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作者： 比尔·奥莱（Bill Aulet）（麻省理工斯隆管理学院 & 马丁信托创业中心） 主旨： 本书提供了一个结构化的24步框架，旨在引导创业者系统地识别客户、打磨产品、构建可行的商业模式，从而将一个创意成功地推向市场。每一步都引入了特定的问题、工具和行动，以严谨有序的方式推动创业项目前进。以下是这24个步骤每一章核心内容的分解，包括关键概念、框架和实践指导。

第1步：市场细分 (Market Segmentation)​

目标： 识别并聚焦于一个特定的目标客户群体，而不是试图服务所有人。客户是初创公司最关键的因素，因此这一步旨在决定首先服务哪一群客户。

• 头脑风暴潜在市场： 首先，针对你的创意或技术，广泛构思各种潜在的终端用户群体和应用场景。思考所有可能受益的行业和客户类型。在这个早期阶段，与各类潜在客户交谈，在头脑风暴的同时衡量他们的需求和反应。
• 筛选至6-12个细分市场： 从你宽泛的列表中，挑选出大约6到12个有吸引力的市场机会（每个机会都由特定的终端用户画像和应用场景定义）。对每一个市场，提出关键问题：这些客户是否有预算和付费意愿？你能直接接触到他们吗？他们是否有强烈的购买理由（即存在真实的痛点）？你现在能交付完整的产品解决方案吗？竞争格局如何？如果赢得这个细分市场，是否能为进入其他市场打开大门？以及，服务这个市场是否符合创始团队的目标和热情？
• 进行初步市场调研： 针对最有希望的几个细分市场，走出去访谈潜在客户（以“调研模式”而非“销售模式”）。了解终端用户是谁，他们会如何使用产品。识别他们的痛点、期望获得的收益以及当前的替代方案。确定使用你的产品需要哪些前提条件（例如，配套系统）。找出谁可能是具有影响力的早期用户，并收集关于市场规模和竞争的数据。目标是深入理解客户的世界，并验证真实的机会是否存在。
• 产出： 一份经过充分调研的、包含几个顶级潜在细分市场的清单。建议花几周时间进行这项研究。如果你的业务是多边市场（平台型），则需要为市场的每一方分别进行细分分析。在后续步骤中，你将从这些细分市场中选择一个“抢滩市场”，因此在这一步获得全面的认知至关重要。

第2步：选择一个抢滩市场 (Select a Beachhead Market)​

目标： 选择一个首要的细分市场（即“抢滩市场”）作为最初的焦点。如同二战中的诺曼底登陆，你首先要攻占一个可以主导的抢滩市场，然后向外扩张。

• 选定一个细分市场： 从调研过的6-12个细分市场中，选择最符合你标准的那一个。通常，一个规模不大、需求未被满足且竞争较小的专注市场是初创公司理想的抢滩市场。重新审视第1步中的问题（客户资金、可及性、购买理由、完整产品交付能力、竞争水平、扩张潜力、创始人匹配度），并选择综合得分最高的细分市场。不要过度分析——做出决定并开始执行，比为了一个完美选择而苦恼更重要。
• 聚焦资源： 承诺将所有资源都集中在选定的抢滩市场。抵制同时追逐多个市场的诱惑。通过专注于一个目标群体，你可以精确地为他们量身定制产品和营销，从而更快地取得主导地位。如果你在多个市场之间分散精力，你可能在任何一个市场都无法获得真正的吸引力。
• 优化细分市场定义： 如果可能，进一步缩小细分范围，确保其真正同质化。一个有效的细分市场应满足三个条件：（1）其中所有客户购买相似的产品；（2）他们有相似的销售周期，并以相似的方式期望价值；（3）他们彼此之间会交流（群体内存在口碑效应）。这些标准确保了赢得一个客户可以带动其他客户。
• 规划扩张： 一旦你占领了抢滩市场（赢得该市场相当大的份额），你就可以向相邻的细分市场扩张。如果你的第一个选择结果不佳，你可以转向列表中的另一个细分市场。但最开始，务必保持专注，先赢下抢滩市场再谈扩张。

第3步：建立终端用户画像 (Build an End User Profile)​

目标： 为你的抢滩市场中的目标终端用户创建一个详细的画像。这一步旨在真正理解你的客户是“谁”（作为个人或企业），以及驱动他们的因素是什么。

• 理解不同角色： 认识到每个客户通常涉及两个视角：终端用户（实际使用产品的个人）和更广泛的客户或决策单元（决定并支付购买的人）。通常他们是同一个人（尤其是在消费市场或小企业中），但在许多情况下（尤其是B2B），终端用户并非唯一的决策者。目前，请专注于终端用户的特征——如果终端用户不想要这个产品，购买就不会发生。（完整的决策单元将在第12步进行分析）。
• 选择目标人群特征： 在你的抢滩市场内，确定一个代表你理想目标的特定终端用户子集。市场中的每个人并非完全相同——例如，一个25岁的客户可能与一个50岁的客户有不同的习惯和需求。选择一个足够狭窄的目标用户群，以便你能描绘出一个典型的个人。你不可能“面面俱到”，所以要决定你最想取悦的那一个人是谁。这个决定通常考虑年龄、性别、收入、地点、生活方式等因素。
• 详细描述画像： 写下这个典型终端用户的属性。包括人口统计学信息（年龄、性别、地点等）、行为、动机、需求、恐惧，以及他们一天是怎样度过的。他们有什么目标？他们看重什么？他们目前是如何解决你的产品所针对的问题的？这个画像应该尽可能生动具体，有效地描绘出你客户的生活和心态。如果你团队中有人恰好符合目标画像，可以利用他们的洞察来完善它。
• 使用画像： 这个终端用户画像将指导后续的产品设计和营销决策。它并非一成不变——你会随着了解的深入而不断完善它——但它为你指明了正确的方向，并确保你的项目保持以客户为中心。所有团队成员都应理解这个目标用户描述，因为它将为后续步骤（如确定市场规模和创建人物角色）提供信息。

第4步：计算抢滩市场的潜在市场总额 (TAM)​

目标： 通过计算潜在市场总额（Total Addressable Market, TAM）来量化你所选抢滩市场的收入机会。TAM定义为：如果你的公司在该细分市场达到100%的市场份额，你将获得的年收入。这个数字有助于判断市场是否足够大，以满足你的商业目标。

