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商业经营可以是一个无限游戏，没有一个最终的评分来判断谁赢谁输，企业的最终目标是尽可能久地活在这个游戏里。现在太多人习惯用股价来判断一个公司的表现，但他们漏掉了一点：如果这个生意无法持续，一时的股票价格也可能在一夜之间灰飞烟灭。为了创建一个可持续发展的企业，我们需要重新将注意力集中到如何创新和创造人们需要的产品，而不是为股东创造更多的财富。Simon Sinek 在 The Infinite Game 一书中提出，企业应该树立正当的使命、打造相互信任的团队、拥抱变化、向值得学习的对手学习，这样才能在比赛中获得优势。

树立长远目标​

亚当斯密在国富论中主张企业需将消费者的利益放在第一位。然而，到1970年，Milton Friedman 提出任何企业的首要责任是为企业股东赚取利润。这标志着企业经营目标从以消费者为中心转变为以短期利润和增长为中心。

一个远大的目标应该是能够鼓舞人心并激励人们朝着这个目标去努力的。企业若想长久地经营下去，它们的目标应该围绕着消费者的需求，而非一味逐利。GPS 设备制造商 Garmin 曾宣称它的目标是在参与的每个市场里都成为领头羊，丝毫没有提及客户，难怪它现在的市值仅仅只有 2007 年的三分之一。

打造相互信任的团队​

不信任的企业文化对于企业经营来说是致命的。如果员工不信任公司，他们的工作表现会变差，甚至会采取一些不道德的商业手段。而这一切的最初原因仅仅是员工在遇到一些不确定的情形时，不知道是否应该坦诚说出来。

这正是美国福特汽车公司在2006年以前的情况。当时的CEO喜欢斥责甚至辞去给他带来坏消息的人，自然而然地，员工只会在会议上告知好消息。直到 Alan Mulally 上任后发现了这一情形并开始鼓励每个人报告坏消息，才逐渐扭转了不信任的企业文化。

拥抱变化、向值得学习的对手学习​

无论是在体育世界还是商业世界，一个好的竞争对手能鞭策你提高自身水平、学习新技能。向对手学习能够让企业走得更远。Alan Mulally 刚接任福特汽车公司 CEO 时，福特汽车已经在过去的十五年里丢掉了百分之二十五的市场份额。然而 Alan Mulally 并没有急于开展促销或降低成本，而是开始研究包括 Toyota 和 Lexus 在内的对手，试图弄清楚为什么消费者更喜欢那些车。

同样，当乔布斯发现施乐公司正在开发的 GUI 技术时，他立刻改变了 Apple 原先的计划，决定在新生产的电脑上应用这一技术。如今 GUI 的普及也验证了乔布斯的成功决策。如果当初乔布斯没有拥抱新技术的心态和执行力，这些变革就无法发生。

几个世纪以来，我们的经济始终围绕着实物资产。随着技术的发展，现代经济形式已经发生了变化，经济里最重要的投资和资产越来越多地以非实物形式发生和存在。

包括Facebook在内的市值最高的几大公司，他们的核心资产是软件、品牌及开发能力之类的无形资产，而非地产或工厂。以无形资产为基础建立起来的公司，由于某些特性，其运营方式不同于那些依赖实物资产的公司。从 Capitalism without Capital 这本书中，我们总结了无形资产的三大特征。

1. 快速扩张性​

依赖于实物资产的生意有一个共同的缺点——容易受限。当我们需要更多的产能时，需要投资买入更多的实物资产。而无形资产则不受这样的限制，因此具备短时间内迅速扩张的条件。无形资产的扩张性在科技产业尤为突出。比如一个软件的开发往往能够带来百万计的下载量。这也意味着，越来越多的无形资产密集型企业会发展到令人难以置信的巨大规模。

然而，与这种快速扩张性相伴而来的是垄断的可能性，给初入市场的新公司带来巨大挑战。

2. 高风险和不可恢复性​

实物资产在价值稳定性上优于无形资产。实物资产即使贬值，也总不至于在出售时无人问津，但无形资产就有所不同。无形资产难以计算并且在出问题之后无法恢复，只能作为投资者已经付出且无法收回的沉没成本。

品牌并没有成熟市场：一方面，因为品牌价值难以评估；另一方面，企业的失败往往也使其品牌价值消失殆尽。因此，一个依赖于无形资产的公司一旦失败，之前的所有投入也将付诸东流。所以实际上，无形投资具有极高风险，随时可能一夕成空。

3. 易复制性​

无形资产相对于实物资产更容易复制，所以也能轻易被竞争对手偷走，它可以是一个创意或是一个概念。所以，当一家科技公司创造性地解决一个问题后，总会迅速涌现出大量的模仿者和竞争者。iPhone就是一个很好的例子。而为了争取更大的市场份额，竞争者通常会持续不断地进行技术改进和再次创新。

易复制性也带来了滥用和抄袭问题。无形经济中的政策制定者需要加强对知识产权的有力保护，确保创新者不会因此感到困扰。