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迈克·艾萨克（Mike Isaac）的《超蓬勃：优步之战》这本书是一部纪实性编年史，记述了优步（Uber）如何从一家初创公司蜕变为全球叫车巨头，以及其崛起所依赖的激进策略，最终如何也导致了公司的巨大动荡。本书以优步的联合创始人兼前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）为中心，追溯了从2009年到2017年优步危机以及2019年首次公开募股（IPO）的过山车式发展轨迹。全书深入地讲述了优步的故事，让读者沉浸在关键事件中，并介绍重要人物——从风险投资家到优步工程师，再到监管机构——同时探讨了初创公司文化、领导者的过度行为、道德冲突以及更广泛的硅谷心态等主题。

第1章：X次幂​

故事开篇以一个生动的场景，描绘了优步在其鼎盛时期“努力工作、尽情玩乐”的理念。2015年10月，优步包机将数千名员工送往拉斯维加斯，参加一场名为“X次幂”（X to the X）的盛大庆祝活动。这次活动的契机是：优步达到了一个重要的里程碑——据报道，其总预订量达到了100亿美元——对于一家成立仅六年的初创公司来说，这是一个近乎神话般的成就。

首席执行官特拉维斯·卡兰尼克身穿“卡兰尼克教授”（Professor Kalanick）的服装（戴着实验服和书呆子眼镜），在好莱坞星球度假村的舞台上向他的团队发表演讲。在频闪灯和震撼人心的音乐中，他公布了14项核心企业价值观，声称这些价值观将定义优步的文化。

这并非一次普通的员工会议，它更像一场狂欢派对和集会。优步不惜重金：这场为期一周的派对有惊喜表演（碧昂丝以一笔不菲的优步股票酬劳在其中一晚担任主唱）、无限量开放式酒吧、豪华酒店客房，甚至还给每位员工发放了预付信用卡用于赌博和娱乐。优步在这场活动上花费了超过2500万美元现金——这是其A轮风险融资总额的两倍多。一位惊叹的与会者将这场活动形容为“壕得一塌糊涂”，它浓缩了这场盛大庆典中那种无所顾忌的奢华。

然而，就在他们狂欢的同时，优步的领导者们也清醒地意识到这种奢靡行为会引来何种关注。公司公关人员悄悄地指示员工不要在拉斯维加斯穿任何带有优步品牌标志的服装，甚至暂时从电子邮件账户中移除了优步的标志——此举意在对窥探的目光隐瞒是哪家公司在举办这场奢靡的盛会。这种保密行为的必要性，暗示着优步与批评者之间那种好斗的关系：这家年轻的公司已经因其不惜一切代价取胜的态度而臭名昭著，而在罪恶之城举办的一场盛大派对，只会加剧外界对这家科技初创公司肆意妄为的看法。

在舞台上，特拉维斯·卡兰尼克展示了优步的价值观——包括“永远保持干劲（永不懈怠）”、“超蓬勃”和“冠军心态”等概念——这些价值观是硅谷座右铭的变体，正如一位记者所说，它们是“亚马逊企业价值观经由‘兄弟会俚语’翻译引擎加工而成”。卡兰尼克崇拜亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），并研究了亚马逊的14条领导力准则，然后以优步自己那种前卫的风格来效仿它们。例如，亚马逊宣扬“客户至上”（Customer Obsession）和“行动导向”（Bias for Action），而优步的价值观清单则包括“大胆下注”（Big Bold Bets）和“踩脚趾”（Toe-Stepping，意指员工不应害怕挑战权威或同事以取得成果）。其中最核心的理念是“超蓬勃”，旨在象征无拘无束的热情和不惜一切代价达成目标的态度。这个词也因此成了本书的书名，它在优步内部被自豪地用作描述公司强烈进取心和侵略性文化的词语。

这段故事，是优步内部文化鼎盛时期的一次爆炸性展示。它像一个成功的邪教，将勤奋工作与享乐主义交织在一起。这是一个令人瞠目结舌的硅谷过度行为的例证：一家尚未盈利（事实上，2015年优步为了推动增长，每年亏损约20亿美元），但手握巨额投资者资金的初创公司，选择用一场摇滚乐队级别的派对来奖励员工。这种奢侈行为凸显了一个核心矛盾——优步的领导者们真心相信这种庆祝是理所当然的，甚至是保持团队“超蓬勃”所必需的，但他们也知道，局外人可能会认为这是一种不负责任或傲慢的行为。优步14项价值观的揭晓尤其具有启示性。它展示了卡兰尼克对文化建设的痴迷——为员工创造共同的语言和身份认同——但这些价值观本身读起来就像是对科技界虚张声势的一种讽刺画。像“永远保持干劲（永不懈怠）”和“精英制与‘踩脚趾’（即不惧挑战权威）”这样的词语，后来因鼓励残酷竞争和容忍不当行为而备受批评。在故事的开始，我们看到特拉维斯·卡兰尼克的人格是如何深深烙印在优步身上的：大胆、鲁莽、不妥协。它也预示了未来将会发生的许多伦理和文化冲突。优步早期的成功让其团队感觉无坚不摧——“世界第一”——而拉斯维加斯这场活动则同等地捕捉了那种狂喜和傲慢。

第2章：一位创始人的诞生​

要理解优步的发展轨迹，就必须理解特拉维斯·卡兰尼克的个人经历。故事回溯到卡兰尼克的早期职业生涯，揭示了早期的失败和纷争，是如何塑造了这位后来执掌优步的好斗的企业家。在优步之前，年轻的特拉维斯在互联网泡沫时期联合创立了一家名为Scour的点对点文件共享初创公司。Scour与Napster有些相似——它允许用户搜索和下载视频和音乐——并吸引了风险投资家（VC）以及（不祥地）娱乐行业的关注。但好景不长。2000年，唱片公司和电影制片厂以侵犯版权为由起诉Scour，索赔2500亿美元，这实际上压垮了这家公司。更糟糕的是，Scour自己的一位早期投资者背叛了卡兰尼克的团队——好莱坞大亨迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）不仅撤回了支持，还加入了对他们的诉讼。卡兰尼克在二十出头时，眼睁睁看着他的第一家初创公司在诉讼和被他视为投资者背叛的事件中走向破产。

Scour的经历留下了深深的伤痕。特拉维斯觉得自己被那些他认为以融资承诺引诱他、然后又抛弃他甚至转而敌对的风险投资家伤害了。他发誓再也不会让投资者将他赶出公司或占他的便宜。这种耿耿于怀的心态，成了他一个决定性的特质：他变得极度保护自己在未来任何创业中的控制权。事实上，书中指出，卡兰尼克从Scour的废墟中重生，既苦涩又坚毅——他决心下次在与那些有权势的资助者打交道时，要**“成为那个手握王牌的人”**。

在Scour之后，卡兰尼克有了第二段创业经历，他创办了一家名为Red Swoosh的初创公司，该公司开发用于传输大型媒体文件的技术。Red Swoosh取得了更温和的成功——经过多年的挣扎，特拉维斯在2007年以约1900万美元的价格卖掉了它。这并没有让他成为科技名人，但确实让他在二十多岁时就成了百万富翁，给了他一些喘息空间和信誉。更重要的是，Red Swoosh提供了一个领导力实验室，让特拉维斯进一步磨练了他强硬的管理风格。他学会了如何精简运营和进行艰难的谈判，但同事们也回忆说，他不屈不挠，有时甚至冷酷无情——这些特质在优步身上戏剧性地重现了。

2008年，Red Swoosh被出售后，卡兰尼克发现自己有些无所事事——这是一个在硅谷被戏称为“休息和套现”（resting and vesting）的阶段，一个创始人已经兑现了股票，正在寻找下一个大项目。他在家里举办创业者聚会（他称之为“果酱窝”），并投资和建议了几家初创公司。命运在2008年末敲响了门，当时一位朋友——加勒特·坎普（Garrett Camp），一位成功创业者，他联合创立了内容发现网站StumbleUpon——分享了一个想法。坎普曾去过巴黎，在一个下雪的夜晚，他经历过找不到出租车的挫败感。他向特拉维斯建议，如果能用智能手机一键叫车会怎么样？坎普设想了一个豪华轿车分时服务，这在2009年演变成了UberCab。特拉维斯对此很感兴趣，并以项目顾问和导师的身份加入。

UberCab在旧金山起步，这座城市以出租车短缺而闻名。2010年中期，坎普和他的第一位雇员瑞安·格雷夫斯（Ryan Graves），推出了一款测试版应用，让少数朋友可以通过它召唤黑色轿车。它立即在科技圈人士中大受欢迎。格雷夫斯这位年轻的运营奇才成为了首席执行官，负责日常事务，而卡兰尼克则在一旁提供建议。但随着UberCab越来越受欢迎，特拉维斯参与的程度也越来越深。到了2010年末，卡兰尼克的热情和激进愿景，使他最终接过了首席执行官的缰绳，取代了瑞安·格雷夫斯（后者大方地让位，并在公司担任了另一个职位）。从那时起，尽管他不是从第一天就在那里，但卡兰尼克毫无疑问地成为了优步的领导者。

早期的冲突也开始显现。就在UberCab正式推出几周后，旧金山公共交通管理局和加州公共事业委员会就向UberCab发出了停业令，理由是它在运营未经许可的出租车服务。特拉维斯的反应奠定了基调：UberCab没有遵从，而是简单地将名字改成了“Uber”（去掉了“Cab”），并继续运营，辩称它是一个连接乘客和司机的技术平台，而不是一家受出租车法律约束的交通公司。这种法律上的“偷天换日”——本质上是创新速度快于法律的跟进速度——成为了优步的标志。

特拉维斯·卡兰尼克的故事，其实是硅谷磨难学校的一个缩影。这里的主要人物——特拉维斯、加勒特·坎普和瑞安·格雷夫斯——强调了优步并非由一位创始人独立构思，而是多种想法和人格碰撞的产物。特拉维斯的过去使他充满了偏执和好斗，这渗透到了优步的文化中。他在Scour之后对风险投资家产生的不信任，促使他以一种赋予他巨大控制权的方式来构建优步（例如，给自己发行了超级投票权股票，并保留了严格的信息知情权）。这意味着，即使优步后来筹集了巨额资金，特拉维斯仍然保留了近乎绝对的权威——这种安排既促成了优步的大胆扩张，也导致了他的行为不受约束。这一部分还展示了特拉维斯是如何在优步中找到他的使命的。在经历了失败和不温不火的成功之后，优步是他获得救赎和伟大的机会，他以狂热的热情追求它。在旧金山与监管机构的早期小规模冲突，预示着优步先违反规则再寻求原谅的策略。它体现了一种更广泛的硅谷趋势：“先搞破坏，再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令，这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神，赢得了那些厌倦了现状的乘客（谁不想看到一个过时的系统被挑战呢？）和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而，它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之，这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄，而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第3章：后流行乐时代抑郁症​

这个略显神秘的标题，指的是互联网泡沫破裂之后的时期——在本例中，是21世纪初互联网泡沫破裂的余波——以及一位创业者在经历了一段旋风般的成功（或失败）之后，可能会感到的个人低迷。故事深入探讨了特拉维斯在2007年卖掉Red Swoosh之后的生活，探索了他是如何应对那种解脱、财富和不安的复杂情绪的。当时他刚满30岁，已经经历过繁荣和萧条，现在他口袋里有钱，但没有明确的目标。朋友们说他旅行、沉浸在爱好中，并在科技圈里社交——同时也在寻找“下一个大项目”。这是一个具有反思性的部分，它展示了特拉维斯最脆弱、也许也是最人性化的一面：一个有抱负的年轻人，但暂时不确定自己的方向。

与此同时，《超蓬勃》还提出了优步填补了空白的理念——既在特拉维斯的生活中，也在市场上。在2008年至2009年间，随着智能手机的普及，一种基于应用和按需服务的“新经济”正在萌芽。加勒特·坎普的UberCab概念恰逢其时。一旦特拉维斯意识到优步的潜力，他最初不愿再次领导一家初创公司的想法就烟消云散了。叙事很可能涵盖了特拉维斯在2010年左右决定全身心投入优步的决定，这标志着他后成功时代低迷（“抑郁症”）的结束，和一个全新、全神贯注的新使命的开始。

我们对优步早期的艰苦创业日子也有了更多了解。优步当时还不是那个巨头；它只是一个为争取业务而努力运营的小公司。瑞安·格雷夫斯，优步的第一位员工兼首席执行官，被塑造成一位无名英雄，他组建了许多早期团队和运营。有一个趣闻是，格雷夫斯是通过回复特拉维斯寻找总经理的一条推文而加入优步的——这是硅谷喜爱的那种偶然巧合的招聘故事。在格雷夫斯和坎普的领导下，优步悄悄地测试其服务，主要服务于旧金山的科技精英们，他们很高兴能通过一个应用随时召唤一辆私人轿车。

然而，随着使用量增长，传统出租车行业开始注意到它。故事记述了一些早期的对抗：例如，旧金山的出租车公司和市政官员抱怨优步违反了出租车法规。在这个阶段，优步在法律灰色地带运营的策略变得显而易见。该公司辩称它不是出租车服务（因为司机是独立的，乘客通过一个软件平台叫车），但监管机构坚持认为优步的行为就像一个出租车调度，需要遵守法律。这种创新与监管之间的紧张关系——本质上是优步声称自己是一个旧法律无法完全适用的革命性新模式——是优步策略的基石。这不仅仅是在旧金山；不久之后，优步在纽约和巴黎等城市也面临停业令或直接被禁。每一次，卡兰尼克的优步都会反击，通常是通过动员其用户向市政官员施加政治压力。

这一系列故事，为我们提供了一座从特拉维斯过去到优步未来的桥梁。特拉维斯生活中的“后流行乐时代”低迷，反映了初创公司故事中一个常见的主题：最具驱动力的创始人，在找到一个能点燃他们的使命之前，通常会感到不安。对于卡兰尼克来说，优步就是那个使命——它让他从任何自满情绪中清醒过来。这强调了硅谷的创始人崇拜：像特拉维斯这样的人，在经历了一次失败的创业和一次微不足道的成功之后，可能被认为是“有缺陷的商品”，但在硅谷，经验（即使是负面的）受到推崇，东山再起总是指日可待。本部分对优步起源的探索，也触及了一个颠覆性想法生根发芽的兴奋感。用通俗易懂的话来说：优步用炫酷的新技术（一个智能手机应用）和一种新颖的方法（将汽车视为一种共享资源），解决了一个实际问题（打车难）。这是一个能让人们点头并说“为什么以前没有人想到这个？”的那种“灵光一闪”的故事。但这一部分也毫不讳言地暗示了前方的风暴——即优步的创新，使其与远在技术出现之前就已制定的法律产生了冲突。优步早期决定尽管存在法律不确定性，仍要继续前进，这反映了更广泛的硅谷趋势：“先搞破坏，再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令，这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神，赢得了那些厌倦了现状的乘客（谁不想看到一个过时的系统被挑战呢？）和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而，它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之，这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄，而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第4章：新经济​

随着故事发展，优步从一家艰苦创业的公司，转变为一个更大运动的象征——“零工经济”的兴起以及所谓的“Uber for X”时代。优步不仅仅是另一家公司；它成为了一个新经济模式的典型代表，该模式利用技术大规模地实现按需、灵活的服务。这一部分记录了优步在旧金山之外的快速扩张，以及它如何动摇了传统交通和劳工模式的根基。

在证明了在一个城市的概念可行后，优步开始了激进的逐城扩张。卡兰尼克喜欢将优步的增长描绘成一场几乎是民粹主义的革命——优步进入一个城市，并立即赢得那些厌倦了昂贵、低效的出租车的市民的青睐。通常，模式是这样的：优步的启动团队未经许可就进入新市场，开始招募乘客和自由职业司机，然后实际上是在挑战城市监管者来关停他们。早期，这导致了戏剧性的僵局。例如，当优步在纽约市推出时，它与出租车和豪华轿车委员会发生了冲突；在巴黎，优步面临着愤怒的出租车工会的抗议。也许最著名的是，在2014年，优步在俄勒冈州波特兰非法运营，促使市政官员进行卧底行动——但优步有一个秘密武器来规避他们（稍后会详细说明）。优步的剧本很清晰：让足够多的用户爱上这项服务，你就能获得对抗监管者的筹码。当服务受到威胁时，政客们将面临来自快乐的优步乘客的压力。

书中以一两个这样的冲突为例。一个可能的例子是：波特兰的对决。迈克·艾萨克的书（在序言中）以波特兰官员试图抓捕违法运营的优步司机，却遭到挫败的场景开头。优步设计了一个名为Greyball的工具——本质上是嵌入在应用中的一段软件代码——它可以识别监管官员，并为他们提供一个虚假的应用版本，从而阻止他们叫到车。这意味着，如果一位城市检查员打开优步，汽车会看起来在附近，但会持续取消或永远不会到达。Greyball是一个聪明但极具欺骗性的策略：它允许优步在一个数字单向镜背后运营，扩大其足迹，而监管者们则在一旁怒不可遏，无法执法。当波特兰的交通局长发现优步如此胆大妄为时，他感到异常愤怒——但在优步看来，这是生存和“颠覆”的体现。

“新经济”主题的另一个方面是，优步如何帮助开启了任何人都可以利用他们的时间和资产来赚钱的想法。成千上万的普通人开始注册成为优步司机，被那种可以按照自己的时间表赚取可观收入的宣传所吸引。优步将自己定位为一个平台，而不是一家雇佣员工的出租车公司，在这个平台上，“创业者”（司机）可以经营自己的小生意，提供乘车服务。这是2010年代更大转变的一部分，Airbnb也对房屋租赁做了类似的事情。书中可能会提到，优步和Airbnb经常被相提并论，被视为共享经济的先驱，它们利用技术将供给（司机或空余房间）与需求（乘客或旅行者）进行匹配，并从中抽成。最初，这种模式因其高效和灵活性而备受赞誉。乘客们喜欢它的便利性，而且价格通常比传统出租车更低。司机们则珍视赚取额外收入的机会。投资者们则热爱其可扩展性——优步进入一个新城市的速度，远快于一家出租车公司的发展速度，因为它不需要购买汽车或雇佣全职司机。

在这个阶段引入的关键人物包括大卫·普劳夫（David Plouffe），奥巴马总统的前竞选经理，优步在2014年聘请他来帮助应对政治反弹。普劳夫的加入，表明优步正在成为一股需要高层策略师来驾驭的政治力量。此外，本地优步经理（通常被称为总经理）也作为扩张战中的“步兵”出现——像奥斯汀·盖特（Austin Geidt）这样在新城市启动优步的人，展示了执行卡兰尼克愿景的年轻、不懈的员工队伍。

优步与监管机构的摩擦，以及其快速扩张，将镜头拉远，揭示了公司对整个行业和既定规范的颠覆。对于普通读者来说，它解释了优步不仅仅是一个更酷的出租车应用——它从根本上改变了我们对服务和工作的看法。“零工经济”这个术语得到了去神秘化：它指的是优步帮助创造的劳动力市场，在这个市场中，工人是独立承包商，承担“零活”（在优步的例子中是提供乘车服务），而不是拥有固定时间表的传统雇员。其好处是便利和选择，但这种模式也引出了大问题：劳动权利、工作保障、医疗保险或带薪休假等福利怎么办？优步最初通过将司机归类为非雇员来回避这些问题。这成为了一个争论点，并预示了后来关于优步司机究竟应该被视为雇员还是承包商的法律斗争。

监管冲突说明了创新与监管这一更广泛的主题。优步的态度被其一位早期员工在与Lyft竞争时的一句话所概括：“法律不是写下来的，而是被执行的。”换句话说，如果你能逃脱惩罚，那么实际上它就是合法的。这种黑客式的思维在科技初创公司中很常见——有时会带来积极的变化（迫使过时的法规现代化），但也可能被视为对民主规则制定的蔑视。优步与城市的斗争成为了媒体奇观，是硅谷“快速行动，打破常规”（借用Facebook以前的座右铭）理念的典型代表。对于支持者来说，优步代表着进步，打破了出租车行业的垄断，提供了更好的服务。对于批评者来说，优步是傲慢的科技公司的典型，它横冲直撞地进入社区，不尊重当地法律或现有工人的生计。这一部分捕捉到了这种剧变，展示了优步既是富有远见的开拓者，也是社会和经济混乱的煽动者，而社会尚未完全准备好应对这些。

第5章：向上流动的停滞​

本书批判性地审视了向上流动的梦想，并以优步司机们面临的现实，来对抗这个承诺，揭示了公司飞速崛起与其背后驱动者的挣扎之间日益扩大的鸿沟。“向上流动的停滞”（Upwardly Immobile）这个标题是对“向上流动”（upwardly mobile）这个词的戏仿，暗示着对许多司机来说，为优步工作并没有给他们带来所希望的更好生活。

在优步早期，司机的收入确实可观；优步通过对乘车费用进行大量补贴来吸引客户，同时又通过给司机高薪来招募和留住他们。但随着竞争加剧（尤其是与Lyft的竞争），以及优步追求增长，它反复削减车费和司机奖金，以吸引更多乘客并压倒竞争对手。每一次车费削减，都意味着司机必须工作更长时间才能获得同样的收入。许多司机发现自己原地踏步甚至倒退——因此是“向上流动的停滞”。这一部分分享了那些司机们的经历，他们曾将优步视为一个机会，但后来却将其视为一个剥削性的平台，让他们只能勉强糊口。