• 自下而上分析 (Bottom-Up Analysis)： 首先估算你抢滩市场中的终端用户数量。使用自下而上的方法，这种方法更精细、更准确：通过客户名单、行业数据库、行业协会或公共记录等具体来源，统计有多少潜在客户符合你的终端用户画像。尽可能找到具体的数字（例如，某个地区特定规模的企业数量，或符合你标准的个人数量），而不是宽泛的推断。然后，如果适用的话（例如，如果你的客户是一家公司，拥有多个终端用户），估算每个客户账户代表多少终端用户。
• 自上而下分析 (Top-Down Analysis)： 使用市场研究报告和人口统计数据等自上而下的方法来交叉验证你的发现。查看行业报告、人口普查数据或分析师的估算，以验证你的自下而上统计是否在合理的范围内。单独使用自上而下的方法可能会忽略细节，但它为你的自下而上数据提供了一个合理性检查。
• 估算每用户年收入： 确定一个客户（或终端用户）每年能带来多少价值。这通常是你的产品/服务每用户每年的价格。考虑当前的替代方案：客户现在为解决这个问题花了多少钱？你的解决方案将带来多少价值（以节省成本或增加收入的形式）？这有助于设定一个现实的每用户收入。如果你的产品会有重复购买或订阅，请将其考虑在内（例如，月费 × 12个月）。
• 计算TAM： 将终端用户数量乘以每用户年收入，得到TAM（以美元/年为单位）。例如，如果有5万名潜在用户，每人每年能产生100美元的收入，那么TAM就是500万美元/年。奥莱建议，一个理想的抢滩市场TAM应在每年2000万至1亿美元之间——这个规模既有吸引力，又不至于因太大而导致目标不集中。如果你的TAM太小（例如，低于500万美元），市场可能无法支撑一家初创公司；如果它非常大（例如，超过10亿美元），你可能对细分市场的定义过于宽泛，应该进一步缩小范围。目标是得出一个**“保守且可信”**的TAM数字，你可以用数据来解释和证明它。这对投资者和你的自身规划都非常重要。

第5步：为抢滩市场描绘人物角色 (Persona)​

目标： 创建一个单一的、虚构但基于数据的人物角色（Persona），他/她代表了你在抢滩市场中的理想客户。这个人物角色将目标客户人性化，使整个团队都能具体地想象出他们正在为谁打造产品。

• 选择一个真实的人物角色： 理想情况下，将你的人物角色基于一个你访谈或观察过的、与你的终端用户画像非常匹配的真实人物。使用几个人物的综合体或一个笼统的刻板印象效果较差——选择一个真实的个体（或两个人的混合体）来使你的人物角色立足于现实。这样，你就不是在猜测他们的行为，而是拥有真实的数据。
• 收集详细信息： 为这个人物角色写一份事实清单，涵盖个人和职业的详细信息。包括：姓名、年龄、性别、地点、教育背景、职位、收入、家庭状况、日常作息、阅读或观看的内容等。要具体（例如，“王伟，42岁，一家中型科技公司的项目经理，年收入50万人民币，与两个孩子住在上海郊区”）以使人物角色生动。重要的是，列出这个人物角色的购买标准和优先级：在购买解决方案时，他们最关心哪些因素？例如，他们更关心成本、可靠性还是易用性？将他们的首要任务排序（例如，“1. 可靠性，2. 价格，3. 客户支持……”）。这个优先排序的清单将指导后续的产品功能和竞争定位。
• 发现知识空白并验证： 在编写人物角色的故事时，你可能会发现知识上的空白。这些空白突显了你还需要了解客户的哪些方面。回去做更多的访谈，或重新访谈那位人物角色原型，以填补缺失的部分，特别是关于他们的动机和痛点。确保人物角色的画像与多个目标客户告诉你的情况一致，而不仅仅是一个特例。
• 将人物角色作为指南： 与你的整个团队分享人物角色画像，并在决策中参考它。人物角色为你的客户赋予了一张个人化的面孔，帮助从工程到市场的每个人都对目标用户保持一致。当新团队成员加入时，人物角色可以帮助他们了解客户。随着你了解的更多，你可以更新人物角色，甚至在扩展到更多细分市场时创建额外的人物角色。但在初创公司初期，专注于一个主要人物角色以保持清晰。所有产品设计和营销策略都应该用“这是否适用于我们的人物角色，并解决了他们的首要任务？”来检验。

第6步：描绘产品完整生命周期使用场景 (Full Lifecycle Use Case)​

目标： 详细描绘出你的人物角色从认知、获取到使用你产品的完整体验。产品完整生命周期使用场景从客户的视角识别每一步，突出显示支持产品使用所需的摩擦点和要求。

• 可视化客户旅程： 一步一步地思考你人物角色的旅程。他们最初是如何意识到自己有某个问题或需求的？他们是如何听说你的产品的（市场营销）？他们会经历什么样的过程来评估它？他们如何购买（销售流程）？购买后，他们如何安装或开始使用？随着时间的推移，用户体验如何？如果适用，他们如何获得支持？他们会与他人分享产品或影响他人购买吗（口碑/推荐）？记录这些阶段可以确保你正在解决整个客户体验，而不仅仅是购买的那一刻。
• 识别差距或障碍： 通过详细描绘完整生命周期，你可能会发现一些之前没有考虑到的重要因素。例如，如果你的产品难以安装或需要培训，这就是一个采用障碍。如果客户不知道如何了解你的解决方案，市场营销就需要加强。明确地勾勒出客户与产品或公司的每一次互动，从最初的认知到使用后的反馈。使用流程图或故事板来说明顺序和任何决策点。这应该是“视觉丰富的”，帮助你和利益相关者直观地看到客户的体验时间线。
• 从客户的视角出发： 至关重要的是，从客户的视角而非你的视角来编写使用场景。在每个阶段，人物角色看到、想到和感觉到什么？避免陷入描述你如何交付产品的陷阱；相反，专注于他们如何发现和使用它。例如，“人物角色通过同事推荐听说该产品，访问网站了解更多信息，注册免费试用，在使用时体验到[X好处]，遇到[Y问题]，联系支持，最终感到[Z结果]并告诉同行。”
• 产出： 一份全面的客户生命周期地图。这将突出显示你的业务需求（例如，需要某种销售渠道、快速入门指南或推荐激励）。它还揭示了可能“破坏”客户体验的潜在痛点。通过现在就理解这些，你可以设计解决方案（产品功能、客户支持等）来确保一个顺畅的生命周期。完整生命周期使用场景为定义你的产品和业务流程奠定了基础，确保没有重要环节被遗漏。

第7步：制定高阶产品规格 (High-Level Product Specification)​

目标： 设计一个产品的可视化、高阶表示，以满足人物角色的需求，同时避免陷入技术细节。这一步旨在具体化解决方案的外观和功能，确保它与迄今为止收集到的客户洞察保持一致。

