本书的核心问题是，为什么大公司打赢了每一场战斗，却输掉了整个战争？
本书的核心答案是，因为大公司擅长做延续性技术，不擅长做破坏性技术。
以下是解释：
什么是窘境？窘境是不得不在两个或者多个选择中做出艰难决定的情境，而其中的选项是决策者在感情上不讨喜的。
什么是技术？输入低价值的产品和服务，产生高价值的产品和服务的过程。
什么是延续性技术？一类技术，用于增强主流消费者看重的那些成熟产品和服务。
什么是破坏性技术？一类与延续性创新价值主张不同的产品，虽然现在可能产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但是它们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性，通常价格更低、性能更简单、体积更小、更方便使用；而其未来增长的 S 曲线会极快地超越主流市场的主流产品。
什么是创新者的窘境？听客户的话只做延续性技术会丧失下一波革命的机会；而自我革命做破坏性技术的机会成本高，相对风险大、短期看不到成果、不会讨好主流客户；所以决策者到底应该怎么选？
在满足第一 S 曲线的同时能否轻易地做第二 S 曲线？难，因为 the evolution of product competition 在每个阶段是不一样的，有四个阶段，分别是性能、可靠性、便捷性、价格。其中组织在每个阶段的能力不一定是互通的。
“不擅长做破坏性技术”意味着大公司完全做不出来破坏性技术吗？不是，他们能够做出来，可是即便做了出来，这些破坏性技术也不适用它们现有市场，而适用这个技术的新市场却尚不明晰或者体量太小，总体而言无法产生短期效益以预测未来的 S 曲线。发现新兴市场必然是一个与失败为伍的过程。
管理破坏性技术变革的指导原则
- 客户和投资者决定企业的资源分配
- 小市场不能解决大企业的增长需求
- 破坏性技术的 S 曲线是难以预测的，无法对不存在的市场进行分析
- 机构的能力不等于机构内部组成能源的能力
- 技术供给不等于市场需求
所以大公司应该如何与小公司竞争？
- 确保破环性创新-独立的机构-市场是 fit 的
- 组织内有足够的资源能够流向这些独立的机构
- 为失败做好准备
- 主动为破坏性创新寻找新兴市场