一个引人注目的事件，是2017年特拉维斯·卡兰尼克与一名优步司机的争吵视频。2017年初，一位资深的Uber Black（高级服务）司机法兹·卡梅尔（Fawzi Kamel）在送卡兰尼克时，鼓起勇气向这位首席执行官抱怨，优步豪华轿车级别的车费下降正在损害司机的收入。对话变得激烈起来。卡兰尼克明显感到恼火，他告诉司机“有些人就是不喜欢为自己的烂事负责”，暗示司机的困境是其自己的过错。司机反驳说优步不公平地削减了价格。卡兰尼克生气地反驳说生活并非总是公平的，然后 abruptly 离开了车。他不知道，整个交流都被录了下来，并随后公之于众（在YouTube上疯传）。这段视频向全世界展示了许多司机早就了解的特拉维斯的一面——对那个让优步运转起来的劳动力视而不见。这对优步来说是一场公关灾难，加剧了外界对公司领导层冷酷对待司机的看法。

书中也深入探讨了优步内部是如何看待司机的。在公司演示和讲话中，特拉维斯和其他高管经常将司机称为“供给”，而不是合作伙伴或人——这本质上是一种可被管理的商品。这种非人化的术语，反映了优步数据驱动的方法：司机是算法中的数字，需要被优化，而不是需要被培养的员工。优步的系统会用激励措施（比如达到乘车目标的额外报酬）来吸引司机，然后一旦司机适应了，就会立即取消或改变这些激励措施——这种持续的猫鼠游戏，让许多司机感到被操纵。

到了2010年代中期，世界各地的司机都在表达不满：应用内不允许小费（很长一段时间优步都反对给小费，与Lyft不同）、算法决策缺乏透明度，以及任意的“停用”（因各种原因被踢出平台）且很少有申诉机会。一些司机在网上甚至现实中联合起来进行抗议或提起诉讼。其中一个里程碑式的案件是加州的一场集体诉讼，辩称优步司机实际上是雇员，有权获得福利和费用报销。优步最终在2016年提出了1亿美元的和解方案，但法官认为其不足而予以驳回，关于工人分类的斗争持续了多年。

这一部分是对现实的检视——它注入了优步劳动力的视角，这部分在迄今为止的叙事中有些隐形。它迫使读者面对优步便利性背后的人力成本。这场讨论对普通读者来说非常容易理解，因为它触及了许多人能理解的问题：谋生、与老板打交道（即使是一个算法老板），以及对自己的工作感到被尊重（或缺乏尊重）。简单来说，优步对待司机就像机器中的一次性零件，这引发了道德问题。优步坚称其司机是看重灵活性的独立承包商（合作伙伴）——确实，有些人是这样。但许多人感到他们最终两头不讨好：既没有独立性（因为应用严格控制了他们工作的方方面面），也没有传统工作的保障。

这与一个更广泛的硅谷问题相关联：科技公司经常将工人重新定义为“用户”或“合作伙伴”，以规避劳动法并削减成本。这样做很高效，但公平吗？这一部分不一定给出了明确答案，但通过突出个别司机的故事，它对优步的崇高承诺提出了质疑。它展示了“不惜一切代价增长”可能意味着将成本推给最脆弱的人。从文化角度看，优步对待司机的方式，导致了其到了2017年时声名狼藉。当高管们庆祝数十亿美元的估值并举办华丽派对时，司机们正在发推特#DeleteUber（删除优步）并抗议低薪。卡兰尼克与司机争吵的视频，尤其是一个象征性的转折点——甚至连特拉维斯后来也承认，他对法兹·卡梅尔的态度让他“感到羞耻”，并承认在事件后他需要“作为一个领导者而改变”。在宏大叙事中，这一部分强调了优步的革命带来了严重的附带损害。它挑战读者去思考：如果颠覆一个行业只是为了创建一个新的工人底层阶级，那值得吗？这个问题不仅对优步，对整个零工经济都具有重要意义。

第6章：“让建设者去建设”​

一个核心价值观——“让建设者去建设”（Let Builders Build）——旨在赋予优步产品团队快速创新的权力。在实践中，它体现了优步以工程为中心、高度激进的文化。本书深入了优步的办公室，审视这种文化是如何被培养的，以及它有时是如何脱轨的。它是关于内部动态：决策是如何做出的，员工被鼓励如何行事，以及那种“不惜一切代价”的态度，是如何越过道德或法律界限的。

在优步，“让建设者去建设”本质上意味着为那些正在构建优步产品和服务的人移除障碍。如果法规是障碍，那就想办法绕过它们（正如我们看到的Greyball）。如果公司内部的谨慎声音是障碍，那就忽略或排挤他们。这句座右铭暗含着对官僚主义、流程和任何可能减缓增长的事物的蔑视。优步雇佣了许多年轻、激进的工程师和经理，他们在这种优胜劣汰的环境中茁壮成长。许多人被优步的飞速崛起和改变世界的内部口号所吸引。好处是，这个组织能够以惊人的速度推出新功能或在新城市启动服务。缺点是，日益增长的混乱和缺乏监管——“建设者”的项目有时在没有考虑后果的情况下就上线了。

一个由建设者驱动的越界行为的突出例子，是优步与科技巨头苹果之间的秘密互动。2015年，优步的iPhone应用正在做一件偷偷摸摸的事情：它在秘密地**“指纹识别”iPhone**——即使优步应用被删除，也会留下一个持久的数字标签，这样优步就可以通过识别之前被禁止的设备来防止欺诈。在优步看来，这是一个解决问题（在某些市场猖獗的账户欺诈）的聪明方案。但它违反了苹果的隐私规则。为了隐藏这一点，优步的工程师甚至对苹果位于库比蒂诺的总部进行了地理围栏——本质上是编程让应用在检测到它在苹果园区网络上时，不显示指纹识别行为，希望苹果自己的员工不会察觉。尽管如此，苹果还是发现了。2015年初，蒂姆·库克（苹果首席执行官）召见了特拉维斯·卡兰尼克进行会面。根据艾萨克的报道，库克语气平静但坚定，告诉卡兰尼克“我听说你们一直在违反我们的一些规则。”然后他要求优步立即停止指纹识别，否则将面临从App Store下架的后果。对于依赖iPhone用户的优步来说，被踢出苹果平台将是致命打击。卡兰尼克，通常很鲁莽，显然被库克的最后通牒吓到了，并同意遵守。这个轶事很有启发性：它显示了优步倾向于挑战底线，直到被更强大的力量迫使其后退。在优步内部，像这样的策略（违反苹果规则来解决问题）是受到赞扬的，直到它们威胁到公司的存在。

书中还强调了优步的安全和数据实践。由于“建设者”被赋予了自由空间，优步内部的数据访问系统相当开放。公司的一个名为“上帝视角”（God View）的工具，允许员工在地图上看到正在进行的乘车服务及其乘客的化名——最初是用于在启动派对上炫耀公司活动。但许多员工都有访问权限，它也遭到了滥用。在2014年左右的一次事件中，一名优步高管据称未经允许追踪了一名记者的乘车路线，只是为了炫耀这个工具的能力。像这样的故事引发了人们对优步随意对待隐私的警惕。优步当时的回应是温和的（承诺实施更好的协议，同时否认任何普遍滥用），而不是立即锁定数据访问。这再次源于“建设者”的心态：数据是为了被挖掘和使用；对隐私的担忧是次要的。

来自高层的基调是这里的重点。特拉维斯·卡兰尼克的领导风格在推动增长方面亲力亲为，但在设定界限方面却出人意料地放任。他鼓励团队之间的竞争，据报道他喜欢雇佣那些“忙碌”因子很高的人——有时甚至容忍人力资源部门所说的“杰出的混蛋”，只要他们能带来成果。优步有一个排名和淘汰的绩效考核系统，表现最差的员工会被定期淘汰，这让每个人都处于紧张状态。公司的价值观，比如“精英制与‘踩脚趾’（即不惧挑战权威）”，明确告诉员工，为了表明观点或完成任务，挑战甚至冒犯他人是可以接受的。在内部，这滋生了一种角斗士般的氛围，可能激发创新，但也带来了恐吓。例如，员工们曾讲述，性别歧视或大男子主义的行为被忽视，因为那个人是“顶级表现者”。其中一个价值观，“永远保持干劲（永不懈怠）”，鼓励员工疯狂努力工作，并不惜一切代价推动公司前进——在某些情况下，这意味着，只要能给优步带来优势，可疑的道德行为也可以接受。

深入了解优步的企业文化，既引人入胜又令人不安。对于普通读者来说，这是一个例子，说明一个公司的价值观和口号可以强烈地塑造行为——有时是以意想不到的方式。“让建设者去建设”听起来很赋权（谁不想让有创造力的人做他们想做的事？），但没有制衡，它就成了无视规则和规范的借口。苹果事件就是一个完美的例证：一个优步“建设者”找到了解决技术问题（欺诈）的方法，但这样做公然违反了他们所依赖的平台规则。优步需要苹果这个外部权威来约束它——这表明优步的内部治理并没有踩刹车。

这一部分反映了一个更大的硅谷问题：科技例外论。优步的团队相信他们必须打破规则才能实现伟大的创新——他们认为正常的规则（无论是苹果的还是政府的）并不完全适用于他们，因为他们正在建设未来。这种态度可以促进快速进步，但也可能为不当行为辩护。重要的是，通过强调这些做法，艾萨克的书邀请读者质疑硅谷“黑客文化”的道德观。聪明的工程技术在什么时候越界变成了欺骗？一个叫车公司，因为它正在努力“建设事物”，所以就可以监视监管者或对手机进行指纹识别，这可以吗？优步的文化经常模糊这些道德界限。

从商业角度看，你可能会辩称优步的内部文化在它不再有效之前是有效的。它在短短几年内建立了一个价值700亿美元的公司，推翻了世界各地的出租车垄断——显然，建设者们正在建设一些非凡的东西。但同样的文化也埋下了优步内爆的种子，正如后面章节将展示的那样，当不受约束的侵略性导致丑闻时。简而言之，优步是一个高速运转的创新引擎，但几乎没有安全阀。这既令人兴奋，又有点像看着一辆高性能汽车开始失控打滑。

第7章：风险投资界最高的男人​

比尔·格利（Bill Gurley），这位来自Benchmark Capital的著名风险投资家，被誉为他那一代最有影响力的投资者之一。他个子很高（6英尺9英寸），因此有了本章的标题，同时在优步的故事中他也是一个高耸的人物。本书对格利以及他与优步和特拉维斯·卡兰尼克之间关系进行了人物侧写——这种关系始于师徒情谊，最终却以一场高风险的背叛（或拯救，取决于你的视角）收场。

格利在优步初创时期就发现了它，并立即产生了浓厚的兴趣。作为一名经验丰富、思维敏锐的风险投资家，他长期以来一直推崇“市场”业务——那些本身不生产产品，但创建平台来连接买家和卖家的公司。优步完美地符合这个模式：它不拥有汽车，也不雇佣司机为员工；它建立了一个乘车服务市场。格利在优步身上看到了全球重塑城市交通的潜力——本质上，这是一次投资于“交通界的谷歌”的机会。2011年，格利主导了优步的A轮融资，据报道约为1100万美元，这使Benchmark获得了重要股份，而他也获得了优步董事会的一个席位。从那时起，格利成为了特拉维斯·卡兰尼克的主要顾问和早期支持者。

早期，格利和卡兰尼克关系融洽。格利欣赏卡兰尼克的毅力和远见，而特拉维斯则尊重格利的经验。格利以他的博客和对科技趋势的直言不讳而闻名——他是一位思想领袖，可以增强优步的可信度。在格利的注视下，优步呈指数级增长，筹集了越来越大的融资（Benchmark也一路追加投资）。格利经常在媒体和Benchmark内部为优步辩护，因为它不断卷入争议，他真心相信公司的长期价值。

然而，随着优步的估值飙升到数百亿美元，以及卡兰尼克 的权力和自我意识随之膨胀，裂痕出现了。格利虽然支持增长，但也倡导可持续的业务和良好的治理。到了2015-2016年，他开始越来越担心优步的文化和特拉维斯的判断。像埃米尔·迈克尔（Emil Michael）挖掘记者黑料的事件、有毒的兄弟会文化传闻、以及为对抗Lyft和海外扩张而进行的巨额开支——这些都让格利感到担忧。他开始质疑特拉维斯是否能足够成熟，来运营一家优步这种规模的公司。

在财务上，格利对优步的亏损感到震惊——尤其是在中国，优步在与竞争对手滴滴的补贴战中每年烧掉10亿美元。他推动特拉维斯聘请一位首席财务官（CFO）——这对于一家准备上市并需要财政纪律的公司来说，是典型的举动。但特拉维斯抵制，不想要一个监视他开支的“看门人”。紧张关系加剧。格利开始怀疑特拉维斯的“冠军心态”（那种不懈地赢得每一场战斗的驱动力）最终可能会扼杀公司，或者至少会毁掉他的投资回报。

故事记述了一些董事会内的戏剧性事件。例如，众所周知，比尔·格利曾私下与特拉维斯交谈，敦促他有所收敛并考虑做出改变，但遭到了拒绝。有一次，格利写了一篇关于“烧钱率和年轻首席执行官犯下大错误”的警告性博客文章，许多人将其解读为对卡兰尼克的暗讽。到了2017年初，随着优步的危机层出不穷，格利发现自己处于一个不舒服的境地：他深切地（在财务和情感上）投资于优步的成功，但却对其领导者失去了信心。

这一部分提供了房间里那位“成年人”的视角。比尔·格利代表了那种既崇拜又审视创始人的硅谷投资者原型。最初，格利就像一位教练，鼓励特拉维斯的激进打法。优步的成功验证了格利的哲学：巨大的市场 + 无畏的创始人 = 巨大的回报。但当事情出了差错时，格利不得不面对这种哲学的阴暗面。这一部分反思了现代初创公司中创始人与投资者之间的权力平衡。在2010年代，出现了一种“对创始人友好”的投资趋势——风险投资家们给予创始人更多的自由和控制权，相信富有远见的创始人是成功的关键（受史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格等故事的启发）。而优步是这种对创始人友好过度的典型代表：卡兰尼克拥有几乎不可撼动的控制权，这使他免受批评或改变的呼声。

对于普通读者来说，格利的故事引入了这样一个观念：即使是那些为优步提供资金的人，也存在道德和战略上的担忧。并不是只有“局外人”看到了优步的缺点——内部人也看到了。格利在优步的旅程，凸显了如果风险投资家不发声，他们可能会成为不良行为的帮凶——毕竟，即使争议不断增长，他们也仍然向优步注入资金。但它也展示了一个临界点：当投资者最终说“够了”的时候。实际上，他们担心如果公司不做出改变，优步的长期价值将会被摧毁。这成为了风险投资家们在一家备受瞩目的初创公司中，罕见地罢免创始人首席执行官的案例，这在整个硅谷引起了震动。这一部分通过描绘格利和卡兰尼克之间从师徒关系转变为紧张对峙的过程，为那场清算埋下了伏笔。它强调了一个教训：当增长至上时，治理往往会受损，但最终当一家公司“超蓬勃”地冲向悬崖时，总得有人为此负责。

第8章：二人舞​

“Pas de Deux”（二人舞），这个法语词恰当地描述了优步与Lyft之间复杂而激烈的竞争。本书深入探讨了这两家叫车公司，是如何进行一场激烈的竞争探戈，并共同塑造了彼此的战略和命运的。优步总是更大的那一方，但Lyft的存在，极大地影响了优步的行为。这场竞争不仅仅是商业上的，它还是个人和文化上的。

从2010年代初开始，Lyft就将自己打造成优步的对立面：友好、古怪、有原则。Lyft的司机在车上挂着毛茸茸的粉色小胡子装饰；乘客被鼓励坐在前排，并与司机进行碰拳。Lyft宣扬一种“社区”氛围。相比之下，优步一开始则是光滑、专业的黑色轿车（优步最初的形象更偏向奢华，而Lyft则开创了在普通汽车中进行点对点叫车的先河）。但一旦优步推出了UberX服务，直接与Lyft更便宜的乘车服务竞争，战争就开始了。

故事记述了优步针对Lyft采取的一些秘密手段。其中一个臭名昭著的内部代号为“SLOG行动”的行动，涉及优步的特工们叫Lyft的车，然后试图将那些司机招募到优步——甚至大规模地叫车然后取消，以挫败Lyft司机。优步还据称创建了虚假的Lyft乘客账户，以收集Lyft的覆盖范围和定价数据。本质上，优步将Lyft视为敌人，对其进行监视和破坏。Lyft指责优步进行了数万次虚假叫车请求；优步则反驳说Lyft的员工对他们也做了类似的事情（双方都否认不当行为，但后来的证据有力地显示了优步通过SLOG和一个名为“地狱”（Hell）的程序（我们之前提到过）所做的协同努力，后者可以以数字方式追踪Lyft司机）。

这场竞争也延伸到了文化和公关领域。特拉维斯·卡兰尼克在公开场合嘲讽Lyft，有一次他用一个粗俗的笑话，将Lyft的小胡子标志比作他的男性特征（这凸显了优步常常带有的那种兄弟会文化）。Lyft的联合创始人约翰·齐默（John Zimmer）则会强调Lyft如何关心司机并遵守规则，暗示优步并非如此。在媒体报道中，这几乎是一种好人与坏人的叙事——当然，从本质上讲，两者都是激进的初创公司。

因为优步和Lyft主要在美国进行竞争，这一部分可能会重点介绍一些特定的战场城市，比如旧金山（他们的主场）、纽约或洛杉矶，在那里的促销战非常疯狂。在那些日子里，乘客们享受着高额折扣和促销，因为每家公司都试图吸引他们。司机们则两边都兼顾——通常同时为优步和Lyft开车以最大化收入。优步对竞争痴迷，甚至考虑过收购；有时有传言说优步可能会试图收购Lyft以结束竞争，但这些谈判（如果有的话）从未实现。

这里的关键人物：特拉维斯·卡兰尼克和埃米尔·迈克尔策划着优步的行动，而约翰·齐默和洛根·格林（Logan Green），Lyft的联合创始人则与他们对立。这是一种风格的冲突：特拉维斯是鲁莽的霸凌者，而洛根和约翰则是叙事中更温和、更有原则的类型。书中还提到了投资者们也在选边站：例如，比尔·格利的Benchmark最初投资了优步，而另一位风险投资界的重量级人物，彼得·蒂尔（Peter Thiel）的Founders Fund，则投资了Lyft，据报道他对优步的肮脏手段感到愤怒。

这场读起来像硅谷肥皂剧的竞争，揭示了两个在同一领域的公司，都坚信自己是真正的创新者，并参与了日益残酷的滑稽动作。对于普通读者来说，这是一次深入了解竞争如何能将公司推向道德底线之外的机会。这并非优步独有；商业竞争可能非常激烈（想想可口可乐与百事可乐），但在这里，科技与现实世界的交织使其变得尤为尖锐。当优步的人打电话取消Lyft的订单时，这不仅仅是账面上的数字——它意味着Lyft司机浪费了时间和金钱，而乘客也叫不到车。优步内部对这些策略的辩解似乎是：“我们必须赢，Lyft必须输”——一种非常零和心态。

在文化上，优步与Lyft的斗争也突出了硅谷一个有趣的方面：创始人之间的恩怨和模仿式竞争。优步看到了Lyft的创新（使用普通汽车的点对点叫车服务）并复制了它们（UberX）——这在科技界是一个常见做法，功能和想法被迅速克隆。Lyft看到了优步在黑色轿车和后来的全球扩张上的成功，并试图模仿其中一些。他们像跳舞一样，彼此回应着对方的动作——因此是“Pas de Deux”。在更广泛的评论中，可以说这种竞争在短期内使消费者受益（更便宜的乘车服务，持续的服务改进），但也滋生了“不惜一切代价增长”的心态，这导致了优步内部的问题。为了在季度报告中超越Lyft，优步承受着不可持续的补贴压力，或许也因此更愿意越界（在法律或道德上）。

另一个启示是：这一部分显示优步的战斗，不仅仅是与监管者或传统等外部力量的对抗；它也是与一个同行的初创公司的战斗。硅谷通常有多个玩家在竞争——而最终占据主导地位的那个将获得巨大回报（正如优步在很大程度上做到的那样，因为Lyft在全球范围内仍然小得多）。但这场竞争也可能消耗一家公司。优步为了扼杀Lyft而烧掉数十亿美元的补贴，或参与道德上可疑的破坏活动，最终都加剧了书中记录的动荡。

Brad Jacobs是美国著名的连续创业者和企业领袖，40多年来创立并运营了多个市值十亿美元级的公司。在这本于2024年1月出版的著作《How to Make a Few Billion Dollars》中，Jacobs总结了自己数十年的商业经验，将其“如何打造几十亿美元企业”的智慧凝练成逐章展开的具体策略和理念。他以谦逊而务实的口吻分享了从 重塑思维 到 把握趋势、从 并购扩张 到 团队建设、从 高效会议 到 企业文化 等方方面面的心得，揭示了自己如何带领团队创造股东价值的秘诀。本报告将按章节对书中内容进行解析，每章详述其核心观点、主要案例和精彩细节，并引用书中关键人物的原话，帮助中文读者深入理解Brad Jacobs的商业智慧与实战策略。