• 聚焦于客户利益： 尽管这一步是关于产品的，但它刻意安排在理解客户之后。到目前为止，你已经清楚客户是谁以及他们需要什么。现在，勾勒出产品必须是什么样才能取悦该客户。避免从功能或技术开始的诱惑；相反，应从使用场景和人物角色中推导出产品概念。
• 创建可视化规格： 开发一个非详细的原型或图示——这可以是一张图纸、一个故事板、线框图或一个简单的示意图。其目的是在高层次上捕捉产品的形态和功能。用户界面是什么样的？关键功能是什么（从广义上讲）？用户将如何与之互动？对于实体产品，设计的草图或粗略模型可能很有用。这还不是一个可工作的原型，只是一个可触摸的描绘，用以传达想法。
• 保持高阶： 在这个阶段，不要投入开发一个完整的产品或过于详细的原 Всего. 早期原型可能成本高昂，并可能导致创始人对特定解决方案产生情感依赖。相反，保持简单和灵活——随着你了解更多，你很可能会改变规格。其目的是拥有一个足够具体的东西，以便从团队成员和客户那里引出反馈，而无需实际生产的成本。
• 用它来获取反馈： 将这个高阶产品规格展示给目标客户（例如，在访谈或调查中）和你的团队。务必澄清，你此时不是在销售——你只是想要他们诚实的反应。询问这个解决方案是否能解决他们的问题或融入他们的生活，以及他们看到了哪些担忧或改进之处。这些反馈可以指导优化。规格还能使你的团队在产品的共同愿景上保持一致。请记住，这是一个迭代的步骤——随着新信息的出现，你很可能需要多次重访和完善产品草图。

第8步：量化价值主张 (Quantify the Value Proposition)​

目标： 严谨地计算并阐明你的产品将为客户提供的可量化价值，并用具体指标来表达。一个量化的价值主张能用数字证明，有了你的产品后，客户的生活或业务会好多少。

• 识别首要利益： 回到你人物角色的首要任务（来自第5步）——他们最关心什么结果？你的产品可能有很多好处，但你需要专注于与客户第一优先级最匹配的一到两个。例如，如果你人物角色的主要目标是节省时间，那就专注于你的解决方案如何节省时间（即使它也能省钱或提高质量）。确保你正在解决对他们来说真正重要的事情；否则，即使是一个很棒的功能也可能没有吸引力。
• “现状”与“未来”分析： 量化价值意味着比较客户在使用你的产品之前和之后的情况。描述现状（“as-is”状态）：他们目前是如何解决问题的，这在时间、金钱或其他资源上花费了多少成本？然后描述使用你产品后的未来（“possible”状态）：使用你的解决方案后，这些成本或指标将如何变化？例如，“目前，完成X任务需要5小时和500元。使用我们的产品后，只需要1小时和100元。”两者之差就是你的产品提供的数值价值（例如，“每次节省4小时和400元”）。
• 使其视觉化和简单化： 以清晰、易于理解的形式呈现量化的价值——通常一个简单的图表或图形比较**“之前 vs. 之后”效果很好。重点是在几秒钟内向客户（和投资者）传达价值。然而，要现实和可信：不要过度承诺你无法实现的结果。略微低估然后超出**预期价值，比声称巨大的改进却让人失望要好。夸大的声明会损害你的信誉。
• 广泛使用QVP： 一个坚实的量化价值主张非常有用。它加深了你对产品如何满足客户需求的理解，并成为你销售和营销信息的核心部分。它也为定价提供了基础（你可以将价格定为所交付价值的一小部分）。现在就投入精力去获取真实数据或合理的估算值来支持你的价值指标——这将在你的创业旅程中得到回报。

第9步：确定你的后10个客户 (Identify Your Next 10 Customers)​

目标： 验证你的市场不仅仅是一个人——找到至少10个符合你目标画像的潜在客户，并衡量他们的兴趣。这一步确保你拥有一个可扩展的机会，而不仅仅是一个单一客户的解决方案。

• 列出潜在客户： 编制一份超过十个个人或组织的名单，这些潜在客户位于你的抢滩市场，且符合你的终端用户画像和人物角色特征。利用你的研究、个人网络和早期对话来识别这些目标。他们应该是相互独立的（例如，不都来自一家公司），理想情况下是你尚未深入接触过的，以避免偏见。
• 寻求反馈（而非销售）： 联系这10多个潜在客户。请求一次对话或会议，在会上你可以向他们展示你在第6-8步的工作成果：讲解完整生命周期使用场景、高阶产品规格和量化的价值主张。强调你是在寻求他们的反馈和见解，而不是试图立即向他们销售。保持“调研模式”——多提问、多倾听，而不是推销。例如，询问使用场景是否引起共鸣，产品概念是否能解决他们的需求，以及他们期望获得什么价值，或者价值主张是否看起来有吸引力。
• 衡量热情并寻找规律： 注意这些潜在客户的反应。如果许多人表示兴奋或浓厚兴趣，这证实了你走在正确的轨道上。如果他们只是显得不温不火或礼貌地赞扬，那就深入挖掘——他们真的会考虑采用吗，还是缺少了什么？如果他们对解决方案表现出的是热爱而非仅仅是轻微的喜欢，那就尤其鼓舞人心。注意任何常见的反对意见或建议——这些对于完善你的产品或信息传递来说是无价的。
• 验证或完善人物角色和假设： 在这些对话之后，回顾你学到的东西。这些额外的客户是否符合人物角色？他们的反应是否验证了你的关键假设？如果大部分反馈与你的假设一致（他们看到了价值，有共同的痛点等），你就会对你的人物角色和问题定义的正确性更有信心。如果不是，找出不匹配的地方——你可能需要调整你的人物角色、价值主张，甚至在你找不到10个兴奋的客户时重新考虑你的抢滩市场。在某些情况下，如果一个潜在客户非常感兴趣，你可以在这个阶段要求一份意向书或预购承诺（这仍然是作为兴趣的测试，而不是强行销售）。最终结果应该是，有证据表明一个由多个客户组成的真实市场存在，这也将有助于说服合作伙伴或投资者相信你的项目的潜力。

第10步：明确你的核心优势 (Validate Your Core)​

目标： 识别并验证你的初创公司的核心竞争优势——即你的公司将比任何人都做得更好且难以复制的独特之处。“核心”是让你能够以竞争对手无法做到的方式交付你的价值主张的东西。

• 定义“核心”： 你的核心通常被描述为你的“秘密武器”。它可能是一项专有技术、一个独特的网络、一个特殊的流程，或卓越的领域专长——任何能给你带来可持续优势的东西。重要的是，核心不仅仅是一个功能；它通常是其他人难以迅速复制的基础性东西。它使你能够在你的角色最看重的两个优先级上比任何人都做得更好。例如，也许你有一个精确度显著更高的算法，或者你的团队拥有别人所没有的专利或专有技术，或者你已经建立了一个新来者无法匹敌的用户网络。
• 核心的例子： 奥莱给出的例子包括网络效应（你的产品随着用户增多而变得更有价值，使你占据主导地位——想想社交网络）、世界级的客户服务（提供竞争对手无法比拟的满意度，从而带来忠诚度和推荐）、最低成本（通过效率或规模让你能够以低于他人的价格竞争），或卓越的用户体验/设计作为潜在的核心。注意，有些东西并不是真正的核心：例如，仅仅“率先进入市场”或拥有暂时的技术领先优势可能不会持久。一个核心应该是你可以持续构建和维护的东西。
• 测试核心假设： 到这一步，提出你认为你的项目的核心是什么。然后评估：这个核心是否真的让你能够比竞争对手好得多地交付客户关心的利益？如果你声称某项技术是你的核心，它是否受到保护或在不断改进，以致他人无法轻易追赶？如果客户亲密度是你的核心，你将如何随着规模的扩大而保持这种关系？向导师或行业专家寻求反馈，看你所认为的核心是否有说服力且可防御。如果你不确定，列出多个可能的核心，看看哪一个与客户需求和团队优势最匹配。
• 坚守核心： 一旦确定，你的核心应指导战略决策。整个团队必须意识到它，并努力加强它。你所做的一切都应加强你的核心优势，并且你应该警惕偏离它。奥莱建议，以后改变你的核心是危险的——最好是完善和加强你的核心，而不是大幅度地改变它。总而言之，第10步是关于明确在客户眼中是什么让你与众不同，并确保这种优势是真实且可持续的。

