管理者的杠杆
为什么要引入管理杠杆?
为了高产出。
管理者的产出=自己组的产出+在其影响下相邻组的产出
这意味着,如果管理者不仅仅是“监工”而且是==知识咨询==的话,就能够极大地提高影响力。
因此管理者的概念被拓宽了,任何搜集信息传达信息,知道什么事该怎么办的IC,其实也是管理者。
杠杆加在哪里?管理活动中
-
==搜集信息== 是一切管理活动的前提
- 口头信息源最有价值
- 进度上报更多的是一种约束,写的过程很重要,读的过程不重要
- 去某些地点搜集情报
-
提供信息
-
决策,包括两个方面
- 向未来看
- 对紧急情况的反应
-
助推(nudging) 倡导下属按照偏好的方向行动,但是千万不要形成坚定不移的、清晰的命令。否则就是 micro management
-
==以身作则是最有效的领导方法。好的领导者都是表演艺术家。==
大体来说,以上几乎所有的活动都是通过会议达成的。但是要注意,开会不是一项管理活动,它只是上述活动发生的媒介或者说地点。
如何提高杠杆率?
管理性的产出=组织的产出= 杠杆1 x 活动1 + 杠杆2 x 活动2 + …
为了最大化产出…
- 加速
- 提高杠杆率
- 少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情
为了提高杠杆率…
- 要影响更多的人
- 要影响人长期的行为
- 要提供独到的信息
比如
-
正向杠杆
- 为大组织做提前的计划
- 对要离职的下属的==及时==的劝导
- 为组织引入新知识、技能和价值
- 花费很少时间,却能够对一个 人产生深远影响的活动,比如绩效考核
- 创建备忘录
- 提供独特的技能和价值
-
负向杠杆
- 我是会议的主要参与者,但是毫无准备参加了会议
- 散布绝望的情绪
- 犹豫不决
- 微观管理,或者叫做管理干涉 managerial meddling . 如果管理者给负责人下达一系列细枝末节的指示,这就是干涉。
委任(少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情)
-
委任者和被委任者必须有事情大概该怎么做的共识
-
有意识地控制委任哪些工作,不委任哪些工作
-
==委任而不监察工作就是卸任工作==如何监察?QA (做质检)
- 什么时候做?达到最小附加值的阶段
- 什么频率?根据被委任者的经验水平,和抽样检验的结果
- 监察多少?不要100%而是随机抽检
-
那如何监察被委任的下属做出的决策呢?
- 监察做决策的过程,比如可以做评审会议,然后问问题,看能不能得到令人信服的回答。
-
管理者应该有多少直接下属?
- 大体来讲,6-8,因为
- 管理者应该每周花半天时间在一个下属身上
- 即便管理者没有下属,给内部其他员工提供咨询服务也可以成为全职工作
- 因此,二线管理者直接下属中如果一线经理不够,因该增加IC的下属。
- 大体来讲,6-8,因为
加速
-
提高时间管理能力
-
比如
- 一份文件只经手一次
- 开站立会议
- 工位摆放让背对着门口
-
指导原则
- 搞清楚定死的时间,有哪些事情是在什么时候非做不可的,所有其他弹性的安排要围绕这些做
- 批量处理相似的问题
- 使用日历作为预测和计划的媒介
- 主动去填那些死时间之间的空白
- ==对超出负载的事情说不。一定要意识到,对一件事情说好,就意味着对另一件事情说不。==
- 宽松(slack) - 日程不要安排得太满
- 保持一个“项目库存”,否则的话,管理者一旦有多余的时间,很可能就会干涉(meddling)下属的工作。这些时间本应该放到对未来的规划当中。
-
-
减少打扰。打扰是管理工作的顽疾,怎么办?常规化流程,让工作负载更平滑
- 可控的方法
- 批量处理活动,比如所有人同一时间都开会,同一时间都不开会
- 不可控的方法
- 藏起来不是一个好方法,因为这会让真正的问题累积起来
- 准备FAQ和文档
- 批量处理
- 给打扰者提供其他的选项
- “我现在在做工作,请不要打扰我,直到2:00”
- 设置专门的 office hours 回答问题
- 可控的方法