为便于了解Jacobs的商业背景，下表概览了他迄今创立的主要企业及其成就：

公司 / 创业阶段	领域	创立时间	成果与去向
Amerex Oil Associates	石油经纪（能源贸易）	1979年	Jacobs 23岁时白手起家创立。4年内年撮合交易量达47亿美元；率先将纽约/芝加哥期货市场与伦敦/休斯敦现货市场价格差套利。1983年将公司成功出售获利退出。
Hamilton Resources	石油贸易	1984年	Jacobs移居伦敦后创立的石油贸易公司，年营收约10亿美元。通过原油贸易、易货交易等多种方式盈利。
United Waste Systems	固体废物管理（环卫）	1989年	抓住垃圾处理行业快速整合趋势进入该领域。1992年公司上市，5年内成为全美第5大废管企业；1997年以25亿美元出售给行业龙头Waste Management。上市期间股价年复合增长率55%，表现超标普500指数5.6倍。
United Rentals	工程设备租赁	1997年	把握基建施工设备租赁的行业空白创立公司，当年上市。创立13个月即并购数百家当地租赁商成为全球最大设备租赁公司。如今其股票较初始价上涨超过100倍，被称为“100倍股”。
XPO Logistics	物流运输与供应链	2011年	通过并购整合和技术赋能，将一家年营收仅1.75亿美元的货运公司扩展为全球顶尖物流集团。2011–2022年间股价上涨32倍；在2010年代末期跻身《财富》500强中表现最好的股票第7名（联合租赁则排名第6）。2021–2022年进一步拆分出两家独立上市公司GXO（合同物流）和RXO（货运经纪）以释放价值。
GXO Logistics	合同物流（XPO拆分）	2021年	由XPO分拆而成，成为全球最大的纯合同物流服务商之一。Jacobs担任董事长。
RXO	数字货运经纪（XPO拆分）	2022年	由XPO分拆而成，以公司自研技术驱动的货运经纪平台，Jacobs担任董事长。
QXO, Inc.	建材分销	2024年	Jacobs于2024年6月创立的新公司，不到一年内即通过并购成为北美最大屋顶材料和防水建材分销商。Jacobs出任董事长兼CEO。

以上非凡的创业经历为Jacobs在书中提供实践案例奠定了基础。接下来，我们将逐章解析他在本书中传授的经验与理念。

第1章：重新调整你的思维模式（Rearrange Your Brain）​

核心观点： Jacobs认为，要想获得惊人的商业成就，首先需要彻底重塑自己的思维方式。他强调培养一种不同于常人的“大脑配置”，即敢于追逐巨大目标并把困难视为机遇的心态。在本章中，他分享了如何通过心理训练和认知转变来打造通往成功的“大脑底层操作系统”。

• 拥抱问题，视挫折为机遇： Jacobs开篇就坦陈自己在44年职业生涯中“几乎犯过商业上所有可能的错误”。然而，这些失误恰是宝贵财富，使他学会从中提炼成功之道。他强调，遇到问题时切勿退缩，“问题其实是一种资产，不该躲避而要迎头赶上”。他的商业导师Ludwig Jesselson曾在一次午餐上对他语重心长地说：“要想在商业世界赚钱，就要习惯问题——商业其实就是不断寻找问题、拥抱甚至享受问题，因为每个问题都是清除障碍、逼近成功的机会。” 这句话令Jacobs茅塞顿开，从此逢难题先兴奋，视之为创造价值的契机。

• 重塑思维的练习： Jacobs提倡运用认知行为技巧来锻炼大脑的韧性。例如，当焦虑袭来时，他会自问：“最糟会怎样？我该如何应对？如果朋友有类似担忧，我会建议他怎么办？”通过这种换位思考，拉开自己与焦虑源的心理距离，从而更客观冷静地寻求积极解法。他还练习将不舒适的情境重新框架：把挑战看作待解的谜题、未琢磨的钻石原石，以积极角度对待逆境。Jacobs直言：“生活往往充满不适，但如果能将不适的事物转化为可利用的资源，你就能成就许多事”。他建议读者进行各种思想实验来“扩张思维疆界”——比如想象宇宙从大爆炸到如今的演化史，以宏观视角看待眼前问题的渺小；又如设想自己处于无限可能的多元宇宙中，打破思维定势的束缚。这些练习旨在**“重新排列你的大脑”**（rearrange your brain），让思维跳出常轨，为实现巨大的目标做好准备。

• 将失败的恐惧转化为动力： Jacobs坦承，尽管已功成名就，但他从不自满，始终怀有**“对失败的健康恐惧”**来时刻激励自己保持敏锐。这种适度的危机感让他在决策时更加谨慎周全，避免傲慢或松懈。同时，他提倡一种“辩证思维”（dialectical thinking）的心态——从不同角度审视问题，容纳看似矛盾的多重观点。这种开放灵活的思维模式有助于在复杂多变的商业环境中做出理性判断。

• 设定远大且具体的目标： Jacobs强调，“想赚大钱，就要敢想大钱”。你的目标应大到超出当前自认为可能的范围，因为宏大的愿景本身会激发潜能，反过来帮助你达成目标。他建议读者具体描绘成功的图景：“要赚多少钱？什么时候实现？到手财富后的感觉如何？会拿这些钱做什么？改善谁的生活？”通过如此具体的愿景，驱动自己全力以赴。Jacobs甚至让人想象“几十亿美元堆满舞厅”的景象，然后问自己能提供哪些商品或服务来把那个房间变成自己的。同时，他告诫聚焦最重要的梦想，排除无关干扰——“如果我当初什么都想做，反而不会成就任何大事。一定要收窄焦点，专注于最重要的梦想，并屏蔽掉其他杂音”。

• 案例：500万美元教训的“激进接受”： Jacobs用亲身经历诠释“直面现实”的必要性。在90年代末，他敏锐捕捉到美国即将大规模投资基建（美国《21世纪交通基础设施法案》）的信息，便大举收购道路施工相关的设备租赁公司（如路障、锥筒供应商），等待风口到来。然而计划不如现实：联邦拨款最终仅零星落实了三分之一，他预期中的市场爆发并未出现。这时，Jacobs做出了艰难但理性的决定——及时止损。他“激进地接受”了判断失误的现实，以大约5亿美元的总损失将此前收购的资产出售清理。Jacobs坦言这决定“非常痛苦，却是当时最好的出路”。通过承认并纠正错误而非执著赌下去，他避免了更严重的后果。这一案例彰显了他所说的**“毫不拖延地正视和接受现实”**的心态：与其浪费时间懊悔或掩饰错误，不如果断承认、吸取教训并向前看。

本章小结： Jacobs在开篇强调，思维方式的升级是创造巨额财富的起点。要想“赚到几十亿美元”，先要学会像亿万富翁那样思考：勇于设想巨大的目标，拥抱挑战和问题，将失败视作通往成功的垫脚石。在实践中，这意味着不断训练自己的心智——用更宏大的视角看待困难，用理性的工具管理情绪，用坚定的信念专注于最重要的事业。正如他所言，这种经过“重新布置”的大脑将成为你实现非凡梦想的强大引擎。

第2章：抓住主要趋势并乘势而上（Get the Major Trend Right）​

核心观点： 在Jacobs看来，选对大趋势，比把任何细节都做对更重要。本章集中讨论如何识别并把握行业中的重大趋势，尤其是技术变革所带来的机遇和挑战。他主张成为“未来学家”，洞悉行业的牛熊走向：**“如果你踩准了大的趋势，即使过程中有不少失误，最终仍能获得成功。”**这也是他一再取得巨大成就的秘诀之一。

• 大趋势决定大格局： Jacobs引用其恩师Ludwig Jesselson的金句：“生意上很多事即使搞砸了只要大趋势踩对了仍能赚钱”。他将这箴言奉为圭臬。在进入每个新行业前，Jacobs都深入研究可能威胁或助推业务的主要趋势。他举例说，早年创业时就发现**“科技无处不在”，几乎所有行业的发展都受技术进步影响，有时甚至颠覆性地改变游戏规则。因此，他大量成功源自于传统行业的创新**——通过引入自动化、数据分析、信息共享等技术手段，改造那些尚未充分拥抱科技的领域，实现效率飞跃。

• 评估行业的未来潜力： 进入一个行业前，Jacobs会评估其可扩张性和增长空间。他自问的一些关键问题包括：该行业规模是否足够大，是否有路径从几百万规模做到数百亿？行业增速是否远高于GDP，以保证公司“只要参与就有增长”并有更大跃升空间？在现有成本和价格结构下最低盈利门槛如何，未来利润率提升的空间多大？行业结构上，大公司是否享有规模经济等优势？能否通过内生增长或并购实现扩张？收购标的通常估值倍数几何，和自己公司潜在估值倍数相比有无足够“差价”可赚？（Jacobs指出，在“滚木聚雪”式并购战略中，公司资本成本与收购价估值之间的套利空间是价值创造的最大杠杆，其次才是提高经营效率。）此外，还要问：有无潜在技术颠覆的风险或机遇？例如，有没有可能用自动化、AI等提高效率、降低人工成本？AI在这一行可能带来哪些积极或负面影响？这些问题的答案决定了行业是否值得大举进入。

• 全面调研与信息获取： 为了洞察趋势，Jacobs展示了一套**“三步研究法”：广泛自学行业 → 提出重要问题 → 拜访顶尖专家。他首先尽可能汲取书面资料**：翻遍行业期刊、商业报道、公司年报、分析师研究，甚至浏览招聘网站上的员工评价来了解业内风貌。同时，订阅相关新闻（如用Google Alerts）并观看行业领袖的访谈和演讲，以掌握一手信息。过去他会跑去图书馆查资料，如今则带领一支聪明的团队筛选海量数字信息，并记下观察所得，为下一步做准备。接下来，他列出尚未解答的关键问题，拜会业内最有见地的人——包括成功扩张业务的同行CEO（他积极利用自己在商界的人脉，如商会俱乐部，能引荐各行业龙头）、活跃该领域的投行家（熟悉交易和融资动态）、风险投资人（擅长洞察各领域大势）、大型投资机构的基金经理（有投资成败的教训可供借鉴）、行业协会和专业记者（往往更为客观严谨）等等。他坦言这一步更偏爱面对面深入交流，“贴近行业呼吸”，从中印证并深化自己的判断。

• 理性分析与判断： 在大量信息输入后，Jacobs和团队会对资料进行客观梳理，避免一时流行或个人偏好左右决定。他们列出每个备选行业的优缺点，用词云等工具提炼出信息中反复出现的主题，以此找出行业在投资获利方面的内在强项和缺陷。经过这一系统研判后，Jacobs会自问最重要的问题：“我认为这个行业未来5年、10年会往哪个方向走？”他深知，答案几乎必然牵涉到技术，尤其是人工智能的进展。因此，在做出行业进入决策时，他格外关注科技趋势对行业的长期塑造作用。

• 挖掘客户未来需求： Jacobs分享了一个实用技巧：直接问客户，他们理想中的“未来技术”是什么样。他会鼓励客户大胆畅想“不受成本限制、任何技术皆有可能”的完美解决方案，从而激发出平时未曾表达的潜在需求。这些天马行空的想法会涌现出大量思路，团队再对其按影响力、成本和回报进行评估，筛选出最有价值、回报率最高的创意，列入开发清单并合理设定预算。这种方法让创新有章可循，又不失想象空间。同样地，Jacobs也会向员工和供应商征集他们的“梦想技术”建议，以提升内部效率和合作体验——因为他深知，一线员工和合作伙伴往往最了解产品和流程中的改进空间。

• 案例：捕捉行业趋势的实践：Jacobs在本章提到他多次通过抓住重大趋势破局的经历。例如，1989年他敏锐察觉垃圾处理行业正在快速整合，于是斥资进入这一传统却刚需的领域，创立了United Waste并通过收购小型垃圾站迅速做大，最终高价卖给行业巨头。又如，1997年他想寻觅下一个机遇时，通过与美林证券分析师的交流得知工程机械租赁是个高度分散而增长的市场。他此前对这一行业“一无所知”，但直觉判断这里大有可为，旋即投入调研和筹备。很快，United Rentals横空出世，并借助并购风卷残云般在13个月内成为全球最大设备租赁公司。这正应验了他的理念：找准风口，再平凡的业务也能做成庞然大物。反之，如果大势判断失误，结局则可能如他在United Rentals的基建押注那般代价惨重。因此，他始终谨记导师教诲，把趋势研判作为创业投资的起点和重中之重。

本章小结： Jacobs反复强调，“踩准时代节拍”胜过埋头苦干。企业家要练就一双洞察未来的眼睛，既要广泛吸收信息，又要深入行业脉络，与业内高手切磋，从而看清大势所趋。一旦认准趋势，就要果断押注并全力以赴。当然，他也提醒不要迷信热门风口，而要有冷静的分析和全面的信息作为依据。正是在这种严谨又大胆的趋势观指引下，Jacobs才能在截然不同的行业里反复成功，将每一次浪潮都化为自己的造富机器。

第3章：高质量并购扩张而不自我崩溃（Lots of High-Quality M&A Without Imploding）​

核心观点： Jacobs作为并购高手，深知大规模并购是“双刃剑”：处理得当可迅速做大公司版图，处理不当则可能“消化不良”甚至导致公司崩溃。本章他系统分享了如何策划和执行大量高质量的并购，同时避免常见陷阱。他强调战略眼光、纪律流程和文化融合是并购成功的三大支柱，并通过自身主导约500起并购交易的经验告诉读者：收购不仅是买卖，更是一门融合艺术。

• 锁定“大奖”型并购机会： Jacobs指出，并购项目可分为四种象限：小规模低风险的收购虽然稳当但意义不大；小而复杂高风险的是最差选项，费力不讨好；大而低风险的并购“几乎不存在”；真正值得下注的是**“大而棘手”（big, hairy）的并购案——规模巨大但存在可解难题的标的。他说：“如果找到一个规模庞大但问题可以解决的收购标的，那才是真正赚大钱的机会”。因此，他训练自己“重塑大脑”去迎接这种大型复杂交易，并锻炼出灵活、无畏且开放**的心态，专注于识别并解决那些使标的“棘手”的问题。他坦言，并购有时需要逆常规思考，敢于出手别人避之不及的标的，然后通过解除症结或管理风险来获取超额回报。

• 严谨的并购流程： 为确保每笔交易经得起考验，Jacobs建立了一套系统化的并购评估流程。首先，进行详尽的财务测算，包括情景分析（乐观/基准/悲观），看标的在不同假设下的盈利能力。其次，评估文化契合度和整合难度——他深刻认识到，忽视企业文化差异是并购中极大的隐患。正如他后来总结的：“我早年并购犯过的根本错误之一，就是没有足够重视收购对象的文化。如果文化格格不入，收购后很难彻底改变一个组织的习性”。因此他现今在决策前必问：“这家公司文化是否与我们相容？” 最后，仔细识别潜在协同效应和成长机会，如成本节约、业务互补、市场扩张等，并判断收购后能否顺利实现。

• 快速但审慎的执行： Jacobs认为，并购交易中速度很重要，因为机会稍纵即逝，但速度绝不能以牺牲尽职调查为代价。他的策略是：“提前做足功课，然后快刀斩乱麻”。在正式接触目标公司前，就对其业务和财务有充分研究，一旦认定符合标准，便果断出手，以简洁明确的报价赢得对方注意。例如，他与卖方初次会面时常直接了当地表态：“这是我们的出价和条件，如果接受，我们两周内就能签约完成交易”。这种干脆利落的态度往往令卖方印象深刻，提高交易成功率。此外，他强调保持原则：一旦发现交易不符预期标准（无论财务还是风险上），就算投入了时间精力，也要果断放弃。宁愿错过也不拿公司前途冒险，这是避免“因并购而崩盘”的底线思维。

• 做好整合规划： 并购真正的考验在交易完成后。Jacobs主张从一开始就将整合方案纳入收购决策考量。他和团队会为每次收购制定详细的整合行动清单和“剧本”，涵盖组织架构、IT系统、财务流程、人力资源等方方面面。他强调，把并购后的数百上千项整合任务逐项分配给具体责任人，而非笼统交给工作组。这种明确责任到人的方法确保每个细节有人跟进，大大提高整合执行力。此外，他提出一个有趣的做法：在准备谈判前，他会与自己团队做一个情景预演，从常识出发讨论收购后的运营——比如问销售负责人：“如果我们收购这家公司，你觉得我们的销售团队业绩会如何变化？”通过这种内部对话，提前暴露潜在问题和协同点。

• 避免常见并购陷阱： Jacobs点出了很多企业并购失败的原因，并分享如何规避。例如，他不赞同故作矜持的谈判策略。他说许多顾问建议买方保持“扑克脸”，不要显得太有兴趣，但他发现这适得其反。早年他曾为了压价，对卖家电话爱答不理、故意摆出漫不经心的姿态，结果拖慢了进程，也错失了一些良机。后来他转变策略，坦诚表达出对好标的的兴趣和诚意，同时清楚说明自己的价格和条件。他形象地比喻：“这有点像求婚——真想娶对方就别端着，直截了当地表达爱意，成功率反而更高”。又如，在文化上，他强调摒弃自负和虚荣。他从不为了公司声望去收购“花瓶”资产；每笔交易都必须有清晰的商业逻辑和股东回报。在尽调中，他格外注意意外风险，确保“侧翼无人偷袭”。他举例2007年曾同意将United Rentals以70亿美元卖给一家私募基金（包括承担债务）。表面条件不俗，但由于彼时市场环境突变，该基金试图反悔，导致交易告吹。这让Jacobs深刻体会到**“黑天鹅”风险**无处不在，因此交易合同中一定要有保护自身的条款，应对突发状况。

• 注重文化与人才保留： Jacobs在并购中奉行“以人为本”的哲学。他强调，收购一家企业时，要尊重并安顿好其员工，让新加入的团队明白“大家现在是一支队伍”，不要产生被征服感。他不会为了整合而粗暴废除对方的一切做法，而是选择保留那些行之有效的实践，让新老团队取长补短。为了推动文化融合，他有一套“倾听与反馈”机制。在并购完成后的整合初期，会通过问卷、座谈、内部社交平台等多种渠道广泛征求新员工的意见。提问很直接，比如：“原公司的哪些做法我们最好别改？哪些方面我们做得不够好需要改进？”借由这些开放对话，新员工感受到被尊重和重视，更愿意拥抱融合。Jacobs相信，只要让大家看到管理层真心在改善业务而非内斗，文化整合就会顺利得多。他甚至表示，一个成功的并购应让所有人有“共生共荣”的感觉——我们不是彼此削弱对方，而是一起去**“干掉竞争对手”**。

• 案例：United Rentals的整合之战： Jacobs以United Rentals的经验展示了如何有效整合数百家收购而来的企业。他在1997-1998年间执行了“方法ical”的并购策略，将约250家独立租赁业务整编进统一的网络。其中规模最大的一笔是1998年收购当时行业排名第二的U.S. Rentals。面对如此庞杂的兼并项目，United Rentals依然屹立不倒并持续成长，证明了Jacobs整合能力的强大。他将成功部分归功于标准化和同步：迅速统一关键绩效指标体系、培训体系、邮件系统等后台支持，让各收购业务尽快融入公司运营。同时，做到新旧员工一视同仁，通过内部沟通让大家明白目标一致，“我们成败与共”。在他领导下，United Rentals不仅顺利消化了这些收购，还凭借规模效应和整合效率，在之后十年成为股市明星（股价200倍涨幅）。这印证了Jacobs在本章中的观点：成功的并购不在于数量，而在于质量和执行——高瞻远瞩地选择对的标的，精心策划并购流程，并以极强的执行力完成整合，才能真正创造股东价值而不陷入危机。

本章小结： Jacobs将自己并购征途中的经验教训倾囊相授：从寻觅对的交易（敢啃硬骨头但不碰烫手山芋），到精算细研（财务、文化、协同一个不落），到快速果断（时机稍纵即逝但坚持原则），再到整合致胜（以人为本融合同心）。他特别提醒企业家戒骄戒躁：不要为了虚荣去并购，也不要为了速度牺牲审慎。在Jacobs笔下，并购不是炫耀身姿的“赌局”，而是一场需要智慧、耐心和团队协作的长跑。只有掌控节奏、稳扎稳打，才能通过一系列高质量的并购将企业带上几十亿美元市值的高峰，而不在扩张路上自我崩溃。

第4章：打造一支才华横溢的团队（Build an Outrageously Talented Team）​

核心观点： “企业成败，唯人是赖。” Jacobs深信，伟大的事业离不开卓越的人才。在本章中，他详细阐述了自己的用人之道：如何识别并网罗顶尖人才，以及如何营造一个让优秀人才茁壮成长的环境。他将招募顶级团队视为CEO最重要的职责之一，并著有名言：“作为CEO，我所做的最聪明的事，就是确保我雇的大多数人都比我聪明。”。

• 人才标准：“四大品质”优先于一切： Jacobs在选人时有四项不可妥协的核心品质：聪明才智、进取之心、正直品格和团队精神。他表示，如果候选人在这四方面有任何一项明显欠缺，他决不会冒险录用；而一旦遇到“四维俱佳”又具备岗位技能的人选，他会立刻设法收入麾下。这“四大品质”具体含义是：

  • 智慧（Intelligence）： 这是Jacobs筛选人才的第一关。他坦言，仅此一项就淘汰了90%的候选人。在瞬息万变和多维度的行业中工作，没有聪明才智“无可替代”。他需要的是能够快速学习、融会贯通、触类旁通的人才。尤其他看重候选人能否“辩证地思考”，即从多个角度审视问题并整合看似矛盾的信息；还会考察对方是否思想灵活、愿意根据新信息改变观念。他认为，再聪明的人如果思想僵化固执己见，其价值也会大打折扣。

  • 饥饿感（Hunger）： Jacobs想要有强烈进取心和奋斗意愿的人。他描述“有饥饿感”的员工往往韧性十足，肯拼搏，遇到大项目会主动加班加点也要搞定，碰上困难也不会轻言放弃。他直言，自己只招渴望赚钱成功的人，因为**“公司毕竟是逐利的，‘不为钱驱动’的人要么不诚实要么缺乏必要的企图心”。他把薪酬**视为激励员工最有效的工具，因此期待下属对物质回报有强烈动力——这样公司目标与个人动力才能高度一致。