第11步：描绘你的竞争定位 (Chart Your Competitive Position)​

目标： 在对客户最重要的维度上，直观地展示你的产品与替代方案的对比情况。这通过一个竞争定位图来完成，该图聚焦于你人物角色的两个最高优先级。

• 确定两个最高优先级： 回忆一下人物角色的首要购买标准（来自第5步）。找出你的目标客户最看重的两个最重要的利益或属性（例如，他们可能最关心“节省时间”，其次是“成本”）。这两个维度将构成你图表的坐标轴。X轴可以代表一个解决方案在优先级#1上的表现程度，Y轴代表它在优先级#2上的表现程度。越靠近原点(0,0)意味着在该优先级上表现差；越往外则意味着表现好。
• 标出你的产品与替代方案： 在这个图上，为你的产品标一个点，并为关键竞争对手的产品或当前解决方案（包括“什么都不做/维持现状”的选项）标出点。例如，如果优先级#1是“上市时间”，优先级#2是“成本节约”，也许你的产品在时间上非常强（在X轴上靠右），在成本上表现中等偏上（在Y轴上中高位置），而一个竞争对手可能节省更多成本但耗时更长（所以在Y轴上高，在X轴上居中）。理想的位置是右上角——意味着你在两个最高优先级上都表现出色。如果你的产品相对于其他产品不在右上角，这是一个警示信号，你可能需要调整你的产品，甚至重新检查你是否瞄准了正确的细分市场/核心。
• 用客户反馈来完善： 将这个竞争定位图展示给一些目标客户（这可以是你持续访谈的一部分）。询问它是否准确反映了他们看待这些选项的方式。如果客户指出你遗漏了一个重要的竞争对手或错误判断了某个属性的价值，就调整图表。最终的图表应该是对市场格局（根据客户价值观）的一个可信的描绘。这是一个很棒的沟通工具——任何人（投资者、团队）一眼就能看出为什么你的解决方案更优越、更与众不同。
• 利用洞察： 这个练习迫使你从定性的角度阐明为什么你的价值主张比其他的更好。如果你无法在最重要的指标上清晰地将自己置于领先地位，你要么需要打磨你的价值主张，要么重新考虑细分市场/核心。此外，通过了解竞争对手的定位，你可以规划如何针对他们的弱点来宣传你的优势。记住不要过分纠结于竞争对手；专注于客户的需求。但了解竞争定位确保你在市场上有一个制胜的故事。

第12步：确定客户的决策单元 (DMU)​

目标： 识别在你的目标客户组织或家庭中，所有对你的产品购买决策有发言权的关键人物。**决策单元（Decision-Making Unit, DMU）**可以包括终端用户以及其他影响或授权购买决策的人。

• DMU中的主要角色： 通常需要考虑三个主要角色：
  • 支持者 (Champion)： 希望购买产品的人——通常是终端用户或某个深切感受到痛点并为解决方案奔走呼吁的人。
  • 终端用户 (End User)： 实际使用产品的人。在消费者场景中，终端用户也可能是购买者；在企业场景中，终端用户可能是员工，而购买决策由更高层做出。
  • 主要经济买家 (Primary Economic Buyer)： 有权批准花钱的人。这是控制预算的决策者。他/她可能是经理、高管、采购官，或家庭购买中的父母——角色各不相同，但这个角色掌握着财权。
• 其他影响者： 除了这三个主要角色，还要考虑决策中的其他影响因素。常见的包括次要影响者（行业专家、同事或朋友，他们的意见会影响决策）、拥有否决权的人（例如，IT部门可能因安全问题阻止某个软件，或家庭购买中的配偶），以及正式的采购部门或法务/合规部门（如果他们参与供应商审查）。基本上，要找出任何能**推动决策走向“是”或“否”**的人。
• 研究DMU： 通过客户访谈和观察，提问以揭示决策流程。例如，你可以问你的支持者/终端用户：“如果你想采用这个产品，决策会如何做出？谁需要签字批准，谁可能会反对？”。像谁控制预算、还需要谁批准、谁可能会觉得受到这个解决方案的威胁等问题，将帮助你找出DMU成员。一旦确定，绘制出关系图（例如，组织架构图或影响图）来可视化一个购买决策将如何在这个群体中进行。
• 迎合每个角色： 如果支持者或终端用户不是经济买家，你可能需要为那些其他角色也创建迷你的“人物角色”或事实清单。理解他们的动机：CFO关心投资回报率，IT经理关心安全等。你的销售策略应该解决每个利益相关者的关切。到这一步结束时，你应该清楚地知道需要谁的批准才能完成一笔销售，以及那些人中的每一个人需要什么才能点头同意。

第13步：绘制获取付费客户的流程 (Map the Process to Acquire a Paying Customer)​

目标： 详细描绘在你的目标市场中完成一笔销售的逐步流程——从首次接触潜在客户一直到客户付款并获得价值。这个销售流程图确保你理解了穿越DMU的旅程和任何运营障碍，从而可以现实地设计你的销售和营销方法。

• 勾勒销售步骤： 基于你对DMU和客户旅程的了解，列出潜在客户成为付费客户所经历的每个阶段。这通常包括潜在客户生成（你如何找到或吸引初步兴趣）、资格筛选（确定潜在客户的需求和匹配度）、演示或试用、提案/报价、谈判、完成交易，以及售后安装或引导等阶段。在B2B场景中，还要考虑RFP（提案请求）、供应商审批或合同签订等正式流程。对于每个阶段，记下它需要多长时间（销售周期）以及DMU方面有谁参与。
• 包括营销和影响者接触点： 融入客户最初是如何听说你的（营销渠道）以及影响者在其中发挥作用的任何步骤。例如，你的地图可能显示，在初步认知（可能通过广告或口碑）之后，客户会寻求评论或顾问建议，然后联系你的销售代表等。如果相关，还要考虑法规或合规检查点（例如，医疗保健或金融产品在销售过程中可能需要认证或法律审查）。
• 预算和权限检查： 经济买家在哪个环节介入？预算何时分配？了解购买将来自客户的运营预算还是资本预算，因为这会影响时间和流程（例如，资本支出可能需要年度预算批准）。了解这一点有助于你规划销售的时机（例如，与预算周期保持一致）。
• 识别瓶颈和成本： 标记任何潜在的瓶颈或摩擦点——也许某个审批需要3个月，或者购买前需要进行技术集成测试。同时考虑你在每个阶段的成本（这将为接下来的步骤提供信息）。例如，从演示到成交，你的销售团队需要投入多少精力？是否有像参加展会或进行漫长试点这样昂贵的步骤？通过绘制完整流程，你之后可以评估每笔销售的成本以及在哪里可以进行简化。
• 使用地图： 这个销售流程图对于培训你的销售团队、规划营销策略和计算客户获取成本至关重要。如果你能清晰地阐述通往收入的路径，它也会给投资者留下深刻印象。确保与行业经验丰富的人一起检验这个地图的现实性——他们可以验证步骤和时间线是否合理。根据需要进行修订，目标是清晰、现实地描绘出你将如何一步步获取客户。

第14步：计算后续市场的TAM (Calculate the Total Addressable Market for Follow-on Markets)​

目标： 超越抢滩市场，估算在你攻克初始细分市场后可能进入的未来市场的TAM。这一步是可扩展性检查——它展示了长期的增长潜力，并向投资者表明你的初创公司可以变得更大。

• 识别后续市场： 有两种基本的扩张市场类型可以考虑：
  1. 向上销售/交叉销售给同一客户： 你可以向现有客户群销售新的产品或服务（一旦你拥有了他们）。这利用了你将从抢滩市场客户那里建立的信任和数据——也许你可以为他们解决其他相关问题（可以看作是加深关系）。
  2. 相邻的客户细分： 将你当前的产品（或稍作调整的版本）带到一个有相似需求的不同客户细分市场。例如，在一个细分市场占据主导地位后，你可能会进入一个相邻的细分市场、一个新的地理区域或一个有类似痛点的不同行业。这类似于“保龄球瓶”策略——打倒一个瓶子，然后移动到最近的下一个瓶子。
• 列出5-10个潜在市场： 头脑风暴出一个看似合理的后续市场列表。这些市场应该是你的核心优势和产品也能适用的地方，即使需要一些调整。你现在不需要深入研究它们，但要有一个想法，比如“在软件开发者（抢滩市场）之后，我们可以瞄准IT项目经理，然后可能是其他知识工作者等。”目标是大约五个或更多的后续市场；如果你希望吸引大型风险投资，抢滩市场+后续市场的累计TAM最好应超过10亿美元，以显示出“独角兽”的潜力。
• 粗略估算TAM： 为每个后续市场做一个快速的TAM计算（就像你在第4步为抢滩市场做的那样）。这可以更宏观一些（这里可以使用自上而下的估算），因为你不会有那么多细节。其目的是衡量整体机会的大小。也许每个后续市场都是另一个1亿美元的市场，或者你识别出一个巨大的相邻市场。这些数字主要是为了战略方向和展示未来愿景，而不是立即采取行动。
• 保持对抢滩市场的专注： 需要强调的是，这一步只是一个简短的研究和思考练习——你仍然应该将几乎所有的精力都集中在首先赢得抢滩市场。一个常见的错误是过早地追逐多个市场。利用后续市场的TAM分析来确保你不会长期被困在一个小市场中，并向投资者传达一个增长故事。但在运营上，不要分心：在初始市场的成功将使你在时机成熟时更容易攻克后续市场。

第15步：设计商业模式 (Design a Business Model)​

目标： 确定你的初创公司将如何赚钱——即选择一个合适的商业模式来捕获你创造的价值。这包括决定你将卖什么、卖给谁、以及如何卖（一次性销售、订阅、授权等），并确保它与客户需求和你公司的能力相匹配。

• 以客户为中心的思维： 从你的客户和DMU的角度出发。考虑到他们偏好的购买和使用解决方案的方式，什么样的商业模式是合理的？回顾第12步（DMU）和第13步（销售流程）的信息。例如，你的客户期望支付一次性费用，还是可以接受循环收费？他们更可能租用/租赁服务还是直接购买产品？考虑分销渠道（直销、在线、分销商等）可能如何影响你的模式（某些渠道适合订阅或基于使用的模式）。
• 探索模式选项： 发挥创造力；有很多可能的模式。奥莱在书中提供了17个示例模式，包括常见的模式如：一次性预付购买（可能有维护费）、成本加成（价格=成本+利润）、订阅或SaaS（按月/年付费）、授权（付费使用知识产权）、耗材/剃刀刀片模式（低价销售基础产品，通过补充品赚钱）、广告支持、数据转售、交易费（例如，从每笔交易中抽取一部分）、免费增值（基础产品免费，对高级功能收费）等等。列出所有可能适用于你的产品和市场的模式。不要局限于竞争对手的做法——一个创新的商业模式可以颠覆一个市场。
• 没有计划的“免费”不可取： 一个关键警告——“免费”本身不是一个商业模式。仅仅希望获得用户然后稍后变现（没有明确的想法如何变现）是危险的。如果你考虑免费增值或广告支持的方法，要明确规划它如何带来收入（例如，广告模式需要在一个对广告商有吸引力的细分市场中获得大量用户基础，数据模式需要有别人愿意付钱购买的数据等）。
• 选择并完善： 选择最适合你情况的模式，并从概念上测试它。确保通过这种模式，你最终能从一个客户那里赚到的钱（LTV）多于获取他们的成本（COCA）——接下来的步骤将量化这一点。这可能需要一些试验和错误：你甚至可以小规模地试行多种模式，看看客户对哪种反应更好（例如，对不同的测试客户尝试订阅和一次性定价）。但到这一步结束时，要有一个明确的主要商业模式，你将以此为基础继续前进。记住，一旦你有了付费客户，改变你的模式会很困难，所以现在要深思熟虑。模式设计为下一步的定价奠定了基础。