  • 正直（Integrity）： Jacobs坚持绝不录用不诚实的人。在他看来，一个不诚信的员工足以破坏整个团队的信任氛围，甚至对公司构成“存在性的威胁”。他总结职业生涯中的三条教训：其一，“小谎言的人也会撒大谎”，若同事之间不能彼此信任，每天浪费在提防和验证上的精力将极大损害效率；其二，“谎言总有被揭穿的一天”，诚实的人可能一时吃亏但长远看更成功，而公司追求长久基业，容不起爱撒谎的短视之人；其三，真正正直的人无需反复标榜自己的诚信，而是用行动累积声誉。因此，Jacobs在招聘过程中非常注重观察细节，以判断候选人的品性是否可靠。

  • 合群（Collegiality）： 这一点在很多企业文化手册中可能表述为团队合作或友善度。Jacobs强调他只想与**“好人”共事，不录用自私刻薄、破坏团队化学反应的人。他坦言这不仅是出于业务考虑（因为“齐心协力才能成就大事”），也带有个人因素：一次他办寿险时被告知按统计他大概只有20年（约7300天）的寿命，扣除暮年体弱的日子，也许只剩5000来个真正高质量天数。“我不想哪怕一个小时是和不善良的人一起度过的。”Jacobs这番话颇显真性情。他认为“勾心斗角的人长远看不会给组织带来益处”，而有亲和力、讲合作的团队成员往往比刻薄自私者走得更远**。因此在XPO公司，他要求所有应聘者不仅专业能力出众，还必须通过团队融洽度的考验。

• 严苛而多层的招聘流程： 为筛选出符合上述标准的人才，Jacobs设计了繁复但有效的招聘流程。他通常会对高管候选人进行7~8轮面试，并要求候选人填写详细的书面问卷以了解其思维方式和价值观。他还会邀请多位值得信赖的同事参与面试评价，避免个人好恶造成偏差。这种多维度、多轮次的考察确保了新招人员在各方面都达到团队预期。此外，一旦识得“千里马”，Jacobs不惜重金延揽。他主张**“对杰出人才要舍得开高价”，愿意支付超出市场行情的薪酬包来吸引顶尖人物加盟。在他看来，这笔投资是值得的，因为一流人才所创造的价值会远超其成本**。

• 营造“爱心氛围”文化： Jacobs提出打造“love-vibe（爱的氛围）”的企业文化来留住和激励人才。这并非指玩乐懈怠的环境，他明确反对初创公司里流行的那些肤浅福利（“没有桌上足球台、豆袋沙发或啤酒桶”）。相反，他营造的是一种安静却热情、严肃又温暖的工作氛围：员工彼此欣赏信任，以极高的投入度协作攻坚，同时享受共同奋斗的乐趣。他引用XPO总部的例子：公司通过匿名调查跟踪员工满意度，结果在他担任CEO的12年间，办公室满意度常年保持9.0–9.5（满分10）的高分。这说明一个高标准高要求但又充满正能量的环境，能够让优秀人才各尽其能、乐在其中。

• 卓有成效的人才管理： 找到人才只是第一步，Jacobs深知持续评估和提升团队的重要性。他分享了三个实用工具来确保团队始终保持高水准：首先，他使用一个简单的心理测试来识别员工表现。方法是想象某个下属突然走进办公室提出辞职并不可挽留，他留意自己当下的直觉反应：如果他内心竟有一丝松口气，觉得“走了也好，省得以后我开除还得给补偿”，那无疑此人是C玩家（末等）；如果他觉得“虽然不乐见其去，但公司尚能挺住，很快能找到替代”，那人就是B玩家（中等）；而如果他一想到对方要走就心急如焚，“怎么办？我们业务可少不了他”，那这位就是A玩家（顶梁柱）。通过这种直观想象，Jacobs能快速给团队人才分类，从而决策去留：清理C玩家，努力留住A玩家。第二个工具，他会定期进行标杆评估：召集管理层讨论每位员工的绩效和态度，必要时做出调整，确保“平庸者不会与优秀者混迹多年却无人问责”。他认为放任中庸会“拖垮团队士气，埋没优秀员工”，因此管理层必须敢于及时处理不达标者。第三，他通过多种渠道收集反馈（例如年度360度评估），并为员工提供成长资源，让真正有潜力的人脱颖而出。Jacobs的公司使用这些方法不断提高团队平均值，形成良性循环。

• 案例：吸引顶尖人才的非常之举： Jacobs谈到，在组建XPO时，他为了快速打造世界级团队，做出了一些业界少见的举措。例如，他一开始就为核心高管团队设计了极具吸引力的股权激励计划，甚至把意义重大的股权机会向更基层的经理延伸，以此绑定员工与公司长期利益的一致。在招聘时，他曾用**“魔鬼面试法”考验应聘者的承压能力和合作态度，比如安排多轮高强度面试，让团队成员在面试中与候选人展开情景讨论甚至辩论**，观察其反应是否坦诚自信又尊重他人。当招揽一位业内顶尖高管时，Jacobs甚至亲自飞赴对方所在地，当面诚恳游说，展现出高度的诚意和渴望，最终说服对方加盟。他坚信，真正的人才也希望与优秀者为伍，看到公司上下一心追求卓越、领导胸怀坦荡，才能被打动留下。XPO在他领导下，从最初寥寥数人迅速聚集了一批来自UPS、DB Schenker、微软等大公司的精英，为公司后来的爆发式增长奠定了人才基础（此为书中提及的案例之一）。

本章小结： Jacobs以亲身经历证明了“好人才=好公司”。他奉行苛刻的人才标准，以确保每一位加入者都是“潜在的A玩家”。通过多轮次多角度的招聘筛选和慷慨激励措施，他把各路比他更聪明的人才集聚麾下。而营造诚信、合作、激情的文化，又使这些人才愿意留下、全情投入。最终，他打造出一支“才华横溢、战无不胜”的梦之队，为企业创造了惊人的业绩和价值。这一章充分体现了Jacobs的信念：创业者自己再能干，也需要一群比你更能干的人，唯有如此才能把宏图伟业变为现实。

第5章：让会议“来电”，发挥最大效能（Run Electric Meetings for Maximum Impact）​

核心观点： Jacobs痛恨冗长乏味、低效空洞的会议。他主张对会议进行彻底改造，使之变成高能、高效的“电力会议”，点燃团队智慧、推动实际业务进展。本章中，他分享了让会议充满活力的“三要素”和具体方法，包括严格的会前准备、互动的议程设计以及营造安全畅所欲言的氛围。通过这些技巧，Jacobs将原本让人打瞌睡的会议，变成公司治理和创新的重要引擎。

• “电力会议”的三要素： Jacobs总结，多年来他摸索出高效会议需具备三大要素：恰当的与会者、众包式议程，以及安全且坦诚的讨论氛围。围绕这三点，他设计了一系列独特的会务实践，使会议不再流于形式，而是真正成为解决问题和锻炼团队的场合。

• 选对参与人： 与其像传统公司那样只让直接相关部门的人参加会议，Jacobs喜欢**“邀请不同领域的人一起开会”。他常在重要会议上除了核心高管外，增邀一些主题专家或后起之秀。这样不仅能为讨论带来多元视角，还可以让高管们了解公司其他板块的动态，避免各自为政。他发现，这种跨部门、跨层级的包容性参会有助于更全面地定义问题、集思广益找方案。同时，对被邀请的新人来说也是难得的锻炼和曝光机会，公司借此识别未来的明星人才。他提到，在XPO他经常让高管团队定期参加月度经营评审（MOR）和季度经营评审（QOR）**会议，纵向横向打通信息；并通过轮流让不同部门的人主持会议，培养他们的大局观和领导力。

• 会前充分准备与众包议程： 为了让会议不流于报告汇报，Jacobs要求大量工作在会前完成。会前，相关团队必须将所有关键资料制成精简的报告或演示文档分享给与会者。这些材料一般包括核心财务与运营指标、本月/本季结果、与历史同期的对比、未来业绩预测等。所有与会人员都被要求提前阅读整个报告，并在会议前提交他们最关心的问题或见解。比如，一名经理可能会问：“为什么我们最大客户的营收在下降？有什么纠偏措施？”另一人可能质疑：“某新产品销量不及预期，是市场原因还是销售策略问题？”Jacobs鼓励提问要直接切中要害，针对数据背后的原因和行动。不允许任何人毫无准备地来开会——在他手下，“走进会议室前，人人都必须已经读完材料并思考过关键问题”。然后，他将收集到的众多议题和问题汇总成议程清单，发回给与会者进行优先级投票：每人给每个议题打分，1表示“不值得讨论”，10表示“最高优先”。根据投票结果，最终议程安排出各项讨论顺序和时间分配，确保先讨论大家认为最重要的事项。这种议程众包+投票排序的机制极大提升了会议效率：“保证了每个走进会议的人，都已经读完资料并思考过问题，而且讨论聚焦在集体认为重要的地方”。

• 非常规主持人机制： 在会议主持方面，Jacobs也有新招。他有时会指定意想不到的人来当主持，而非让议题负责人自说自话。例如，在月度经营会上，通常由业务单元领导主持，但他也时常安排一位**“意外选择”来担此任：可能是一位对该业务相对中立的旁观者**，比如来自别的部门的主管；或者在场资历较浅但有潜力的经理。他这样做有两大益处：一是保持会议客观，避免业务负责人粉饰太平。“外部”主持人不会本能地为成绩差找借口，能促使问题原原本本摆上桌面。Jacobs强调，绝不能让汇报人过度包装业绩故事，否则与会者若察觉不对劲，会对整个会议失去信任。他直言：“我尤其想听坏消息，因为很多时候不顺利的事反而能变成赚钱的机会”——只有将问题摊开，才能寻找改进良策。第二个益处是锻炼新人：那些被点将当主持的人，往往平时没有主持大会的经验，通过这次机会可以锤炼领导会议、驾驭讨论的技能。对公司来说，这也是考察后备人才的方式：他发现，经营评审会议上表现出色、频频提出建设性见解的“明星”，往往就是未来提拔重任的最好人选。

• 严肃的会议纪律与充分的参与： Jacobs为会议设立了几条简明而严格的规则，以维护专注和秩序：“会议中禁用电子设备”“一次只允许一人发言”“发言者未尽，其他人不得插话”“可以质疑讨论但必须保持尊重”。这些规则看似简单，但他要求严格执行，以避免常见的开会弊病（例如有人分心看手机，或者争论升级成人身攻击）。更重要的是，Jacobs鼓励并要求每个人都积极发言。他认为，一个只旁听不出声的人是在“只拿不予”，辜负了大家聚在一起的意义。在他的经营评审会上，主持人会多次**“绕桌点将”提问，每一名参会者都必须发表看法。如果是线上视频会议，他会要求每个人至少在群聊中输入自己的回答。这种做法保证无人偷懒**，也使不同观点充分碰撞。他甚至直言，“如果开会时所有人对一切都一致赞同，我反而紧张”——因为那往往意味着真正的分歧被压抑了。为此，他会在会议尾声设计一个环节：让每位管理者说出一条自己认同的观点和一条自己反对的观点，以及理由。通过这种例行练习，将**“有建设性的反对”常态化、公开化，避免异议被视为不合群。Jacobs相信，只要在一个开放环境中把一切问题和意见摆上桌面**，团队就能共同“拆弹”，把许多坏消息转化为改进业务的契机。

• 会议作为培养人才与创造价值的平台： Jacobs的“电力会议”不仅解决当下问题，更有深远作用。一方面，这些高参与度的会议培养了团队的批判思维和协作能力。高管们通过频繁讨论各部门事务，变得更了解全局，跨部门配合更默契。年轻经理在会议上得到锻炼，加速成长为独当一面的领导。另一方面，会议带来的信息畅通和头脑风暴，让公司决策更科学、问题发现更及时。Jacobs特别指出，这样的经营评审会实际上成为一种“内部市场机制”：大家通过坦诚的数据和争论发现哪些业务出现问题、哪些举措有效，从而迅速调整资源和战略，为股东创造更大价值。他引以为傲的是，在他推动下，公司董事会也采用类似机制——董事被邀请旁听内部经营会，并享有直接发问权。很多董事反馈说，Jacobs的董事会交流方式非常开放透明，在别的公司难得一见。这又进一步增进了董事对管理层的信任与支持。

• 案例：XPO经营评审会的高效实践： Jacobs详细描述了他在XPO实施的一整套会议制度。每月、每季度定期举行经营评审会（MOR/QOR），会前下发图文并茂的业务快报，让所有与会者知悉最新业绩和KPI。会议中，各业务单元负责人报告进展的同时，来自其他部门的高管也参与提问和讨论，大家共同找出问题根源并商议改进措施。有一次，某区域业务的利润率持续低于预期。会上经过深入刨析，各方发现症结在于当地一项运输调度流程效率低下。现场一名IT部门经理当即提议了一个利用现有软件优化调度的方案，获得一致认可。Jacobs当场拍板立项，并指派那位提议的经理牵头执行。这次会议不仅解决了长久困扰的问题，更发掘了一位有潜力的年轻人。几个月后，在该经理推动下，新系统上线令调度效率大幅提升，此人也因此被提拔负责更大项目。这个故事体现出Jacobs电力会议带来的连锁效应：问题解决了，人才也涌现了。难怪他把这种会议视作公司持续成功的秘密武器之一。

本章小结： Jacobs用实际行动证明，会议不一定是低效的代名词，只要设计得当，它可以成为组织的大脑中枢，源源不断地产出智慧的火花和行动的力量。关键在于：准备充分、参与广泛、讨论透明。他那“三要素”和一系列创新做法（如议程众包、轮值主持、全员发言）让会议焕然一新，不再是浪费时间的“例行公事”，而是真正**“来电”**，为公司创造价值。在这一章节，读者可以学到如何改造自己的会议文化，以提升整个团队的决策效率和凝聚力。

第6章：同心协力击败竞争对手（而非内耗互相残杀）（Kill the Competition, Not Each Other）​

核心观点： 最后一章中，Jacobs聚焦于打造一种**“超级有机体”式的组织文化**：公司上下如同一个协同运作的生命体，齐心协力对外竞争，而不是内部消耗。他强调，过度内斗是企业大忌，领导者必须营造高度信任、沟通顺畅的环境，使员工拧成一股绳去战胜市场上的对手。为此，他分享了自己在内部沟通、倾听反馈以及开放透明方面的做法，以及如何将这种文化延伸到董事会层面，以确保整个组织步调一致、高效运转。

• “永不嫌多”的沟通： Jacobs坚定地认为，信息透明和沟通频率越高，组织越强。“我不认为存在‘过度沟通’这种事”——几乎所有员工调研都表明员工希望管理层多分享公司情况。在XPO的匿名调查里，“沟通”项甚至屡屡高票超过“薪酬”，可见及时充分的内部信息交流对员工士气的重要性。因此，Jacobs作为CEO时，竭尽所能通过各种渠道与员工互动。邮件、公司内部社交媒体、电话、现场访谈、视频会议、全员大会……他灵活运用当下最奏效的方式，把公司的战略进展、面临挑战、解决方案等及时告知大家。例如，在XPO他会定期举行线上会议与一线卡车司机直联沟通，倾听他们的想法。同时，他保持节奏，确保内部沟通有固定的频率，“一个CEO若平时每周都露面沟通，却突然两周没声音，员工就会猜公司是不是出了啥事”。在出现困难时，他也主张坦诚公布：“每个公司都会遇到挑战。如果发生了什么，员工有权知道细节。如果我们有应对计划，我会尽可能告诉他们”。这样的透明度即使方案未必人人满意，但至少让员工看到管理层不遮不掩，反而更容易争取理解和支持。

• 深度倾听与反馈： 除了向下传达信息，Jacobs更注重向上和横向收集信息。他相信，一个善于倾听员工的公司才能形成畅通无阻的信息流，从而让最佳实践和创意在全组织扩散。为此，他身体力行：会亲自在内部培训积极聆听的技巧，把它视为一种“超级能力”去修炼。他上过许多有关倾听和沟通的课程，练习“深度聆听”（完全专注、不评判地聆听他人）等方法。他解释道，在现代社会，我们习惯了交谈中只有很少注意力分给对方，所以当有人全神贯注听你说时，会建立起一种罕见而深刻的连接。在商业实践中，他坚持“随时对员工敞开沟通之门”：每次出任CEO，他都会把自己的电话号码和邮箱分享给所有员工，邀请大家直接向他反馈认为公司需要知道的任何事情。当然，他也提醒领导者，一旦承诺开放渠道，就必须投入时间回应，否则宁可不做——“如果员工写了信却石沉大海，公司的公信力受损更严重”。事实证明，Jacobs的努力很有成效：XPO在全球27个国家有约1000个仓库，其中一些在效率、安全、客户满意度方面名列前茅。他通过倾听这些仓库员工的经验，找出优秀操作的秘诀，再将其推广到整个网络，以此提升总体业绩。他说，与其花费上百万请顾问，不如亲自花时间听听一线员工的高见，因为“员工其实通常就有答案，只要他们相信你会倾听并尊重他们”。

• 让异见成为常态： 为了打造真正的“同声相应、同气相求”的团队文化，Jacobs强调必须鼓励安全的提出不同意见。他创造一种氛围，使员工在想法尚未成熟时也敢于分享，不会因一点不完善就被嘲笑。同时，他鼓励大家对他人的观点理性地表示异议，并用证据和推理来支撑反对意见。他认为，这是科学方法的一部分，有助于保护公司最宝贵的资产之一：团队的协同创新环境。为此，他有意识地将“提反对”设计成会议和沟通流程的一环（如前述每人要提一条不同意他人的观点），让大家明白只要基于事实和逻辑，反对不是冒犯，而是改进的动力。他要求公司各级都建立反馈循环，收集到正反兼具的意见，并且绝不惩罚提出批评的人。他直言，最不愿看到那种粉饰太平的文化，“大家表面乐观，一团和气地忽略问题”。相反，直面问题、求同存异才是长久合作的基础。通过在全公司倡导“说实话、讲真话”的风气，Jacobs让内部消除了很多猜忌和隔阂，大家可以把主要精力放在对外打仗上，而非内斗。

• 与董事会的开放协作： 有趣的是，Jacobs将这种开放文化延伸到了公司治理层面。他强调，董事会也是内部沟通的关键对象，管理层应视董事为“老板”并坦诚相待。在XPO时，他时刻提醒团队“我们是为董事会和股东打工”，因此对董事要100%坦诚，不遮掩业绩中的任何瑕疵。他采取多种举措让董事充分了解公司运作：董事有常驻邀请参加内部的经营评审会，可以随意发问；公司还为董事们开通了内部信息直通车——他们可登录内部社交平台查看一线交流，订阅Jacobs亲自撰写的《Brad’s Club》内部通讯，以及获取各类运营财务报告。换言之，除了法定披露，公司几乎**“对董事无秘可瞒”。Jacobs甚至允许董事不经许可直接联系任何员工了解情况。许多董事起初对此受宠若惊——毕竟很多大企业严禁董事绕过CEO接触团队。但Jacobs相信，与其把董事会当橡皮图章，不如充分利用这些经验丰富的专业人士的智慧。事实证明，这种做法让董事们投入了更多时间精力，反过来为公司提供了更多价值。XPO的独立董事们纷纷表示，能够在这样无拘无束**的环境中履职“眼界大开”，并与管理层建立了深厚的互信。Jacobs坚信，这种高透明、高互动的董事会文化，是公司治理的一大优势——因为当管理层和董事目标一致、信息对称时，全公司才能如一个整体般灵活行动，快速应对外部挑战。

• “超级有机体”理念： Jacobs用“超级有机体”来比喻他理想中的企业状态，即组织内部像昆虫群体一样高度协作，仿佛一个生命体。在这种状态下，信息在公司内如神经网络自由传导，各部门像器官般各司其职却相互支持，整个团队朝着打败外部竞争者这一共同目标奋进。要实现这一点，就必须消除“免疫系统疾病”——也就是企业内部的不信任和各自为政。他通过过度沟通、深入倾听和鼓励异议三管齐下，来确保组织内部没有信息孤岛、没有压抑的声音、也没有各怀鬼胎的派系。这种环境下，公司才能集中火力于市场竞争，而不会陷入内部耗损。这正是章节标题所示：“我们要一起干掉竞争对手，而不是彼此内耗到倒下”。

• 案例：GXO的跨地域协同： Jacobs在书中讲述了GXO（XPO分拆出的合同物流公司）如何发挥全球团队的合力。GXO在27个国家运营着上千座仓库，其中一些仓库的运营指标全球顶尖。Jacobs在担任董事长期间推动建立了“最佳实践分享”文化：通过内部社交平台和定期业务交流，让不同地区的员工能够畅所欲言，分享各自仓库在效率、安全、客户服务上的秘诀。管理层对特别优秀的仓库团队给予表彰，并鼓励其他仓库派人实地学习取经。这样的举措使得GXO内部形成良性竞争又彼此帮扶的局面，整体运营水准不断提升。Jacobs将此视为“超级有机体”理念的胜利——员工感受到公司尊重一线智慧，大家乐于彼此赋能，最终整个组织在市场上攻城略地，更加战无不胜。

本章小结： 贯穿全书，Jacobs始终强调**“谦卑、真诚、负责地领导”。在本章中，他更是把CEO的角色提升到“首席沟通官”和“首席倾听官”的高度：只有当领导者以身作则，打造出一个信息自由流动、敢讲真话、上下同心的环境时，公司才能发挥出最大战斗力。Jacobs将这种文化视为企业的终极竞争武器**——一个凝聚力强大的团队，就像超级有机生命体一样，能比散沙一般的竞争对手迸发出更强的能量。正如他在书中所言，这不仅适用于商业，放诸体育、艺术、政治甚至慈善等任何追求卓越的领域，都有异曲同工之妙。通过建立开放沟通和信任合作的氛围，我们就能“集众人之力成就伟业”，离创造自己的梦想更进一步。

结语： 《How to Make a Few Billion Dollars》这本书既是Brad Jacobs个人传奇的缩影，更是一部实战型企业管理教科书。从思维塑造到战略洞察，从并购技巧到用人哲学，从会议革新到文化打造，Jacobs把他几十年淬炼出的商业智慧倾囊相授，每章都辅以亲身经历和具体方法，既有思想高度，又有可操作性。在字里行间，我们看到一位白手起家的创业者如何通过不断学习与反思，实现了一次又一次跨行业的非凡成功。他的谦逊让他敢于承认错误、持续改进；他的远见让他总能踏准时代浪潮、布局先机；他的魄力和纪律让庞大并购游刃有余、不致失控；他的惜才爱才之心打造出梦之队般的团队；他的创新思维让企业管理的日常环节如会议也焕发新生；而他的真诚沟通则凝聚起上下同欲的强大组织。对于立志创业或带领组织走向卓越的读者而言，本书提供了丰富的营养和行动指南。正如Jacobs所说，如果你心中燃烧着创造巨大财富或非凡成就的激情，那么遵循这些原则并付诸实践，你也可以将自己的梦想变为现实。

（作者：Mark Bergen，本书中文版译名《YouTube：视频之王的崛起之路》）

本书详述了YouTube从创立到称霸全球的混乱崛起历程，揭示了这家平台型企业如何改变媒体和文化，也展示了在追求增长过程中引发的各种争议与挑战。下面将逐章解析每一章节的主要内容、精彩轶事，以及从中总结出的对内容创作者和创业者的启示。

第1章：平凡的人们 (Everyday People)​

内容概述： 本章讲述YouTube的创始故事——三位PayPal前同事查德·赫利(Chad Hurley)、贾维德·卡里姆(Jawed Karim)和史蒂夫·陈(Steve Chen)在2005年头脑风暴创业点子时，受到当时热门网站HotorNot（用户上传照片打分）等启发，萌生了一个让**“普通人”上传分享视频的平台想法。他们最初设想做一个视频约会网站，但很快转向更广泛的免费视频分享服务。2005年2月14日，他们注册了“YouTube.com”域名，立志打造一个让大众“Broadcast Yourself（全民播客）”的平台。创始团队在赫利家中的车库里夜以继日开发网站，强调简单易用**（例如采用Flash技术让视频可嵌入网页）和亲民风格（网站界面有意不做得过于专业，以免“吓跑”普通用户）。本章奠定了YouTube诞生的背景：Web2.0浪潮下用户生成内容的兴起，以及创始人对于“让每个人都能便捷地上传和观看视频”的热情。

引人入胜的轶事： 一个有趣的细节是，贾维德·卡里姆曾给团队发邮件提出初版战略，建议网站聚焦“约会”功能，就像HotorNot那样吸引年轻用户，并强调操作简单到连他们的妈妈都能用。邮件中他写道：“最重要的是易用性，我们的妈妈都应该能轻松使用这个网站。”此外，在域名注册那天恰逢情人节，三位创始人在车库激动地反复尝试各种名字，最终敲定“YouTube”——Hurley尝试把俗称电视机的“tube”融入名称，组合出“YouTube”，发现无人注册便立即购买了域名。这体现了创业初期的灵光一闪和兴奋时刻。

对内容创作者的启示： 对于后来成为YouTuber的内容创作者来说，YouTube的创建源自一个解决用户痛点的简单创意。创始人关注到了当时网络上分享视频困难的问题（据共同创始人回忆，2004年网上难以找到珍妮·杰克逊超级碗表演走光片段等热门视频），因而抓住机遇打造了方便上传观看的平台。这个故事提醒创作者：关注用户需求、抓住新技术风口（如当年数码相机和宽带的普及）可以催生巨大机会。同时，YouTube早期崇尚草根性和真实，这意味着创作者成功的关键不在于专业设备，而在于创意和贴近观众。正如赫利所说要让“平凡人”都有舞台，今天的创作者应相信只要内容真实有趣，即使起步平凡也能吸引受众。

对创业者的启示： 本章创业初期的故事对平台型创业者有多方面启示：首先，创业点子往往源自身边痛点和灵感（如模仿HotorNot、Flickr等成功产品融会出新概念），要善于观察潮流和用户未被满足的需求。其次，快速试错和迭代非常重要——创始人一开始定位约会但很快调整为综合视频平台，说明在早期能灵活 pivot（转向）以找到更大市场。第三，注重用户体验的简洁，降低使用门槛来吸引大众用户（YouTube成功在于让上传/观看变得极其简单）。最后，像YouTube这样依赖用户内容的平台在起步时可以大胆运营：他们在没有完美解决版权等难题的情况下先做起来，在缺乏法律顾问的情况下毅然上线，这种“先做后求许可”的策略后来被证明是成功的关键之一（勇于占领先机，哪怕处于法律灰色地带）。当然，这也提醒创业者要有应对风险的准备，但在瞬息万变的互联网中，速度胜过完美常能抢占市场先机。

第2章：原始与随机 (Raw and Random)​

内容概述： 本章描绘YouTube在2005年正式上线后的早期生态：平台上充斥着各种原生态、五花八门的视频内容，用户们上传了从宠物搞笑、个人 vlog 到家庭录像等各式素材，体现出“不加修饰的随机性”。正是这些“粗糙却真实”的视频迅速聚集人气，让YouTube的流量在2005-2006年爆炸式增长。本章还提到YouTube遭遇的早期挑战：带宽和资金压力。由于用户蜂拥而至上传观看，视频网站烧钱惊人，创业团队曾为付服务器宽带费捉襟见肘（联合创始人陈士骏一度刷爆信用卡支付服务器账单）。此外，随着用户量激增，YouTube开始面临版权内容泛滥的问题——许多用户上传了电视节目片段和音乐MV，引来大公司的注意和隐忧。本章整体基调展示出YouTube野蛮生长期的“乱象”：内容无序生长，但也孕育出了互联网草根文化的新奇迹。

引人入胜的轶事： 一个标志性事件是**“卡姆非咬手指”(Charlie bit my finger)等早期病毒视频的爆红。这些家庭摄像的有趣片段在没有任何营销的情况下凭借网友自发传播获得数百万点击，显示了YouTube强大的走红机制。另外，2005年底发生的《周六夜现场》短剧Lazy Sunday被上传事件引人关注：NBC的热门节目片段被用户放到YouTube上，仅10天就获得数百万观看，引起NBC不满要求下架。这段轶事凸显了早期版权冲突的苗头——传统媒体开始意识到YouTube上传的“随机视频”中有他们的资产，引发后续争端。本章可能还提到贾德·卡里姆上传的历史第一条视频**——《我在动物园》(Me at the zoo)，内容只是他在动物园简单解说，却作为YouTube上第一个视频而载入史册，象征着平凡内容开启了不平凡的平台。

对内容创作者的启示： 从创作者角度，“原始与随机”的年代意味着内容不需要华丽包装即可走红。许多早期UP主只是上传日常生活趣事，却收获大量点击，这启示创作者不要小看生活素材的魅力——真诚、有共鸣的内容往往比精心编排更打动人心。同时，这段历史也提醒创作者关注版权合规：最初很多人肆意上传影视片段获取流量，但随着平台正规化，此路不通。如今YouTuber应尊重版权，用原创或获授权的素材创作，避免侵权风险。最后，早期那些病毒视频大多没有专业团队运作，靠的是网友自发分享，这说明优质内容本身具有自传播动力。创作者应把精力放在内容创意和质量上，一旦作品有趣，自然有人替你分享扩散。

对创业者的启示： 对平台创业者而言，本章展现了用户增长与风险并存的局面。启示在于：当产品迅速走红时，创业团队必须快速解决配套问题，如基础设施扩容和资金筹措。YouTube早期能撑过带宽烧钱阶段，除了创始人倾尽个人财力外，也靠了风投Sequoia Capital的及时注资，这强调创业者要及时融资、寻找战略伙伴以支撑增长。此外，要有前瞻性地看到增长带来的法规风险——YouTube在未采取严格版权措施时迅猛扩张，一方面抢占市场，另一方面也埋下法律隐患。创业者可以从中学到掌握时机的重要：YouTube选择先做大用户规模，再通过与版权方谈判或技术手段解决问题。这种“先发展后治理”的策略在平台经济中较常见，但需要在适当时候快速转型，以免风险失控。总的来说，早期的乱象反映出平台创业的经典路径：快速占领市场胜于一开始面面俱到，但也要为后续规范化预留空间和弹性。

第3章：双王对决 (Two Kings)​

内容概述： 本章聚焦于2006年YouTube与谷歌这“两位巨人”从竞争走向合并的过程。当时YouTube仅成立一年流量已遥遥领先，而Google也在推进自己的Google Video。随着YouTube用户激增，版权官司阴云密布，巨头们开始角力：Yahoo、微软都对收购YouTube感兴趣，而谷歌在2006年10月以16.5亿美元股票收购了YouTube。这一收购被称为“两王相遇”：一方面，YouTube成为谷歌内容版图上的明珠，为谷歌赢得视频领域统治地位；另一方面，YouTube团队与谷歌在企业文化和发展愿景上也产生碰撞。本章描述了收购谈判幕后，以及交易达成后的整合挑战，例如：谷歌注重数据和规模变现，而YouTube创始人更在意用户体验和社区氛围，两种理念曾一度产生紧张。最终，三位创始人中的两位（Hurley和Chen）在收购后不久离开，象征着创业时代的终结和谷歌时代的开始。本章标题“双王”既指YouTube与谷歌，也是指传统媒体与新兴互联网势力在此时的角逐，因为这场收购震动了整个媒体行业。

引人入胜的轶事： 在谈及谷歌收购YouTube时，一个广为传播的细节是：交易宣布时YouTube员工欢呼雀跃，而谷歌内部却有人戏称YouTube为“烧钱无底洞”。事实上，在收购谈判前，谷歌内部曾有项目试图打造YouTube的竞争产品，但成效不佳，以至谷歌高层调侃那个项目为“Clown Co.”（小丑公司）。这一绰号后来反过来被谷歌人用来嘲笑传统媒体组建的YouTube对手联盟（即NBC和News Corp等合办的Hulu雏形）。此外，本章还可能提到一个重大事件：2007年3月维亚康姆起诉YouTube索赔10亿美元。就在谷歌收购完成后不久，传媒巨头Viacom指控YouTube长期大量侵犯其版权内容（如用户上传《海绵宝宝》等79,000个侵权视频）。这起诉讼标志着互联网新贵与传统媒体矛盾公开化，也验证了谷歌当初收购YouTube时所预见的风险。然而谷歌选择坚守YouTube并通过法律战最终在2014年赢得了此案的和解。这一系列轶事展现了收购带来的荣耀与挑战并存：YouTube一夜之间从创业公司变成巨头麾下明星，但也立即陷入了与内容产业的冲突旋涡。

对内容创作者的启示： YouTube被谷歌收购对平台上的创作者来说是转折点。启示在于平台环境会随着资本和所有权变迁而变化：谷歌接管后，YouTube开始推出更系统的收益计划和版权管理工具（如Content ID在收购后开发，用于检测版权内容），为正规创作者提供机遇，也对侵权行为进行整顿。这提醒内容创作者应注重长期合规发展，不要以为平台永远容忍灰色操作——随着平台壮大，规则只会趋严，专业化运营将取代草莽做法。此外，谷歌的加入带来了强大的广告变现能力（毕竟谷歌是广告业务王者），这意味着创作者应准备好适应盈利模式的转变：内容除了迎合观众，还需考虑广告友好度。最后，这桩收购案也从反面提醒创作者警惕平台垄断：当YouTube成了谷歌生态的一部分，创作者的生计日益受平台政策影响。因此经营自媒体不仅要追随平台红利，也要有风险意识，避免过度依赖单一平台（例如可以多平台分发内容、建立自己的品牌影响力），以防平台策略变化对自身造成毁灭性打击。

对创业者的启示： “双王对决”章节对创业者最显著的启示是：在适当时机选择被收购或合作，往往比孤军奋战更利于公司和用户。YouTube团队明知版权官司压力和盈利困境，仅凭自身很难解决，而谷歌拥有资金、法务和技术支援，因而在高峰期毅然卖身谷歌，事后证明这是正确决定——谷歌支付16.5亿美金看似天价，但今日YouTube的价值已远远超出当初，收购对双方都是成功的。创业者应从中认识到，当面对行业巨头竞争或法律风险时，与其死扛不如寻求战略合作或并购，让企业理念与大公司资源结合，可以实现1+1>2的效果。当然，本章也揭示了并购后的整合之难：创业文化与大公司文化冲突在所难免。创业者如果选择被并入巨头，需要准备好捍卫核心价值同时学习大企业长处。例如YouTube并入谷歌后，一方面保持了让用户创造内容赚钱的基本理念，另一方面也接受了谷歌在广告、算法方面的成熟经验，从而实现快速商业化。所以创业者在考虑退出或并购时，要评估对方是否能提供企业最需要的资源，以及如何在新环境下延续初心。不管是坚持独立还是被巨头收购，最终目标都是实现公司使命并服务好用户——YouTube通过加入谷歌，确实把“Broadcast Yourself”的使命推向全球，实现了更大的影响力。

第4章：帝国冲锋队 (Stormtroopers)​

内容概述： 本章标题“Stormtroopers”让人联想到**“帝国冲锋队”，暗示YouTube在谷歌帝国麾下开始大规模行动，尤其是在版权和内容管控方面派出“突击队”式的举措。收购后，谷歌为平息版权纠纷，迅速组建了专业团队和技术系统来清理平台上的侵权内容，就像派出冲锋队扫荡非法视频一样。本章讲述了内容审核和版权管理成为YouTube工作的重中之重：一方面YouTube与唱片影视公司谈判合作（如与环球、索尼等签协议，为音乐MV上线分成），另一方面开发了Content ID系统**，自动识别版权素材。在这一阶段，YouTube努力向版权方证明自己不是“盗版避风港”，而是愿意合作的伙伴。此外，本章也描绘了谷歌风格的介入：谷歌派遣众多工程师、律师和产品经理进驻YouTube团队，就像帝国军队进驻边疆。YouTube公司文化开始转变，更数据驱动、更讲求规章，逐渐褪去初创时期的自由散漫。这些“帝国冲锋队”既带来了纪律，也引发旧团队一些不适应和人员流失。本章通过这个比喻强调了YouTube纳入谷歌体系后的阵痛与调整。

引人入胜的轶事： 一个生动的例子是Content ID诞生的故事：据报道，谷歌投入数千万美元和上百名工程师，花了几年时间打造出这个版权识别系统，被誉为“版权战的黑科技盾牌”。最初YouTube的态度是根据DMCA法律“通知-删除”机制，被动移除举报的侵权视频。但维亚康姆诉讼期间，法官虽然承认YouTube受DMCA保护，但也批评其没有更积极过滤措施。谷歌因此下定决心研发Content ID，让版权方上传作品指纹，系统自动比对用户上传内容。Content ID团队就像版权冲锋队，夜以继日工作，终于在2007年底上线了该系统，大幅减少了版权纠纷。另一个轶事是古谷歌派高管管理YouTube：2007年前后，谷歌派来一位有“铁腕”风格的运营高管领导YouTube日常，据传此人要求团队“像军队一样执行”新的内容政策，对不符合规定的视频零容忍。这些轶事刻画出YouTube在加入谷歌后的阵痛——技术和政策的“突击队”行动让平台更加规范，但也一度引起创作者对自由度降低的抱怨。

对内容创作者的启示： 冲锋队式的版权清理对创作者最直接的影响就是：原创内容为王的时代正式到来。以往靠搬运影视音乐剪辑吸粉的频道在Content ID面前纷纷中枪，大量侵权内容被下架或被权利方收走收益。这教育创作者务必尊重知识产权，打造原创或者取得授权的内容，否则随时可能被算法查处。另一方面，YouTube的规范化也为正牌创作者提供了更清朗的环境——比如通过Content ID，音乐人、美剧片方可以允许二创并分享收益，这实际上鼓励合法的二次创作。所以创作者应学会利用这些工具，与版权方合作双赢，而非对抗。此外，本章反映出平台规则会不断升级，创作者要保持对平台政策的关注和适应力。当YouTube收紧内容审核（例如更严格的社区准则和广告友好政策），创作者应该及时调整内容策略，避免踩线。这不一定意味着自我审查，而是通过创新表达来在规则内保持有趣。例如，不用受版权限制的素材，用原创音乐或公共领域素材，也是一种激发创意的契机。

对创业者的启示： “帝国冲锋队”体现的是创业公司在被巨头收编后经历的规模化治理过程。对于创业者来说，这章的启示是：当业务做大，必须从“野蛮生长”转向“制度化管理”。无论是内容审核、版权合规还是团队管理，都需要引入专业人才和严格流程。有时这可能会冲击原有文化，但适度纪律是长期成功的基石。创业者应提前规划这种转变，在早期就埋下合规和责任的意识。另一方面，这章也说明巨头资源能够大幅提升创业公司的“护城河”——谷歌投入的技术和法律支持让YouTube在版权战中立于不败之地。所以创业者若有机会获取类似资源，应善加利用，迅速构筑竞争壁垒。但是，创业者也要警惕“一刀切”的风险：大企业模式并非处处适合初创，关键是平衡灵活创新与规范管理。像YouTube在谷歌框架下依然保留了鼓励用户创造的核心精神，这说明企业在制度化时仍需保有自身特色。创业公司在成长为“帝国”的过程中，如何不丢创新魂魄？本章提供的答案是用制度护航创新，而非扼杀创新——这值得所有创业者深思。

第5章：小丑公司 (Clown Co.)​

内容概述： 本章标题源自谷歌当年对某竞争对手的戏称——“小丑公司”，指的是2007年由新闻集团(Newscorp)和NBC环球联合组建的在线视频联盟（即后来的Hulu前身）。本章讲述了传统媒体巨头们意识到YouTube颠覆性的威胁后，试图联手打造“YouTube杀手”的故事。当时Viacom起诉YouTube、各大电视网纷纷下架其内容，甚至有公司禁止艺人上传YouTube。与此同时，这些媒体公司决心掌握主动权，推出自己的平台：News Corp和NBC牵头召集迪士尼、华纳等参与，计划建立一个正版长视频平台。在谷歌内部，对此联合体的代号戏谑地称作“Clown Co.”，认为老牌公司联合互联网创业看似滑稽可笑。本章描绘了Hulu创立背后的博弈：媒体公司提供专业内容和资金，试图以高质量影视内容吸引观众远离YouTube的“用户自产内容”，而谷歌则不屑地认为这些公司不懂互联网（因此起了贬称）。然而Hulu在2008年正式上线后获得了一定成功，证明传统势力并非不堪一击。同时，本章可能也交代了YouTube与这些媒体的关系缓和：谷歌一边讥讽Clown Co.，一边也与部分电视电影公司洽谈合作（例如与CBS、BBC签署协议开设官方频道）。所以这一时期YouTube在竞争和合作两条路上并行——既要应对新兴对手Hulu等，也开始吸引主流内容入驻平台。

引人入胜的轶事： 本章一大看点是Hulu得名的过程：最初业内都叫它“Clown Co.”，直到媒体联盟正式将其命名为“Hulu”。有趣的是，“Hulu”在中文里意为“葫芦”，寓意装故事的葫芦，也算别出心裁。当Hulu上线时，YouTube联合创始人陈士骏还送上过场面话祝贺，但私下里谷歌团队对其前景并不看好。另一个轶事是用户行为的差异：Hulu提供高画质、长格式剧集，而YouTube上当时流行的是5分钟以内的短视频和UGC内容。业界曾热议两种模式谁能赢——短视频的碎片化娱乐 vs. 传统长节目搬上网。这段时期还发生了一起插曲：苹果发布Apple TV等客厅视频设备，有意将YouTube排除在外以支持这些主流媒体的新平台，但不久后YouTube凭借海量内容还是被迫加入Apple TV的支持列表。这些轶事反映出2007年前后在线视频市场群雄逐鹿、传统与新兴势力角力的精彩画面。

对内容创作者的启示： 对普通YouTube创作者来说，“小丑公司”章节的意义在于：专业内容入局并不可怕，UGC（用户原创内容）自有优势。当年媒体巨头上线Hulu，提供电视电影正版内容，曾让一些YouTuber担心自己会不会失去观众青睐。然而事实证明，两类内容满足的是不同需求——观众依然会上YouTube看搞笑网红视频、原创音乐翻唱，因为这些接地气的内容是Hulu等平台所没有的。因此创作者大可不必妄自菲薄，相信自己的原创魅力。同时，这提醒创作者关注行业动向，拥抱变化：当主流媒体也开始重视线上发行，创作者可以考虑与这些专业内容形成互补或合作，而不是对抗。例如，一些YouTuber开始与影视公司合作宣传剧集，在频道上点评剧集或制作衍生内容，借势吸粉。这种跨界合作正是融合UGC与PGC（专业生产内容）的趋势。此外，“Clown Co.”这个绰号也从反面提醒创作者：不要墨守成规。那些传统媒体起初看不起YouTube的草根内容是“垃圾搞笑”，结果却低估了新生代观众喜好。这对创作者来说意味着：要勇于尝试新题材新形式，不必总仿照旧模式——也许看似滑稽的创意反而是未来的潮流。