第16步：设定你的定价框架 (Set Your Pricing Framework)​

目标： 为你的产品建立一个初步的定价策略，该策略植根于它所交付的价值，并与你的商业模式保持一致。这是关于定义你将如何定价（高层次上），而不是确切的价格点。

• 基于价值的定价： 基本规则是根据客户价值而非你的成本来定价。计算你的产品提供的货币价值（来自第8步的量化价值主张）——然后通常将你的价格设定为给客户一个强大的投资回报率。一个常见的方法是：确保客户获得的价值是他们支付价格的，比如说，4-5倍（即，如果你为他们节省了1000元，你可能收费200元），这样他们会觉得这是一笔很划算的交易。对于创新产品，永远不要简单地做“成本加成”定价；客户不关心你的成本，只关心他们自己的收益。实际上，要对你的成本保密（甚至你的销售团队也不需要知道确切的利润率）。
• 考虑客户预算和替代方案： 查看你的目标客户如何为此类解决方案做预算（来自DMU研究的信息）。如果你的价格高于典型的预算门槛（例如，一个部门主管可能可以批准1万元以下的采购，超过这个数额需要更高层的批准），你可能需要调整价格以使其更容易被购买。同时研究竞争对手或替代解决方案的定价。如果你提供显著更多的价值，你可能会要求更高的价格；如果进入一个已有既定价格预期的市场，你最初可能会定价一致。不同的客户细分市场也有不同的支付意愿——早期采用者可能愿意为新解决方案支付更多，而主流客户则要求更低的价格。
• 先高价，后调整： 一般来说，以较高的价格开始并提供折扣，比以低价开始然后提价要容易。在产品生命周期的早期，你可能有少数急需解决方案的客户（技术爱好者等），他们可能能容忍更高的价格。你可以用特殊优惠来奖励初始客户，而无需公开设定一个低的标价。随着时间的推移，如果需要，你可以降低价格或推出更便宜的套餐（通过扩大销量可以抵消较低的价格）。但如果你开始定价过低，对现有客户提价可能会引起反弹。所以最初设定一个理想的价格点，并灵活地逐案进行谈判。
• 边学边迭代： 这一步设定了一个框架，但预计你的定价会通过实验而演变。在你与真实客户测试之前，你可能无法最终确定确切的金额（一些初创公司甚至会进行A/B测试定价）。现在的主要目标是确保你的定价逻辑是合理的，并与价值挂钩——这样当你之后计算像生命周期价值这样的指标时，它们是基于理性的定价假设。定价是一个强大的杠杆：做得好，可以最大化你的收入；做得不好，可能会扼杀采用或让钱白白流失。在前进的过程中要不断重新审视定价。

第17步：计算一个客户的生命周期价值 (LTV)​

目标： 计算生命周期价值（Lifetime Value, LTV）——即你期望在一个合理的生命周期内（对于初创公司通常是5年）从一个普通客户身上赚取的总利润。这有助于在与获取成本比较时，判断业务是否在财务上可行。

• 时间跨度： 使用一个标准周期（奥莱建议5年）来预测客户价值。一个客户可能会停留更长时间，但考虑到不确定性，5年是一个实际的计算期限。对于从第0年到第5年的每一年，你将估算来自单个客户的现金流。
• 收入来源： 列出一段时间内来自一个客户的所有收入来源。这包括主要的产品销售（一次性或订阅费）、任何经常性的维护或订阅付款、向上销售到高级功能或附加组件、交叉销售相关产品等。规划出这些收入发生的时间（例如，第0年初始购买，第1-4年续订，第2年额外购买等）。
• 毛利率和成本： 对于每笔收入，确定毛利率（收入减去为该客户提供该收入的直接成本）。使用毛利率而不是原始收入，因为它反映了利润贡献。包括随该客户使用而增加的任何商品成本、服务成本或支持成本。固定开销不包括在此。还要考虑留存率——例如，如果你有订阅服务，也许每年只有80%的用户续订，所以在你的收入流中要考虑一个下降率（留存率）。
• 现值调整： 因为未来的钱不如现在的钱值钱，所以要将未来的利润折算成现值。选择一个反映初创公司风险的资本成本（贴现）率——通常相当高（奥莱建议初创公司为30-75%）。对于客户每年的利润，应用贴现因子（例如，第1年的利润除以(1+利率)^1等）。将第0年到第4年的这些贴现利润相加（如果第0年是初始销售，第1-4年是后续年份）。这个总和就是每个客户的LTV。
• 解读： 这个LTV是一个关键数字。投资者通常希望LTV至少是客户获取成本（下一步计算）的3倍。这个3倍的经验法则为未计算的成本提供了缓冲，并表明你可以通过一个客户赚回你的营销/销售投资并获得利润。如果你的LTV相对于COCA太低，你要么需要增加客户价值（可能通过定价或增加每个客户的销售额），要么需要降低成本。这个计算可能看起来复杂，但它对于理解你的单位经济模型至关重要；奥莱强调要仔细完成它（他在书中对此有清晰的解释）。如果数学不是你的强项，寻求帮助或使用模板——但一定要知道你的LTV。

第18步：规划获取客户的销售流程​

目标： 制定一个详细的销售路线图或“收入引擎”，说明你将如何随着时间的推移接触、销售给和服务客户。这建立在第13步的流程图之上，并包含了流程和成本在短期、中期和长期随着规模扩大可能如何演变。

• 短期（客户获取阶段）： 初期，你的重点是获取第一批客户并验证模型。这通常涉及高接触度的直销努力。你可能只有几个销售人员（或创始人自己）直接联系客户，进行演示，并手把手地引导客户采用。这是资源密集型的——预计你的客户获取成本最初会很高——但这是获得吸引力所必需的。同时也要投资于需求生成：早期的营销可能包括参加会议、运行有针对性的活动、在社交媒体上互动等，以创造认知度和销售线索。
• 中期（规模化销售）： 一旦你有了初始客户，重点转向提高效率并开始规模化。你仍将履行订单并积极引进新客户，但可以开始增加更具可扩展性的渠道。例如，你可能会引入分销合作伙伴或经销商来扩大覆盖范围，特别是对于较小的客户，而你昂贵的直销团队则专注于最大、最有价值的客户。你还将强调客户成功和向上销售——管理现有客户以确保他们满意（留存）并可能购买更多产品（扩张收入）。营销努力可能会扩大（内容营销、推荐计划等），以减少对一对一销售的依赖。
• 长期（维持增长）： 从长远来看，你希望有一个可重复、可扩展的销售流程。你很可能会有一个更成熟的渠道组合：可能有一个针对小客户的自助在线选项、一个合作伙伴网络，以及一个针对企业交易的精炼直销组织。到那时你还会面临竞争，所以要准备根据需要调整你的流程（通过更好的服务或更高效的营销来差异化）。不断优化你如何定位和转化潜在客户，旨在降低COCA并保持LTV > COCA。
• 记录并审查计划： 将所有这些内容以销售漏斗或管道图的形式呈现，并附上指标（例如，转化率、每个阶段的销售周期长度）。确定每个阶段的成本：例如，销售人员薪资、佣金、差旅费、营销渠道费用、支持成本等。一旦草拟完成，与行业资深人士或导师一起审查这个销售模型，以发现任何过于乐观的假设。这个动态计划将指导你如何分配资源到销售/营销，并为客户增长设定预期。

第19步：计算客户获取成本 (COCA)​

目标： 确定在每个阶段（短期、中期、长期），平均获取一个客户需要多少成本。COCA（也称为CAC）源自你的销售和营销费用预测，它对于确保你的COCA将低于你的LTV以实现盈利业务至关重要。