对创业者的启示： 本章展现了颠覆者与被颠覆者的博弈，对创业者有两方面启示：其一，如果你是行业新锐，一定会引来传统巨头的反击或模仿，所以要有持续创新的护城河。YouTube之所以没被Hulu击败，一个原因是社区和UGC生态是其独特资产，不是砸钱拍几部剧就能复制的。因此创业者应打造竞争者难以复制的核心优势（例如用户网络效应、技术壁垒）。其二，传统企业谋求转型时，也可能成为创业者的合作伙伴而非只能是敌人。YouTube在与电视台斗争同时，也拉拢了一些内容提供方上平台开频道，这种竞合策略值得借鉴：创业公司面对巨头联盟，不妨分化对手、寻找双赢机会。另外，“Clown Co.”背后的故事教训传统企业：做互联网产品不能完全用旧思路，组织文化和产品思维的升级很关键。这对大企业内的创新团队也是提醒——要想在新领域胜出，需要像创业公司一样敏捷和用户导向，否则容易被嘲笑为“小丑”。综合而言，本章告诉创业者：颠覆与反颠覆是商业常态，唯有不断创新并适时合作，才能在激烈竞争中立于不败。

第6章：谷歌的吟游诗人 (The Bard of Google)​

内容概述： 本章聚焦于YouTube/谷歌内部的一位传奇员工——被称为“谷歌的吟游诗人”的克莱尔·斯特普尔顿 (Claire Stapleton)。她是谷歌早期员工、YouTube团队的公关传播高手，多年来负责撰写谷歌内部通讯和对外故事，可谓谷歌文化的讲述者。本章通过Claire的视角，展现了YouTube融入谷歌大家庭后的企业文化演变。Claire热爱谷歌的理想主义文化，也参与塑造了公司叙事，例如坚持“不作恶”信条、在全员大会（TGIF）上为管理层和员工架桥等。然而，随时间推移，谷歌和YouTube变得日益庞大和商业化，内部理想主义有所削弱。Claire后来因在2018年组织谷歌员工抗议公司处理高管性骚扰丑闻（Google Walkout）而成为内部批评者。本章描述了她从“讲公司好故事的人”转变为“指出公司问题的人”的历程，也折射出YouTube内部一些矛盾：例如创作者与公司之间的沟通鸿沟、员工对于YouTube放任有害内容的不安等等。通过Claire的故事，本章探讨了平台公司使命与现实的落差，以及员工如何努力坚守初心或推动改变。

引人入胜的轶事： Claire被称为“谷歌的吟游诗人”，源于她多年来负责公司通讯稿，包括创始人寄语、Google/YouTube年度回顾等，使她对公司内部八卦和光辉历史如数家珍。据说在某次YouTube的内部活动上，她以诗朗诵形式讲述了YouTube的发展故事，幽默又深刻，赢得员工喝彩。此外，一个发人深省的情节是Audre Lorde名言的引用：Claire在组织员工维权时引用“主人之工具，无法拆解主人的房屋”这句警句，点出谷歌高层可能利用公司开放文化（“主人的工具”）来维护自身权力，而真正的变革必须突破既有框架。这句名言后来成为本书第31章标题（“The Master’s Tools”），也是Claire影响的体现。另一轶事是关于YouTube CEO苏珊·沃西基(Susan Wojcicki)与员工的互动：Claire曾负责筹备Susan面向员工的沟通，她发现Susan有意保持低调，不像传统媒体公司那样明星范儿对待网红（曾有员工打趣：“想象Susan在好莱坞酒会上带着PewDiePie介绍‘这是我最大的明星’，那画面很奇妙”，因为Susan本人作风朴实，与炫目的YouTube明星格格不入）。这些轶事突出了YouTube内部文化碰撞：一边是谷歌传统的工程师务实作风，一边是新兴网红经济的张扬个性，两者需要像Claire这样的“诗人”去调和和记录。

对内容创作者的启示： 从创作者角度，了解“谷歌的吟游诗人”故事有助于明白平台背后的人和文化。创作者往往只看到商业规则，却忽略制定规则的人也有理想与挣扎。例如，Claire等员工其实很关心YouTube上的不良现象，希望改进平台环境。这告诉创作者，平台并非铁板一块，内部也有声音为创作者和用户权益发声。所以当创作者对平台政策不满时，可以选择理性沟通和反馈，有建设性地提出建议，说不定会得到员工盟友的支持。另一方面，Claire的转变说明，即便像谷歌/YouTube这样标榜开放的公司，内部也可能疏远员工和创作者，变得官僚。这给创作者提个醒：社区精神来之不易，需要共同维护。创作者自己也可扮演“讲故事的人”角色，向粉丝和公众讲述平台好的地方，同时不忽视存在的问题，以促使平台改进。总之，本章启示内容创作者应积极参与平台生态，与有良知的平台员工和管理层互动，争取更健康的创作环境——毕竟平台的文化和价值观最终也决定了创作者能否长期发展。

对创业者的启示： Claire的故事对创业者而言，凸显了公司文化与员工参与的重要性。谷歌/YouTube早期以理想主义和开放著称，吸引了一批愿意传播公司使命的员工（如Claire）。这表明创业者在打造企业时，应注重愿景和文化建设，培养“内部代言人”。这样的员工不仅能增强凝聚力，也能在公司遇到争议时为之辩护或提出有益批评。然而，当企业壮大，创始愿景容易被短期利益稀释，员工士气和价值观可能迷失。创业者要警惕这一点，倾听员工声音并鼓励他们参与公司决策，避免和基层脱节。正如Claire组织的员工抗议显示的：当员工感到理想被背弃，他们会奋起纠正，公司若充耳不闻反而损害长期利益。此外，企业对外形象很大程度由叙事塑造。创业者可以从“吟游诗人”那里学到用故事传播价值——无论是向用户还是投资人，讲一个有感染力的故事比冰冷数字更能打动人。这意味着创业者自己或团队中需要有人善于讲述公司的使命和初心，将其融入产品、公关乃至日常沟通中。只有当内部员工和外部用户都相信这个故事，企业才能穿越风波，保持发展的正气与定力。

第7章：全速前进 (Pedal to the Metal)​

内容概述： 本章描述YouTube在被谷歌收购后的几年里如何加足马力推动增长和营收。随着版权问题逐步解决，YouTube进入拓展商业化的关键阶段。谷歌给YouTube下达了明确的KPI：提高观看时长、留存用户并开始盈利。因此YouTube团队在2010年前后采取了一系列“踩足油门”的举措，包括：引入更长的视频时长限制（从最初10分钟上限逐步放宽），大力推广合作伙伴计划（邀请更多创作者加入分成，让优质内容涌现），以及改版首页和推荐算法以增加用户粘性。本章特别强调YouTube开始从单纯追求播放量转向追求观看时长和参与度等深度指标。算法开始优先推荐能让用户看更久的视频，而不仅是点击量高的短片。这一策略使YouTube逐渐由“短视频碎片平台”向“长时间观看平台”转变。此外，YouTube在这一时期开拓国际市场（本地化不同语言版本）和多设备布局（登陆智能电视、游戏机等），使得用户群和使用场景大幅扩大。总的来说，本章展现了YouTube在谷歌的支持下，开足马力实现指数级增长的阶段，也是平台商业模式定型的阶段。

引人入胜的轶事： 一个标志性事件是2012年YouTube修改推荐算法的故事：此前很多创作者用哗众取宠标题骗点击（“点击诱饵”），导致用户点进来很快关掉。2012年谷歌高层决定调整算法，以“观看时长”取代“点击率”为主要指标。此举带来的轶事是，当时一些靠短刷点击的频道流量腰斩，而专注深度内容的频道异军突起。例如，教育类长视频频道CrashCourse突然得到更多推荐流量。另一轶事是YouTube全球扩张的有趣案例：据传某年谷歌I/O大会上展示YouTube在发展中国家的增长，有报告称一些非洲国家用户会整夜开着YouTube听音乐当广播，因为移动网络夜间便宜——这让团队意识到YouTube已不仅是看视频，也在改变人们听音乐、获取信息的习惯。本章还可能提及首位订阅量过千万的创作者出现（俗称“钻石创作者”，因为YouTube为1000万订阅者颁发钻石奖牌），标志着平台的创作者经济进入新量级——这对应于标题所说的“全速前进”，创作者规模和粉丝规模都达到了前所未有的高度。

对内容创作者的启示： 本章对创作者最大的提示是：顺应平台策略调整才能持续成功。YouTube在2012年把观看时长作为核心，这意味着创作者需要留住观众更久，而不仅追求点击。这引导UP主们开始注重内容质量和粘性，例如改进视频叙事结构，诱导观众看完，或制作系列内容形成持续观看。现在也是如此——YouTube和其他平台算法经常变化，创作者应及时研究官方公告和数据反馈，主动调整创作方向（例如当前YouTube重视观众满意度和经常性观看，创作者就需要提升内容价值、与观众建立订阅关系）。此外，“全速前进”阶段YouTube提供了更多创收途径，如广告分成、品牌赞助等，创作者应该善用官方提供的变现工具。当年许多业余视频人抓住伙伴计划开始职业化，今天的创作者也应关注平台新推出的功能（如超级留言SuperChat、会员订阅等）来多元变现。同时，本章故事也提醒创作者：竞争加剧。随着平台壮大，更多人投入内容制作，专业团队和资本也进场，创作者需要不断学习提升，比如改善视频制作水平、研究观众数据和喜好，才能在百倍增长的内容海洋中脱颖而出。总结而言，内容创作者要有敏捷调整的能力和精益求精的态度，在平台加速期抓住红利、建立自己的护城河。

对创业者的启示： 从创业公司运营视角，“全速前进”阶段展示了在正确时机加速扩张的重要性。当YouTube完成基础积累和关键障碍清除（如版权和基础设施）后，谷歌果断投入资源要求高速增长。这说明创业者应识别何时业务迎来拐点，一旦条件成熟就要大胆投入、迅速扩张规模，以抢占市场领先地位。比如YouTube选择在2011-2013年全面国际化、登陆各种终端，就是利用自己先发规模优势迅速覆盖用户场景，让后来者难以撼动。此外，这章强调了数据驱动决策：谷歌让YouTube用数据说话，通过用户行为数据（观看时长等）来优化产品和算法。创业者应学习这种做法，在增长阶段依靠数据不断迭代产品，提高用户留存和LTV（生命周期价值）。当然，全速扩张也有隐忧：过度追求时长和黏性可能牺牲一定用户体验（例如算法推荐会上瘾内容引争议）。创业者要兼顾增长与长期用户价值，不能为了指标好看而走向“黑暗模式”。最理想的是像YouTube后来做的，在注意到副作用时做出调整（如后来抑制过分耸动或不良内容的推荐）。总体来说，这章教导创业者：当进入高速增长通道时，要勇猛精进，充分利用资源冲刺，但也别忘了方向盘——用数据和价值观把控方向，避免翻车。

第8章：钻石工厂 (The Diamond Factory)​

内容概述： 本章聚焦于YouTube成为造星“工厂”的阶段，尤其是涌现出大批拥有数百万乃至数千万订阅者的顶级创作者——这些超级网红被授予YouTube的**“金牌”“钻石”创作者称号（分别指订阅超过100万和1000万）。可以说，YouTube逐步建立起一个网红生产体系**：一方面，通过伙伴计划和演示活动（如年度“YouTube Rewind”回顾视频）来表彰明星创作者；另一方面，平台也在有意识地培养头部内容，让高人气创作者发挥示范效应吸引观众和更多创作者加入。本章可能描述YouTube为了让顶尖创作者成功，投入资源如创作者空间(YouTube Space)等线下基地，提供设备和培训，或直接投资某些频道内容制作。同时，“钻石工厂”也暗示对创作者的规范和打磨：就如原石经雕琢成钻石，许多红人从素人一路成长，期间经历了内容风格调整、团队化运作甚至与经纪公司的合作。本章举例说明了一批代表性“钻石级”YouTuber的崛起，如PewDiePie（游戏实况界首位破5000万订阅者）、Smosh（早期喜剧团体）等，以及他们与平台的互动关系。这一时期YouTube已经不仅是一个网站，更像一个星工厂，持续产出互联网时代的新偶像。

引人入胜的轶事： 一个有趣的故事是YouTube为庆祝创作者里程碑而举行的活动。2015年PewDiePie成为首个订阅破1000万的个人创作者，YouTube高管专门送他一个定制的“钻石播放按钮”奖牌，后来这成为惯例，凡破千万者皆赠钻石奖。PewDiePie在领奖时戏称：“比奥斯卡还沉！”引发粉丝热议，也体现了YouTuber自有的荣耀体系。另一个轶事是YouTube Rewind的兴衰：作为每年盘点年度红人的官方视频，《YouTube Rewind》最初几届汇聚各领域顶尖创作者大跳舞蹈、玩梗，粉丝们看到了自己偶像同框十分兴奋。然而到了2018年，Rewind因忽略某些人气创作者（如未邀请当年订阅第一的PewDiePie出现）而被吐槽、不喜欢数创纪录，凸显平台和创作者之间微妙关系。本章或许会讲述**YouTube五大MCN（多频道网络）**的故事：这些被称作“五大家族”（对应下一章标题）的机构曾批量运营培养创作者，试图工业化生产网红，也让人将YouTube比作“工厂”。例如迪士尼收购的Maker Studios旗下签约数百位网红，一度造就明星如韩国小子Ryan Higa等，但后来因管理问题走向衰落。这些轶事都反映了当YouTube成长为“钻石工厂”时，创作者生态已高度专业化和商业化。

对内容创作者的启示： “钻石工厂”意味着机会也意味着挑战。对创作者而言，这章的故事告诉我们：顶级网红并非一日成名，很多人在幕后付出了持续的努力和策略调整。普通创作者可以从他们身上学到坚持和进化的重要——例如PewDiePie早期只是单纯游戏解说，后来不断创新内容形式，才保持热度；再如Smosh团队从两人拍搞笑短片，发展到有制作班底、涉足电影。这提醒创作者：当有了初步成功，要** reinvest（再投入）提升内容品质，建设团队，实现从业余到专业的转变。同时，“工厂”也暗示批量生产，差异化就变得重要。成千上万新频道涌现，同质化严重时，唯有建立个人品牌特色才能脱颖而出。因此创作者应找到自己独特的风格或细分定位，避免一味模仿头部网红。另外，随着粉丝规模扩大，创作者也承担更多责任与公众形象管理**（正如明星需要注重言行）。许多钻石级网红都经历过言论失当引发风波的教训（后章会详述PewDiePie、Logan Paul等的争议），这提前敲响警钟：粉丝量越大，越需谨言慎行。创作者应该平衡创意自由与社会影响，避免因一时不当内容毁掉多年事业。

对创业者的启示： 从平台运营角度，“钻石工厂”展现了生态系统打造的力量。创业者可以看到，YouTube成功不仅在于自身技术和流量，也在于培养出一批与平台共生共荣的顶尖用户（创作者）。这些明星创作者相当于平台的超级用户和免费营销大使，他们的成就又反过来吸引更多普通人参与。这是一种良性循环，创业者在自己的平台业务中也应思考如何赋能并成就用户。具体来说，可以建立激励机制（如徽章等级、收益分成）来让用户在平台上投入更多精力，产生更优质内容或服务，从而带动其他用户。例如，YouTube的播放按钮奖励体系和年度庆典就是很好的激励制度，创业者可以借鉴设计自己产品的用户激励。其次，社区荣誉和文化非常重要。YouTube通过Rewind视频、FanFest大会等方式营造创作者社区的荣誉感和归属感，让顶尖创作者有明星般的体验。这告诉我们，创业者要经营的不只是冷冰冰的平台，还有活生生的人——需要用情感纽带和仪式感来凝聚核心用户群体。最后，“工厂”也提醒创业者，规模化复制成功是健康生态的体现。例如YouTube涌现出不同领域的头部：游戏、美妆、教育等都有千万级网红，表明平台全面开花。创业者应努力拓展平台应用场景，扶持多元化的KOL（关键意见领袖），避免过度依赖单一爆款。而当生态足够繁荣时，公司就真的成为源源不断生产价值的“工厂”了。

第9章：Nerdfighters（书呆侠）​

内容概述： 本章标题“Nerdfighters”直译是“书呆子斗士”，指的是YouTube早期著名创作者团体Vlogbrothers（日志兄弟）及其粉丝群体自称“Nerdfighteria”。约翰·格林(John Green)和汉克·格林(Hank Green)兄弟于2007年在YouTube上开展一年不发短信只发视频通信的项目，由此走红，吸引了一大批以聪明、友善、有爱著称的粉丝，自称为Nerdfighters。本章讲述了Vlogbrothers如何利用YouTube建立起一个积极正向的创作者社区文化：他们的口号是“减少世界糟糕，增加世界精彩（Decrease WorldSuck）”，组织粉丝进行公益活动（如Project for Awesome年度慈善募捐）等。这股“书呆侠”亚文化体现了YouTube社区美好的一面——志同道合的内容创作者和观众因为某种共同价值观走到一起，通过平台凝聚成真正的线上社群。章节可能还扩展介绍YouTube上其他类似的垂直圈子文化，如最初的“答佬”(nerd)文化、教育科普圈、书评圈等，都受益于格林兄弟开创的风气。本章重点在于描绘YouTube不只是流量生意，更孕育了像Nerdfighteria这样有鲜明身份认同和使命感的社群，反映了平台的社区力量。

引人入胜的轶事： 一个温馨的轶事是VidCon诞生：2010年汉克·格林创办了全球首个也是最大的YouTube创作者粉丝线下大会VidCon。当年他只是号召Nerdfighters们来聚一聚，没想到来了千余人，场面火爆。此后VidCon每年举办，发展成行业盛会，连YouTube官方和各大公司高管都参与。这个故事说明Nerdfighter文化从线上走到线下，对整个内容产业都产生了影响。另一个轶事是Nerdfighteria的慈善力量：在Project for Awesome活动中，Nerdfighters每年为各种慈善项目众筹，十多年来已募捐数百万美元，以搞怪又热情的方式行善，例如他们把捐款活动办成直播马拉松，兄弟俩直播剃光头答谢粉丝等。这些趣闻生动展示了YouTube社区积极的一面。此外，本章或许也会提到约翰·格林作为畅销小说作家（著有《星运里的错》）因YouTube粉丝基础而更成功的例子——他常说没有Nerdfighters，就没有他后来的文学成就。这说明YouTube社群能反哺创作者在线下的事业，也再次体现出社群黏性的价值。

对内容创作者的启示： “书呆侠”现象对创作者最重要的启示是：培养社群，比单向输出更有力量。Vlogbrothers成功之处在于把观众当朋友，发展出共同语言和仪式（如内部笑话、自创节日等），让粉丝有归属感。现代内容创作者可以参考这一模式，努力与粉丝互动，倾听反馈，甚至赋予粉丝参与创作或活动的机会。比如经营一个名字和文化（如“某某军团”之类粉丝称号），举办定期直播或见面，让粉丝感觉自己是团体一员。这种强连接不仅带来忠诚度，也可以转化为现实影响力（如公益、产品销售等）。其次，Nerdfighteria展现了差异化定位：格林兄弟专注于聪明幽默、富有同理心的内容，这在猫咪搞笑充斥的YouTube早期显得特别，也因此吸引一批特定观众。创作者应认识到，互联网如此广阔，哪怕是“小众爱好”也能聚集起规模可观的粉丝，只要你真诚且独特。因此，不必一味追随大众潮流，找到自己的热爱领域深耕，慢慢也能形成一个忠实社区。最后，Nerdfighters积极正面的社区文化提醒创作者：创作能产生社会价值。不管你的频道主题是游戏、美妆还是学习，都可以考虑传递正能量或回馈社会（哪怕是组织粉丝做小小的善举）。这不仅升华了频道意义，也往往让粉丝更为骄傲、凝聚。这种双赢局面，正是优秀创作者应该追求的长期目标。

对创业者的启示： 从平台角度，Nerdfighteria的故事证明了社区文化是平台的生命力源泉。创业者搭建平台，不应只关注冷冰冰的指标，也要关注用户之间的联系和文化沉淀。YouTube之所以长盛不衰，部分原因是诞生了许多像Nerdfighters这样的亚文化社区，为平台带来粘性和人格化特质。如果平台用户之间能形成认同感（称谓、圈内梗等），那么这个平台就不仅是工具，更是他们的“网上之家”。创业者应鼓励用户社群自组织，提供支持而非干预太多。比如可以举办官方或民间的线下大会、设立论坛板块等，促成用户交流。VidCon的成功在于它由创作者自发，而YouTube官方后来选择赞助参与而非阻挠，这样社区归属感更强。其次，赋予社区正向使命对平台长远有益。Nerdfighters以“让世界更美好”为己任，这使他们对YouTube有好感，视平台为实现公益的伙伴。这种情感价值远胜于任何营销。创业者不妨思考，能否引导平台社区朝积极方向发展，例如表彰乐于助人的用户、支持用户发起的公益项目等。有意义的活动会增加平台的公信力和用户忠诚。最后，Nerdfighter现象提醒我们：小众也能成大事。创业者在运营上可以照顾多元社区，不要只看头部流量。支持一些高粘性的垂直圈子，哪怕规模不如大众娱乐，却能带来稳定活跃度和口碑。这些圈子的影响有时是隐形却深远的（如教育、公益类圈层）。总的来说，本章告诉创业者，社区即力量，用户的情感连结和共同信念是平台最坚实的护城河之一。

第10章：风筝冲浪电视 (Kitesurfing TV)​

内容概述： 本章标题耐人寻味，可能是隐喻或典故。“Kitesurfing TV”字面是“风筝冲浪电视”，推测指的是YouTube高层或谷歌创始人以休闲心态看待视频业务的一则趣闻。据传谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林热爱极限运动（如风筝冲浪），他们曾说过：“如果产品不能让我们有时间去放松冲浪，那就失败了。”也可能此处指的是前YouTube CEO萨拉·卡曼格尔(Salar Kamangar)的个人风格——他在任期内（2009-2014）非常低调，传闻喜欢出海运动，以至有人调侃YouTube的掌舵人像在“边冲浪边管理电视”。本章主要内容或在于刻画YouTube管理层的人事变化和战略调整：2008年YouTube创始人陈士骏、查德·赫利逐渐退出运营，谷歌派出经验丰富的高管萨拉接任CEO。他作为谷歌元老，既要向谷歌汇报，也要保持YouTube的创新精神。据本章推断，萨拉任内YouTube发展了长视频和内容分区（频道分类更明晰），并首次实现了盈亏平衡甚至小幅盈利，这些成绩却是在他极少公开露面的背景下完成的，外界戏称他是“神秘的冲浪者”。本章可能还谈到萨拉之后，Susan Wojcicki在2014年接掌YouTube前的一些准备工作（Susan在2013年就职掌YouTube广告业务，为平稳过渡做准备）。总之，“Kitesurfing TV”象征YouTube在2010年前后管理层的转型期：他们找到平衡点，让YouTube一边高速成长一边“不失去玩乐和创新的精神”。

引人入胜的轶事： 一个相关的轶事是YouTube第一次实现季度盈利：传言2011年前后YouTube终于在某季度实现收支平衡，团队为此在加州海滩举办庆功活动，萨拉·卡曼格尔难得发表讲话，却是穿着冲浪短裤来的，引得员工哄笑。这体现了YouTube内部轻松的文化和领导者个人风格的影响。另外还有一则八卦：据说有一年谷歌春季全员大会，谢尔盖·布林真的身着冲浪服登台，介绍YouTube的新功能，引发现场欢乐。这些趣闻说明谷歌高层对YouTube项目既重视又保持一种“给员工减压”的态度。另一方面，本章也可能引入传统电视业者加入YouTube的案例，例如某些电视名人或节目登陆YouTube。比如风靡一时的“晚间秀”主持人吉米·法伦将节目剪辑上传YouTube，获得巨大网络传播，这被视为传统电视与YouTube融合的里程碑事件。这种传统电视内容在YouTube上的成功，也许正是萨拉任内大力推动的——让YouTube既保持UGC特色，又兼容专业内容，从而像一台人人可参与也可观看专业节目的“新电视”。

对内容创作者的启示： “风筝冲浪电视”章给创作者的启示在于拥抱平台新功能和策略。在萨拉领导时期，YouTube推出了频道订阅、大量延长视频长度、引入直播等一系列新功能。创作者谁能抢先运用，就能领先一步。例如直播功能开通后，那些尝试直播互动的UP主获得了更多粉丝黏性。又如长视频解禁，让愿意做深度内容的创作者大展拳脚。所以创作者应该密切关注平台官方动态，勇于试水新品类。如果今天YouTube开辟了Shorts短视频、社区帖文等，也应积极利用，说不定能成为增长突破点。其次，本章强调专业内容入驻YouTube，创作者应该视其为机遇而非威胁。晚间秀片段等进入后，确实瓜分了一些流量，但也把更多传统受众带到了YouTube。聪明的创作者可以借势，比如做这些热门片段的二创解读、评论吐槽，或者与电视节目合作（一些YouTuber上电视客串，反向吸粉）。因此，跨平台思维很重要，创作者可以同时参与多个媒介，互相引流。最后，“Kitesurfing”象征一种张弛有度的创作心态。YouTuber往往压力大（日更、追热点等），但领导者的冲浪哲学提醒我们：创作需要灵感和休息，适度放松才能走更远。很多头部创作者学会了排解压力的方式，如周期性休假充电，这对保持创意活力很有必要。创作者不妨给自己设定健康的节奏，别让过劳毁掉创作热情。

对创业者的启示： 从管理角度看，“风筝冲浪电视”体现了领导力与企业文化对创业公司的影响。萨拉·卡曼格尔的隐身领导和务实作风，证明有时低调的执行型领导能在喧嚣中带领公司稳步发展。创业者可以反思自己的领导风格：是高调激进，还是稳健务实？两者无优劣之分，关键看阶段和团队需求。YouTube在经历疯狂成长后进入巩固阶段，萨拉的风格很适配。所以创业者要审时度势调整管理策略，必要时换将或转变作风，以匹配公司发展的节奏。第二，谷歌创始人的参与（或玩笑式参与）提醒创业者：即便公司规模壮大，创始团队的价值观和氛围仍会传导下来。拉里和谢尔盖对探索和趣味的坚持，让YouTube没有变成刻板的电视翻版，而保有创新DNA。这告诫创业者，即使业务成熟了，也别丢掉创业初心，用行动告诉团队创新和快乐仍被看重。一个健康的企业文化，该像谷歌工程师爱冲浪那样，在追求成功之余不忘生活情趣和员工幸福。这有助于长期留住人才、激发创造力。最后，本章通过传统电视拥抱YouTube的案例，说明了产业融合趋势。创业者要有开放心态，欢迎旧势力加入生态，而不是排斥。就像YouTube接纳电视台入驻，反而丰富了内容，创业者也可以通过合作将竞争对手变盟友，实现共赢。所谓“风筝冲浪”，或许也象征在变化的风向中灵活驾驭企业前进，这正是创业者需要练就的能力。

第11章：此时此刻 (See It Now)​

内容概述： 本章题为“See It Now”，取自上世纪著名新闻节目主持人爱德华·默罗的电视节目《See It Now》，暗示YouTube在新闻和政治领域开始发挥重大作用。从阿拉伯之春到美国总统大选，YouTube逐渐成为**“即时看到”全球重大事件的平台。本章梳理了YouTube在2008年前后涉足新闻、政治内容的历程：例如2007年CNN-YouTube总统候选人辩论**，让普通网民通过YouTube提交视频提问美国总统参选人，标志传统政治首次直接触及YouTube民众。随后，越来越多新闻机构开设YouTube频道，公民记者也借助YouTube上传现场视频（如灾难、抗议现场），让公众能够“不经过滤”地看到新闻事件。本章还会谈到政府和监管的关注：随着影响力扩大，世界各国政府意识到YouTube舆论力量，或利用它发布信息，或试图审查它。例如一些威权国家封锁YouTube事件，以及民主国家对YouTube上谣言和极端内容的担忧，都在此阶段浮现。简言之，“See It Now”展示的是YouTube从娱乐平台转变为公众舆论和信息传播核心载体的过程，其社会影响力大幅提升，带来了新的责任和争议。

引人入胜的轶事： 一个标志性事件是2011年“阿拉伯之春”革命期间，埃及和突尼斯等地民众将抗议和冲突的视频上传到YouTube，全球网友第一次通过用户视频真切目睹革命现场。在埃及封锁媒体的情况下，YouTube上的视频成为外界了解实况的重要渠道，被称为“推特和YouTube引领的革命”。谷歌甚至临时推出语音转Twitter再传YouTube的服务，让断网地区的人能发布消息。这轶事显示YouTube已参与历史进程。另一个有趣故事：奥巴马利用YouTube沟通。2008年奥巴马竞选团队非常重视社交媒体，他本人上任总统后每周发表“烽火连三月”（Weekly Address）视频于白宫YouTube频道，成为现代“炉边谈话”。2009年还首次通过YouTube接受公民视频提问，展现政府与公众互动新模式。这表明YouTube被主流政治采用的程度。本章或许也提到阴谋论和虚假信息开始滋生：例如2012年美国“科罗拉多影院枪击案”发生后，YouTube上出现大量关于凶手动机的阴谋论视频，“真相者”们质疑官方说法。这些点击很高的视频预示了后来假新闻泛滥的问题。此处点题See It Now：有时YouTube让我们即时看到事件，也即时看到混乱的信息洪流。

对内容创作者的启示： 对创作者而言，这章强调时事内容和社会责任。一方面，YouTube打开了普通人参与新闻和公共讨论的大门，许多创作者由此找到了新方向：如公民记者频道、时政评论频道兴起。如果创作者关心时事，可以抓住机会，以平民视角报道或评述事件，满足观众想要不同于官方媒体的信息需求。但另一方面，时事内容的真实性和风险非常高。创作者在追热点新闻时，务必谨慎核实，不传播不实信息。YouTube上早有前车之鉴：一些主播未经证实发布阴谋论，虽短期流量飙升，最终被证伪后名誉扫地甚至被封禁（后续章节会详述YouTube打击假新闻的政策）。因此创作者应坚守基本事实原则。同时，“See It Now”意味着观众期待及时内容，但时效性和准确性要平衡。创作者可以采用“我不是最快但我提供价值”的思路——与其拼抢第一时间发布不成熟观点，不如慢一点提供深度分析或独特见解。这样反而能建立公信力。另外，涉及时政的创作者要准备好应对争议：公共话题往往引发两极评论，UP主需要有心理准备和沟通技巧，引导理性讨论而非陷入骂战。这也是一种职业素养。

对创业者的启示： “See It Now”章节凸显的是平台的社会影响与治理责任，这对创业者（尤其平台类产品的创业者）有重要启示。YouTube的经验表明，当一个平台变成公众获取信息的渠道，就不再是纯商业考量，还涉及舆论导向、法律法规等。创业者必须提前规划内容审核和社区准则，应对敏感信息传播。如果等负面影响发酵才补救，会非常被动。其次，平台应善用自身力量促进正面价值。YouTube在一些灾难和重大事件中也发挥积极作用，例如紧急时开通事实核查标签、与权威机构合作辟谣等（这些措施在后续年份逐步推出）。这告诉创业者，面对平台上的公共事件，应该主动作为：比如开设公益频道、捐献广告位用于公共讯息发布等，以承担企业社会责任。这不仅是道义需求，也有助于建立平台可信度和用户忠诚。最后，此章案例显示科技与政治深度互动：政府会介入平台（无论通过合作还是监管）。创业者要有政策敏锐度，密切关注监管趋势，与政府建立沟通机制。比如确保遵守当地法律，对于违法内容快速响应下架等等。YouTube早期在一些国家被封的教训说明，无视监管会导致市场损失。但另方面，像奥巴马用YouTube沟通选民则是机遇，表明政府也需要平台协助触达民众。创业者若能定位好平台在公共领域的角色，积极沟通协调，就能在风浪中稳住平台发展并提升品牌形象。简而言之，本章教导创业者：平台越大，责任越大，必须审慎平衡商业利益与社会效益，在合法合规框架下创新前行。

第12章：让船跑得更快？ (Will It Make the Boat Go Faster?)​

内容概述： 本章标题引自英国奥运赛艇队的名言——训练中每做一个决定都问自己：“这能让船划得更快吗？” 寓意专注于最终目标。对于YouTube而言，这句话代指公司在关键时期集中火力攻克主要目标的战略。例如，在2012年前后，YouTube的核心使命是提高用户观看总时长（黏住用户），于是他们不惜调整算法、牺牲短期收入来服务这一长期目标。本章详细讨论了这一战略转变：算法从追求点击转为追求观看时间，广告产品从横幅广告变为TrueView可跳过视频广告（短期看减少了每次广告收入，却改善用户体验、提高观看时长）。这就像赛艇队抛弃多余重量一样，YouTube砍掉不利于核心指标的做法，专注提升用户留存和平台粘性，事实证明几年后收获更大成功。此外，本章可能谈到YouTube内部推行数据驱动文化，每个产品优化都要看是否“让船更快”——是否提升关键指标。也探讨了这种激进优化带来的隐忧：过度强调观看时长让一些为了博眼球、煽动情绪的视频占优，为后来的极端内容问题埋下伏笔（平台后来意识到船快了但方向偏了，又进行修正）。总体来说，本章揭示了YouTube战略思维的一次聚焦与取舍：坚定围绕一个核心目标整合资源，取得突破性增长，同时也反思了由此衍生的副作用。

引人入胜的轶事： 一个典型轶事是YouTube取消刷新换取播放量的决定：早年一些恶意插件通过不断刷新页面刷播放量，抬高点击率。YouTube工程团队为对抗这种作弊，毅然改变计数逻辑，并设置播放量冻结检测机制（大家熟知的视频播放数卡在301+就是这一调整的结果）。这个技术轶事体现了他们为“真实观看”这个目标而调整了多年来沿袭的规则。另一故事是关于TrueView广告：据前员工回忆，2010年推出可跳过广告时，销售团队非常担心收入受损，但产品团队相信提高用户体验会增加长期观看。果然TrueView推出后用户更愿意看广告了，因为可以跳过不感兴趣的，反而提高了广告完成观看率和效果，使广告主更青睐YouTube。这证明专注用户体验这个“终极目标”最终也推动了商业成功。另外，还有一则趣闻：有段时间YouTube试验在播放器右下角显示一艘小帆船的动画，以隐喻鼓励用户长时间观看（虽然用户未必懂这彩蛋，但员工内部戏称“让小船跑起来”）。这反映了团队对于“让船更快”的痴迷达到了幽默的程度。种种轶事为这抽象的战略口号增添了生动注脚。

对内容创作者的启示： 从创作者角度来看，“让船跑得更快”战略的实施，对内容生产方式产生了深远影响。最直观的是视频时长和节奏：自从观看时长为王后，创作者发现长视频往往更有优势（只要能留住观众）。因此UP主们纷纷把5分钟视频扩展到10甚至20分钟，并学习增强粘性的技巧，如在开头预告精彩内容、中途抛悬念避免观众关掉等。创作者应意识到平台衡量优质内容的标准在变，不再仅仅是点击量，而是观众停留和参与。因此，需要提升叙事能力和内容深度，让观众愿意看完全片甚至连续看系列。显示算法倾向每日活跃、高互动的视频，这也提示创作者要规律更新并鼓励观众互动（评论、点赞等），以满足算法偏好。此外，当平台追求某指标时，创作者应避免投机取巧（如以前有人刷点击刷评论），因为平台会不断打击作弊，脚踏实地提高内容吸引力才是正道。另一个启发是用户体验优先的理念其实与创作者目标一致。TrueView广告带来的更好用户反馈，也让创作者受益，因为观众不被烦人的广告吓跑了。因此创作者在与品牌合作或插入推广时，也应尽量考虑观众感受，做到软而有趣，避免硬广劝退粉丝——长远看观众留存才是个人频道成长的动力。简而言之，“让船更快”告诉创作者要紧跟平台游戏规则优化内容，同时坚守以观众体验为中心的原则，才能实现自身的长远发展。

对创业者的启示： 这一章的核心教训在商业上相当宝贵：创业者应当明确北极星指标（North Star Metric）并围绕它果断做出取舍。在YouTube案例中，他们认定用户观看时长是未来成功的关键指标，于是大胆牺牲短期收益（如更多广告、更炫首页展示）来换取用户时长的增长。这种魄力和远见值得创业者学习。很多公司会陷入指标迷雾，不知道该优化DAU、用户时长还是营收，于是什么都想要反而失去焦点。聚焦单一核心指标可以统一团队认知，简化决策。创业者要问自己的“Will it make the boat go faster?”是什么，然后围绕它不断调整产品与战略。当然，YouTube经验也提醒：长期指标与用户体验往往相辅相成。优化观看时长本质是满足用户更多观看需求，所以虽然牺牲部分短期利润，但用户满意度提升带来更大用户规模和忠诚，最终商业回报更高。这印证了“先用户后收益”的正确性。创业者在做战略决策时，不应被短期KPI绑架，而要相信改善用户价值会在长期体现为商业价值。此外，该章也警示创业者：极致优化需防范负效应。YouTube过度强调观看时长，某种程度催生了后来吸睛但低质的内容泛滥问题。所以在追逐北极星指标时，要持续监测负面外部性，及时校正。例如，你的平台也许为了留存率激励某些机制，但要小心它是否引发用户沉迷或不良行为，一旦发现应迅速调整。最后，“让船跑得更快”背后离不开数据驱动，创业者要打造善于实验和分析的数据文化，不断试验迭代，找出最能驱动指标的手段。只有科学验证的优化，才能真正让“船”又快又稳地抵达胜利彼岸。

第13章：游戏实况 (Let's Play)​

内容概述： 本章标题“Let’s Play”源自游戏视频领域的常用术语，指主播一边玩游戏一边实时解说的视频形式。YouTube在2010年代初迎来了游戏内容的爆发，“Let’s Play”成为平台上最受欢迎的内容类别之一。本章详细描绘了游戏类创作者的崛起：从早期的Machinima游戏短片，到个人实况解说游戏流程的风靡，游戏视频逐步占据YouTube的大量观看时长。其中最具代表性的莫过于PewDiePie（瑞典游戏主播）的故事：他靠玩恐怖游戏的夸张反应视频走红，最终成为订阅数全球第一的YouTuber。本章还阐述YouTube如何支持游戏生态，如创建Gaming分类频道、举办游戏直播活动、与游戏厂商合作等。游戏实况的兴起不仅改变了玩家娱乐方式，也催生了亿万级的游戏网红经济和外围产业（电竞解说、赞助、联名商品等）。然而本章可能也点出游戏圈存在的一些争议，例如主播在视频中高喊粗口导致广告客户不安，或某些游戏内容暴力血腥引发监管关注等等。总体而言，“Let’s Play”这一章节展示了YouTube如何成为新兴娱乐形式的温床，将游戏从个人爱好推向大众文化主流，也为平台创造了巨大的流量和收入来源。

引人入胜的轶事： 一个著名轶事是2013年“掘地求生”(Getting Over It)热潮：这款奇葩高难度小游戏在主播间接力挑战下成为网络现象，无数观众乐此不疲地看主播摔下山谷抓狂。它体现了游戏实况的魅力——看别人玩也能获得共鸣和娱乐。另一件大事是YouTube在2015年启动YouTube Gaming专门应用，与Amazon旗下的游戏直播平台Twitch竞争。这展示了游戏内容的重要战略地位。虽然独立App后来关闭，但Gaming板块整合回主站，游戏仍是平台支柱版块。还有一段趣闻：任天堂曾对实况视频主张版权，2015年前后要求YouTuber加入其Creators Program才能分享任天堂游戏视频收益，引发主播群体反弹，认为这阻碍了免费宣发。最终几年后任天堂放弃了苛刻政策。这说明游戏厂商也在摸索与YouTube创作者共生的关系。值得一提的是本章或许提到电竞赛事在YouTube直播：例如英雄联盟全球总决赛等，吸引了数百万观众在线收看，把YouTube变成体育赛事的新平台。这些轶事都刻画出游戏实况从草根爱玩，到产业链成型、再到各方势力博弈的全过程。

对内容创作者的启示： 游戏区的兴盛为创作者提供多点启示。首先，兴趣产业化的可能性：曾经父母眼中“不务正业”的打游戏，竟能通过YouTube变成高薪职业。创作者应明白，在互联网时代，任何热情只要有人同好、有人观看，就可能孵化出内容创业机会。关键是把个人爱好坚持做出特色。许多游戏主播成功并非因为游戏本身，而是他们独特的解说风格、人格魅力（如PewDiePie搞怪夸张、Markiplier富有感染力的解说等）。因此创作者要打造个人品牌，让观众看你而不只是看游戏。其次，互动共情是游戏实况流行的核心，这对所有创作者都有启发：观众渴望参与感和陪伴感。即使非游戏领域，创作者也可以借鉴“陪看/陪练”模式，比如读书博主可以做“陪你读书”的长视频。总之，角色转换，从单纯表演者变为观众的“队友”，拉近距离很重要。另外，游戏区也暴露一些问题，比如粗俗语言和内容尺度。游戏创作者因面向年轻男性群体，常用脏话或玩过火梗，这导致某阶段YouTube对游戏频道广告限制，收入受影响。各类创作者都应注意内容适度，在娱乐和守规之间找平衡。毕竟一旦被平台列为“不适合广告”，不仅收入锐减，流量也可能受到算法影响。最后，游戏实况的竞争非常激烈，如今红海一片。所以新创作者需要垂直细分找到空隙，比如专攻某款冷门高难度游戏或创新解说形式，避免直接对抗大主播。游戏圈的经验表明，差异化和专业化是后来者突围的关键。

对创业者的启示： “Let’s Play”的故事对创业者（尤其内容/社交平台类）意义重大。它表明一个平台应善于发现用户自发行为中的机遇。游戏实况最初并非YouTube官方策划的内容方向，而是用户自创的风潮。但YouTube及时注意到游戏视频的粘性和贡献（游戏是观看时长最高类别之一），随即投入资源建立Gaming团队和功能。这说明创业者要倾听用户、顺水推舟。当用户某种行为蓬勃出现，创业者应提供更好工具服务它，比如YouTube后来推出直播功能、打赏等，增强了游戏社区的活力。第二，游戏内容的崛起也凸显UGC生态的不可预测性。当初谁能想到“看人玩游戏”会这么火？创业者在构建平台时，要保持开放的心态，不以自己的直觉去限制用户创造力。允许多样性，可能就诞生下一个风口。第三，平台在新生态成长过程中要协调多方利益。游戏实况涉及创作者、观众、游戏厂商三方。YouTube作为平台需要让三方都获益：创作者赚钱、观众开心、厂商获得宣传或分成。任天堂一度和主播矛盾，若平台能斡旋提供更合理的版权分润机制，则可避免冲突。对创业者来说，平台经济就是生态经济，必须平衡参与者利益，制定透明公平的规则，才能长久。最后，游戏风靡还体现了社区塑造的重要。YouTube通过Gaming频道、年度“游戏创作者大奖”等方式，强化了游戏区的身份认同，巩固了用户黏性。创业者可以模仿，针对不同内容垂直搭建子社区，让用户更有归属感。总而言之，游戏实况的成功说明：用户爱什么，平台就拥抱什么，在此基础上引导规范，促其良性发展，平台本身也将受益匪浅。