• 使用总成本和客户数： 要计算COCA，请将给定时期内的总销售和营销成本除以该时期内获取的新客户数量。分别为短期（例如，第一年）、中期（接下来的几年）和长期（第4-5年）进行计算。早期，你的COCA可能非常高（甚至可能最初超过LTV），因为你为了获得早期采用者投入了大量资金。随着时间的推移，随着口碑的增长和流程的改进，COCA应该会显著下降。
• 包括所有销售和营销费用： 全面统计成本：销售人员薪资、佣金、差旅费、创始人花在销售上的时间（是的，这有机会成本）、营销支出（广告、内容创作、公关、展会、网站、顾问）——基本上任何旨在获取新客户的费用。注意：不包括与服务现有客户相关的成本（客户支持或留存成本）——COCA专门是关于获取新客户的。例如，如果你在一个季度花了10万元用于营销，20万元用于销售人员（全包），并且在该季度签下了100个新客户，那么你的COCA = (30万元 / 100) = 3000元/客户。
• 使用现实的预测： 基于你在第18步中规划的销售流程来设定你的数字。预测你在每个时期现实地期望能成交多少客户（从有经验的销售人员那里获取输入，以避免天真的预测）。同样，通过列出所有必需的活动（来自第18步的计划）及其成本来预测费用。低估COCA很容易——创始人通常对销售增长的速度过于乐观或忘记某些成本。为了应对这种情况，遵循“低承诺、高兑现”的原则——在估计销售时要保守，在计算成本时要慷慨。
• 分析和改进： 一旦你有了COCA数字，将它们与LTV进行比较。如果在后期，COCA没有舒适地低于LTV（记住3x LTV:COCA的指导原则），请重新思考你的策略。头脑风暴如何降低COCA：你是否可以自动化一些营销，利用更便宜的渠道（社交媒体、电子邮件）而不是昂贵的直销，提高漏斗中的转化率，产生更多的口碑推荐以获得免费的潜在客户等？所有这些都可以降低COCA。目标是找到一条通往盈利的道路，即获取客户能产生净值。通过理解COCA，你正在将你的业务建立在经济现实的基础上——这是在扩大规模之前必不可少的一步。

第20步：识别关键假设 (Identify Key Assumptions)​

目标： 列出并承认你在商业计划中迄今为止所做的关键假设。这些可能是关于客户行为、成本、技术、市场增长等的假设，它们必须为真，你的项目才能成功。明确地识别它们可以让你在下一步中进行测试。

• 回顾每一步的假设： 回顾你在第1-19步的工作，找出你依赖的那些尚未被证实的事情。例如：“我们假设客户愿意为我们的产品支付X元”，或“我们假设销售周期为3个月”，或“我们假设我们的流失率将是20%”，或“我们假设功能A对用户至关重要”。特别注意任何乐观的预测（例如，高毛利率、快速的客户增长）——这些通常是值得测试的假设。
• 专注于关键假设： 并非所有假设都同等重要；优先考虑最重要的5-10个“信念飞跃”式的假设。一个关键假设通常是这样的：如果它错了，将从根本上改变你的业务的可行性或策略。例如，如果你的整个模型都假设价格点为1000元，但市场只愿意支付100元怎么办？这至关重要。如果你假设某项技术可以在6月前开发出来，或者10%的用户会与他人分享产品（病毒式传播），这些也是重大的假设。将这些清晰地列出来。
• 无偏见地记录假设： 在这个阶段，不要担心你如何测试它们，或者你是否确定——只管把它们写在纸上。有时团队会避免写下假设，因为内隐的乐观主义会使他们产生偏见。但是诚实地面对假设是健康的；这不会让你悲观，而是让你严谨。将它们表述为问题可能会有所帮助：“会有X%的网站访问者注册试用吗？”或“我们能以低于Y元的单位成本生产产品吗？”
• 为测试做准备： 这些假设将直接输入到第21步，你将在那里设计测试。到第20步结束时，你应该有一个需要验证的不确定性的优先列表。这个列表成为你降低风险的检查清单。从本质上讲，第20步是关于将商业模式的每个关键方面从“我们相信……”转变为“让我们验证是否……”。

第21步：测试关键假设 (Test Key Assumptions)​

目标： 设计并执行实验，以尽可能快、尽可能便宜的方式验证或反驳你的关键假设。这一步是关于用真实数据取代猜测，从而为你的项目降低风险。

• 优先安排测试： 从第20步的列表中，决定首先测试哪些假设。通常，你先处理风险或不确定性最高的假设（那些如果错了可能会扼杀业务的假设）。你可能没有时间或资源一次性测试所有内容，所以要明智地安排测试的顺序。
• 设计最小化实验： 对每个假设，找出获取证据的最简单方法。你不需要一个完整的产品来测试一个概念。例如：如果你假设客户会支付某个价格，你可以通过要求预订或在该价格下签署意向书来测试。如果你假设某个成本，可以打电话给供应商询价（快速的RFQ）。如果你怀疑某个功能的重要性，创建一个简单的演示，甚至一个模型，看看客户是否对此感到兴奋。关键是经验数据而非观点。
• 让客户参与测试： 许多假设都围绕着客户行为（支付意愿、功能偏好等）。最好的测试涉及实际或潜在的客户。例如，要测试需求，你可以建立一个描述产品的登录页面，看看是否有人注册或点击“购买”（烟雾测试）。要测试他们是否会采取某个行动，可以在一个场景中直接问他们，或者让他们尝试一个手动的人工服务版本。如果可能，在测试期间与客户面对面交流（比如展示一个原型并观察反应）——你会得到更丰富的反馈，包括身体语言和语调。
• 迭代和学习： 如果一个测试证实了一个假设，太好了——少了一个不确定性。如果它否定了一个假设（例如，客户对价格犹豫不决，或者一个功能没有引起兴趣），将其视为一次宝贵的学习。你现在可以进行调整：也许修改产品，瞄准不同的客户群体，或者调整你的定价或商业模式。创业的严谨过程是迭代的；正如奥莱所指出的，你经常需要用新的知识来完善早期的步骤。测试假设补充了你所做的所有市场研究——它弥合了理论与实践之间的差距。到第21步结束时，你应该对你最关键的未知数有了基于证据的答案，让你有信心继续推进业务（或者如果测试揭示了致命缺陷，就进行转型）。

第22步：定义最小可行商业产品 (MVBP)​

目标： 将所有学到的东西结合起来，创建最小可行商业产品（Minimum Viable Business Product, MVBP），这是你的产品中客户愿意付费并使用的最简单版本，从而在小规模上验证你的业务。MVBP是MVP（最小可行产品）概念的延伸，强调客户获得价值、支付金钱并提供反馈。

• MVBP的核心要求： 奥莱为MVBP定义了三个必须具备的条件：
  1. 客户通过使用它获得价值——即它确实解决了关键问题或交付了主要利益（即使是以有限的方式）。
  2. 客户为它付费——这证明了价值对他们来说是值得花钱的（可以是实际支付或强烈的支付承诺）。
  3. 它足以启动反馈循环——产品足够好，客户会积极使用它，你可以从他们的使用中学习以改进它。
• 只构建足够的产品： 利用你的假设测试结果，决定能够交付主要价值主张的最小功能集。再次列出你的关键假设，并确保MVBP的设计能够作为一个整体系统来测试最重要的那些。例如，如果你的产品需要一个移动应用和一个后端服务，你可能只实现一个核心功能就启动，没有多余的装饰，只是为了看看人们是否会使用和付费。抵制范围蔓延——在这个阶段不要有额外的“锦上添花”的功能。每个额外的功能都是另一个可能混淆你的学习或延迟上市的变量。
• 特殊情况（双边市场）： 如果你的商业模式涉及两个不同的客户群体（例如，一个有买家和卖家的市场，或一个有用户和广告商的广告支持模式），你需要确保MVBP能同时满足双方。通常一方是免费的（用户），另一方是付费的（广告商等）。在这种情况下，奥莱建议：对于主要的（免费）用户，MVBP必须提供价值并鼓励持续使用（要求#1和#3），而对于付费客户，它必须提供价值并且他们付费（#1、#2、#3）。换句话说，整个系统需要展示一个可行的商业模式的迷你版本（例如，足够多的用户吸引到一个付费的广告商——证明这个概念是可行的）。
• 尽快将其交付给客户： MVBP应尽快开发并交付给你目标客户的至少一部分。目标是在真实条件下看看“狗是否会吃狗粮”（第23步）——即人们是否真的会使用这个解决方案并为之付费。像对待实验一样对待MVBP：它不是你的最终产品，而是对你在市场中集成的假设的测试。一旦它到了客户手中，收集反馈并准备好快速迭代。

第23步：证明“狗会吃狗粮”​

目标： 证明真实客户会在真实世界环境中购买并使用你的MVBP。这一步是关于获取客户吸引力的证据——即你的解决方案解决了一个问题，以至于客户愿意为之付费并实际采用它。

• 启动并观察： 将你的MVBP发布给你的早期客户（这可以通过试点项目、beta版发布或销售你的前几件产品来实现）。观察发生了什么：客户是否确实在为它付费（即使是小额或折扣价）？他们是否如预期那样使用它？俗语“狗吃狗粮”意味着你的目标用户（“狗”）正在狼吞虎咽地享用你推出的产品（“狗粮”），这在小规模上证实了产品与市场的匹配。
• 收集使用和参与数据： 现在是时候衡量一切了。有多少用户真正定期使用产品？频率如何？他们使用或忽略了哪些功能？他们会回来吗（留存率）？同时监控倡导行为：他们会告诉别人或邀请同事吗（口碑）？高的参与度和推荐是真正价值的强烈信号，甚至可以通过病毒式效应帮助降低你的COCA。
• 验证支付意愿： 确认价值交换（支付）的发生至关重要。如果你免费提供MVBP以测试使用情况，现在尝试开始收费，哪怕只是一点点。最终的证明是收入——即使是少数几笔真实的销售或付费订阅也表明商业模式是可行的。如果人们喜欢产品但不会付费，你可能需要调整模式或定价。奥莱指出，在这个阶段你把价格定在哪里不如他们愿意支付一些费用这个事实重要——你以后可以微调价格。早期客户的付费是一个巨大的验证。
• 诚实地分析反馈： 不会一切都完美。收集定性反馈：客户喜欢或不喜欢什么？有什么未满足的需求或建议？识别反馈或使用数据中的任何趋势。至关重要的是，对自己诚实地看待结果。如果参与度低或客户对支付犹豫不决，不要为之辩解——相反，找出原因。也许产品需要改进，或者你瞄准了错误的客户群体等。“狗不吃狗粮”的情况，现在发现并迭代，远比扩大一个有缺陷的产品要好得多。当你确实看到强劲的接受度时，你就可以自信地向前迈进。

第24步：制定产品规划 (Develop a Product Plan)​

目标： 在有了概念验证的基础上，制定一个将产品规模化的计划——增加功能、提高质量，并扩展到后续市场。这最后一步是关于在保持专注的同时，规划未来的发展路线图。

• 优化产品（聚焦抢滩市场）： 回顾所有你刻意从MVBP中保留的功能和想法。现在决定接下来要实现哪些，以使产品对于抢滩市场来说更完整。优先考虑那些解决MVBP用户反馈或对于保持竞争优势所必需的功能。确保质量——当你增加功能时，保持高标准，因为早期用户的看法将塑造你的声誉。修复在MVBP阶段发现的任何错误或用户体验问题。目标是将MVBP转变为一个完全健壮的产品，能够满足更广泛的抢滩市场（而不仅仅是早期采用者）。
• 规划后续市场： 重温你的第14步分析。根据当前的成功，选择下一个目标市场（或产品扩展）应该是什么，并勾勒出如何接近它。这可能涉及轻微的产品修改、新的营销策略或针对该细分市场的额外功能。为每个后续市场起草一个迷你计划：那里的价值主张和人物角色是什么，是否需要对产品或商业模式进行更改？然而，错开这些扩张——你可能决定一次只攻克一个后续市场。对每个新细分市场都使用同样严谨的方法（24个步骤中的许多步骤可以为新市场重复使用）。
• 平衡增长与现有客户： 一个警告：在向前规划时，不要忽视把你带到这里的抢滩市场客户。继续为他们提供优质服务，因为他们是支持扩张的基础（以及现金流和信誉的来源）。这是一个棘手的平衡——你必须同时保持你的第一个市场满意和运营健康，并且推动未来的机会。产品计划应包括你将如何分配资源，以确保在进行新开发的同时，抢滩市场保持强劲。
• 迭代计划： 认识到任何长期计划都可能发生变化。奥莱提醒我们，随着你的成长，你很可能会多次修订你的计划。市场可能会演变，新的竞争对手出现，或客户需求发生变化。因此，将这个产品和市场扩张计划视为一个活文件。它提供了方向和里程碑（例如，“到第四季度，发布带有X功能的2.0版本，明年进入B市场”），但要保持敏捷。你在这24个步骤中应用的严谨纪律应该作为一个学习和迭代的循环继续下去。从本质上讲，第24步不是一个“终点”，而是规模化执行的开始——凭借对你业务的全面理解，你现在已经准备好有条不紊地成功增长。

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这24个步骤中的每一步都建立在前一步的基础上，形成了一个从创意到蓬勃发展的初创公司的完整路线图。通过遵循这种严谨的方法——从识别专注的客户和量化解决方案的价值，到设计可行的商业模式并在市场中进行测试——创业者可以显著提高他们成功的机会。这个过程是迭代的；在后续步骤中的学习往往会回过头来完善早期的假设。但有了这个框架，你就拥有了一个系统地创建、完善和扩展创新产品的工具包，将一个初步的想法转变为一个可持续的业务。