第14章：“迪士尼宝宝惊喜蛋”事件 (“Disney Baby… SURPRISE”)​

内容概述： 本章的标题引用了一串看似乱七八糟却熟悉的关键词：“Disney Baby…SURPRISE”，代表了YouTube上一度流行的低幼视频套路——题目堆砌热门儿歌角色和惊喜彩蛋字眼，以吸引儿童点击。例如“迪士尼宝宝 弹出玩具 彩蛋 惊喜”这类标题在2015-2017年大量充斥YouTube Kids板块。本章深入解析儿童向视频乱象，及其背后算法驱动的问题。随着智能手机普及，很多幼儿由父母交给YouTube哄看动画，这成为巨大流量市场。大量内容生产者（有些甚至不是专业动画团队，而是成人演员穿着迪士尼/漫威角色服装胡闹演出）涌入这一领域。他们采用堆砌关键词、夸张封面缩略图等方法迎合算法和儿童无差别点击的特点，制作了海量所谓“惊喜蛋”“超级英雄恶搞”视频。这些视频多数情节低幼甚至怪诞，有的还夹杂暴力或不适儿童的元素，引发家长和媒体震惊，酿成后来被称为**“Elsagate”的争议。本章将讲述YouTube对此乱象的反应，包括2017年底开始的清理：删除数万不当儿童视频，封禁违规频道，调整YouTube Kids算法等。本章以这一事件为例，反思了YouTube算法在追求观看时长和用户兴趣匹配时的意外产物**——当用户是儿童、无法理性选择时，算法被投机者利用，导致有害内容流行。YouTube不得不痛定思痛，收紧儿童内容政策。因此这一章既是对奇异荒诞“惊喜蛋”热潮的记录，也是平台面对内容伦理挑战的案例分析。

引人入胜的轶事： 此事件本身就充满荒诞色彩和话题性。比如**“冰雪奇缘艾莎与蜘蛛侠怪诞视频”系列：成年人穿着艾lsa公主与蜘蛛侠服装，在无对白短剧中做出诸如假怀孕、尿尿恶作剧等情节。令人难以置信的是，这类视频点击动辄上亿，因为小孩们会反复观看。媒体报道提到，有一个频道的蜘蛛侠艾lsa视频在几个月内获约30亿次观看，相当于全球每个儿童都点过好几次！另一轶事是YouTube算法的尴尬**：有技术博主实验，用一个新账户只看儿童动画片视频，不久后推荐列表就充斥这种奇怪惊喜蛋内容，说明算法将其判为“儿童最爱”，机械地不断推送。这显示出算法缺乏质感判断的漏洞。2017年争议爆发后，YouTube官方采取措施，比如在YouTube Kids应用加入家长模式、人工审核热门儿歌内容等，还有一点值得一提：取消了儿童内容下的评论功能，以防止不良人士利用评论接触儿童。这改变对很多正当儿童向创作者也有影响，但YouTube宁愿牺牲互动也要保护儿童安全。这些轶事反映了平台在儿童内容治理上的艰难取舍和决心。

对内容创作者的启示： 对创作者特别是儿童内容创作者而言，这一章节发出的信号是明确的：内容责任重于流量。当年有些制作者为追流量，不顾低龄观众心理承受力制作猎奇内容，短期赚得盆满钵满，最终却被全网封禁，得不偿失。所以创作者应引以为戒，绝不能唯流量是图而罔顾内容品质，尤其面对儿童等敏感观众群体，要遵循基本的道德和专业标准。任何打擦边球获取点击的方法都是饮鸩止渴。此外，这件事也提醒创作者算法红利并非长久：依赖单一算法漏洞（如关键词拼接蹭热度）的模式终会被修复，一旦平台规则变动，创作者将瞬间失去收益。真正可持续的是建立信任——赢得观众和平台的信赖。例如一些优质儿童内容频道，坚持寓教于乐并严格审查内容，反而在清理风暴后脱颖而出，因为不良竞争者退场了。所以创作者应踏实提高内容质量，遵守规范，这样即便环境变换也能稳步发展。最后，对于儿童向或者面向弱势群体的创作者，还应该站在家长和社会的角度思考。优质的儿童内容不光避免负面，更应该积极引导，例如启发智力、培养良好品格等。这会让你的频道更具价值和生命力，也更可能获得平台的推荐扶持。总之，本章的教训可以浓缩为一句话：内容创作切莫泯灭良知，否则终将自食恶果。

对创业者的启示： 从平台运营层面，“惊喜蛋”乱象对创业者和产品管理者的启示也十分深刻。首先，它暴露了算法的局限性和反噬。创业者在追求用户时长和参与时，常用算法优化推荐，但必须意识到，算法优化的目标函数需要审慎设计，否则可能产生违背初衷的结果。YouTube算法高度偏好高点击高时长的视频，却没能识别内容质量，给恶意者可乘之机。创业者应考虑引入人工干预或更复杂的质量衡量，而不是过度依赖单一量化指标。第二，弱势群体保护是平台无法回避的责任。儿童尤其如此，创业者要提前建立专门机制保障这类用户。YouTube Kids的独立app和后来的一系列改进，就是亡羊补牢的措施。其他平台创业者可以从开始就为未成年用户设计特别模式、过滤系统，遵守法规（如COPPA儿童在线隐私保护法）。如果忽视这一点，等监管上门或丑闻曝光再行动，损失会更大（声誉和财务上的）。第三，此事件凸显内容审核的必要投入。在惊喜蛋风波后，YouTube增聘大量内容审核员，尤其针对儿童内容。这提醒创业公司，随着平台扩大，内容审核人力和机器学习投入不能省，否则一旦爆发内容危机，得不偿失。哪怕短期成本上升，也比起诉、罚款和用户信任流失要好得多。最后，从商业角度，此次清理虽然短期让YouTube损失了数千万甚至过亿美元广告收入（清理掉的浏览量），但长期看赢回了家长的信心和广告主的意愿，是正确的战略决策。这给创业者的启示是：长期信任胜于短期利润。敢于砍掉有害的“毒流量”，塑造健康生态，才能走更长远。概括而言，本章敦促创业者在增长和盈利之外，始终铭记平台的社会责任，完善机制避免“劣币驱逐良币”，唯有如此，平台才能稳健地赢得用户和市场的尊重。

第15章：五大家族 (The Five Families)​

内容概述： 本章以黑手党“五大家族”比喻YouTube鼎盛时期崛起的五大多频道网络(MCN)。在YouTube创作者经济快速膨胀之际（约2012-2015年），出现了许多MCN机构，与数千上万的独立创作者签约，提供营销、制作协助，换取分成。最大的几个MCN（可类比“五大家族”）包括：Maker Studios、Fullscreen、Machinima、StyleHaul和AwesomenessTV等。它们在不同内容垂直领域网罗顶尖网红，声势浩大。比如Maker Studios曾签约几百个游戏和娱乐频道，2014年被迪士尼以5亿美元收购，震动业界。本章讲述了MCN兴起的原因（创作者需要商业化帮手、品牌需要整合投放窗口）、以及它们与YouTube官方的微妙关系。MCN一度帮助YouTube拓展广告市场，也发掘培养了不少新星。然而，随着时间推移，一些MCN经营不善或与创作者矛盾频出（如Machinima被批合同苛刻，导致创作者集体出走），在2016年后陆续衰落倒闭。本章可能以Maker Studios为主要案例：从早期工作室到被迪士尼并购，再到后期被解散。通过这些故事，反映出内容生态中中间商的作用和局限。YouTube官方在MCN起初纵容支持，后来也开始直接介入顶级创作者的服务（如提供官方合作经理），削弱MCN存在必要。这章以五大家族的兴亡为线，揭示创作者经济商业化进程的一幕风云。

引人入胜的轶事： 一个经典轶事是Maker Studios的创始团队剧情：Maker由数位大牌YouTuber联合创办，包括美女网红Lisa Donovan等。然而在被迪士尼收购后不久，创始团队内讧，CEO丹·扎平被指控对待创作者不公，被董事会驱逐。当时甚至闹出一段他在办公室摔盆砸物的泄愤视频外泄，引发社区哗然。这如同电影剧情，体现MCN内部矛盾。另一件是Machinima永久买断合约争议：Machinima是游戏MCN巨头，却曾让新人创作者签终身合同，剥夺其自由，引起巨大反弹，最终Machinima声誉崩塌。这让许多创作者开始警惕MCN。有趣的是，Machinima作为“五大家族”之一也落了个在2019年突然关门、所有视频下架清空的结局，令人唏嘘。还有一桩轶事：PewDiePie退出MCN风波。他曾属于Disney旗下的Maker Studios，但2017年因被曝光视频含不当玩笑，迪士尼让Maker与其解约。这直接导致Maker和迪士尼关系紧张，也体现MCN和创作者绑得太紧时风险共担。这些故事都增加了MCN时代的传奇色彩和教训。

对内容创作者的启示： MCN五大家族的兴衰，对创作者最大的提醒是：谨慎选择商业合作，保持自主。当年许多YouTuber签约MCN，以为能拿到品牌资源、提高收入，但一些MCN承诺过高、服务不佳，甚至合同陷阱，导致创作者利益受损。如今创作者有更多选择（平台自身的支持计划、经纪公司等），更要仔细比较。签约前务必看清合同（分成比例、解约条款），不要被一时利益冲昏头脑。第二，对顶尖创作者来说，这也启示要有议价能力。PewDiePie这样的大V后来选择独立运营，因为他有粉丝有流量，可自组团队，不必受制于MCN。这说明当创作者成长到一定阶段，可以考虑自建品牌、自己直接对接广告商，以免收益被中间人分走太多。当然，这需要创作者培养商业谈判和管理能力，或雇专业经纪人。第三，MCN热潮也意味着抱团互助的重要性。MCN在其巅峰时也确实帮助过新人：比如安排联动合作、分享经验流量等。创作者个人也可学习这种思路，和同行建立联盟（不一定正式签约，但互相宣传、资源共享），共同做大蛋糕。现在不少创作者会组成内容创作“村庄”或线下工作室，正是汲取MCN模式的优点但更松散灵活。最后，创作者应该看到行业在成熟：MCN乱象促使平台和广告主更规范，YouTube后来推出更加透明的Creator Services，这些都是利好。因此创作者要不断学习行业知识，当懂得法律财务运作，就更不容易被坑，在合作中能争取应有权益。五大家族的故事可谓前车之鉴，让新一代创作者少走弯路、更稳健地开启商业化。

对创业者的启示： MCN的兴起和衰退对创业者来说也是一堂课。首先，它说明产业链中介机会：当平台和个体之间存在服务空白时，中间商可以创造价值。YouTube早期不可能一一指导照顾百万创作者，MCN填补了支持和经纪的角色。因此创业者可以寻找平台生态中的痛点，为各方提供增值服务。这类似Uber生态中有租车公司、App Store生态中有ASO代理一样。抓住这些缝隙，可成就商业机会。但MCN问题在于有些走偏了，把创作者当榨取对象，反而破坏生态。创业者应引以为戒：中间商要长期存续，必须让上下游都获利。MCN如果帮助创作者成长、让广告主效果好，就能长远盈利；反之若竭泽而渔，必然走向解体。同样道理，无论你做MCN、网红经纪还是其他to B服务，都应秉持合作共赢原则而非短视逐利。第二，从平台角度看，MCN兴亡也提示平台与第三方关系。YouTube起先放手让MCN跑马圈地，后来发现其控制力太强、有时损害创作者体验，于是平台开始直接介入顶级创作者服务（比如YouTube设立“创作者学院”、顶尖频道经理），逐步削弱MCN依赖。创业者如果运营平台，也要平衡第三方服务商和平台直管的界限。适度赋权第三方可以快速扩张生态，但核心价值不能外包。一旦发现第三方损害用户利益，要果断调整，甚至自建替代方案。第三，MCN故事体现行业周期：从草莽到资本追逐，再到整合洗牌。创业者在任何热门领域都可能经历这样的周期，要做好迎接竞争和洗牌的准备。例如一开始MCN百花齐放，后来迪士尼、华纳等收购兼并形成巨头，再后来又纷纷倒下。创业者在风口时要保持清醒，迅速建立壁垒和良好口碑才能在洗牌中存活。MCN里有的及时转型为多元娱乐公司（如AwesomenessTV被Viacom买去仍在运营），有的没跟上变革就出局。这昭示创业公司要与时俱进，不断调整战略以适应行业演变。总结而言，“五大家族”的兴衰提醒创业者：紧抓机会但不迷失初心，借力资本又不被吞噬，唯有如此才能在快速发展的内容经济中基业长青。

第16章：沙发模式 (Lean Back)​

内容概述： 本章探讨YouTube向客厅电视进军、从“前倾式”电脑观看转向“后靠式”电视观看的策略，因此名为“Lean Back”（沙发模式观看）。随着智能电视和机顶盒兴起，YouTube在2010年代中期大举开发电视端应用和客厅用户界面，旨在抢占传统电视的市场。YouTube意识到许多用户不仅在PC和手机看，还希望像看电视那样在大屏上长时间收看，所以产品上做了大量优化，如推出适合遥控操作的YouTube Leanback模式界面、支持1080p/4K分辨率、开发Apple TV/游戏机等平台的应用等。本章还涵盖YouTube为与电视内容竞争所做的努力，包括投资自制长节目（后来称YouTube Originals），比如拍摄网络剧、纪录片，并推出付费订阅服务（早期叫YouTube Red，后改YouTube Premium）来提供无广告播放和独家内容。这一系列措施标志着YouTube不再满足做“短视频网站”，而是直接与Netflix、传统电视台竞争，进军长视频和客厅娱乐市场。本章可能会谈到一些成果与挫折：YouTube成功成为许多人客厅观看的首选App，全球每天客厅观看时长增长迅猛；但在原创剧集上未必大获成功，后来缩减了很多原创内容投入（例如2019年取消大部分原创项目）。总体而言，“Lean Back”体现YouTube从个人屏幕拓展到家庭屏幕的野心，以及由此带来的商业模式演变（广告之外寻求订阅收入、与内容行业深度合作等）。

引人入胜的轶事： 一个典型事件是2015年推出YouTube Red：谷歌发布这项月费10美元的服务时，有些唱片公司和大创作者一度不满，因为免费版和付费版收益分配问题，需要重新签协议。最后大部分内容提供者还是签约了，使得YouTube得以顺利推Red。这表明YouTube迈向订阅模式的艰难。另一个趣闻是某高管的孩子对电视广告的反应：据报道，YouTube一位负责人发现自家孩子在看传统电视时，当广告出现会喊“跳过广告！”，但电视无法跳，这孩子表现出不耐烦。这让高管感慨新一代已经被YouTube改变了观影习惯，这也是推动YouTube去争夺电视荧屏的动力——因为年轻观众已经更喜欢点播无广告的体验。此外还有Cobra Kai的故事：YouTube出品的翻拍剧《眼镜蛇道》（基于老电影《空手道小子》）竟然口碑不错，但由于YouTube Red用户不多，后来卖给Netflix播出爆红。这个案例说明YouTube在原创内容上的资源和运作与专业流媒体还是有差距。最后，本章或许提及YouTube TV（2017年推出的付费网络有线电视服务），这是YouTube全面进军电视领域的举措之一，整合直播频道，成为年轻人“剪线”（不用传统有线）的替代选择。目前该服务在美国发展稳定。这些轶事体现YouTube围绕“进入客厅”所做的尝试，有成功也有教训。

对内容创作者的启示： “沙发模式”转变对创作者意味着其作品呈现环境和竞争对手都在变化。过去UP主更多考虑用户在手机/电脑碎片时间看，但现在越来越多观众在电视大屏长时间观看YouTube。这要求创作者提高视频制作的画质和连贯性。4K、高帧率等技术逐渐普及，电视屏幕上低画质内容会显得很差，因此有条件的创作者应尝试提升拍摄设备和剪辑水准，以匹配大屏观看体验。另外，大屏观看往往意味着全家共同观看的场景，这对内容尺度和普适性提出要求。创作者可能需要思考：我的内容是否适合多年龄层？是否有不雅部分在客厅环境不合适？这并不意味着迎合所有人，而是至少避免不经意间在大屏幕上冒犯观众（例如音量忽大忽小、突然插入刺眼效果等）。其次，YouTube提供长内容和系列的机会增加了创作者拓展内容长度的空间。以前15分钟以上视频不易留住用户，但在电视上观众更愿意看长视频甚至播放列表连续播。创作者可尝试推出系列化节目、纪录片式长视频，迎合“懒人沙发式”连续观看需求。这也许比在手机上频繁发布短视频更能留住粉丝。第三，YouTube Premium等订阅服务的出现对创作者是把双刃剑。一方面，订阅模式下创作者仍能分成（YouTube按Premium观看时长分配收入），并且观众无广告，对优质内容更有利。但另一方面，付费用户期待更高质量无广告体验，这抬高了创作者被选择的门槛。创作者应继续打磨内容，让Premium用户觉得物有所值常看你的作品。最后，大屏争夺也意味着传统媒体入驻更多。创作者将面对Netflix、TV网等专业工作室内容在同一屏竞争。UP主应发挥互联网内容的优势（互动性、及时性、个人风格），不要硬拼大制作，而要错位竞争。例如新闻类UP主可以用更接地气的解析胜过电视新闻的正经刻板。这种灵活和亲民，仍是个人创作者战胜大机构的法宝。

对创业者的启示： YouTube的“Lean Back”战略说明，当平台成长到一定阶段，跨界扩张往往是趋势。创业者应该前瞻布局，不局限于既有市场。如果你的产品在手机端成功，也许下步就该考虑电视、车载、可穿戴等场景，让服务无处不在。当然，跨界要讲究策略，YouTube在客厅布局先有免费大屏App，再推付费内容，逐步培养用户习惯。创业者可以借鉴这种分阶段渗透的打法。第二，这一战略凸显商业模式多元化的重要。广告一直是YouTube收入主体，但他们勇敢尝试订阅、出售原创、直播TV套餐等，这使营收结构更健康。创业者也应防范对单一收入模式过度依赖，积极探索用户付费、增值服务等，分散风险。哪怕最初效果不佳（如部分YouTube Originals收效平平），也积累了宝贵经验。第三，与传统行业合作与竞争是绕不开的。YouTube Premium抢占本是电视台、电视频道的时间，难免冲突；但同时YouTube也与一些内容方合作（授权播放等）。创业者在拓展新领域时，应评估合作大于竞争还是相反。像YouTube这样体量，可以硬碰硬推自制剧，也可开放平台让传统内容上架。一般来说，与既得利益者合作能降低阻力，但若对方行动缓慢，自己也要敢于创新推出颠覆性产品。因此需要灵活策略。最后，“Lean Back”也提醒创业者，用户使用场景转移会改变产品需求。在手机上好的UI不一定适合电视遥控，在独自观看时接受的内容在客厅群体场景或许不受欢迎。创业者必须深入了解不同场景的用户心态，进行产品和内容的相应调整优化。总之，YouTube迈向客厅的历程表明，一个伟大产品不会停留在原地，它会不断扩大边界，而创业者要有开拓精神，同时稳扎稳打，根据用户场景提供最佳体验，才能在跨界之路上取得成功。

第17章：谷歌之母 (The Mother of Google)​

内容概述： 本章标题“谷歌之母”指的是苏珊·沃西基（Susan Wojcicki），她在2014年接任YouTube CEO。苏珊有“Google的母亲”之称，因为谷歌创办时在她家车库起步，她本人也是谷歌第16号员工，且在公司里以提倡包容和多元著称。本章重点介绍苏珊执掌YouTube后的管理风格和举措。她上任后面临YouTube盈利压力、内容监管挑战等棘手问题。苏珊的策略包括：加速商业化（拓展广告形式、增订阅服务），同时大力扶持创作者（她主张保持开放平台，让更多人赚到钱）。她也力推多元化内容，特别是发展女性和家庭友好内容，例如推出YouTube Kids和倡导女性创作者项目。苏珊低调实干，不像很多硅谷CEO那样好宣传，但她在关键时刻力挺YouTube的原则，例如坚持不彻底审查平台言论自由边界（在确保合法前提下）。然而随着假新闻和极端内容事件增多，苏珊也不得不收紧政策，与各国政府沟通制定更严格的审核标准。本章还触及苏珊与创作者的关系：她每年都会与网红代表见面沟通，倾听反馈，被称为“创作者的盟友”。标题称她“谷歌之母”，也因为她注重照顾员工和创作者，就像母亲一样，但也有人批评她对平台上的问题反应不够强硬，可能因为她相信技术和教育能逐步改善，而非一刀切整顿。总之，本章描绘苏珊掌舵下YouTube在商业成功和社会责任之间努力寻平衡的故事。

引人入胜的轶事： 一段有名的往事是苏珊怀孕八个月推动谷歌收购YouTube：2006年她身为谷歌广告副总裁，挺着大肚子积极游说公司高层迅速买下YouTube，据说席间有人质疑价高，她一句“再不拿下就晚了”敲定此事。几年后她自己成为YouTube CEO，堪称命运巧合。另一个轶事是苏珊的五个孩子：她是罕见的硅谷多孩高管，有5个子女却依然在事业上不断突破。她曾带孩子参加YouTube活动，被赞是平衡工作和生活的榜样，这也影响她推行更友好的育儿假政策等。社区中，有些用户叫她“苏珊姨妈”，一方面表示亲切，另一方面也戏谑她对某些平台政策的“保守”。例如游戏区用户抱怨她收紧暴力内容广告导致收入降，这类调侃时有发生。苏珊也不得不在2019年公开为广告政策道歉，承诺改善透明度。另外，苏珊敢于面对媒体：2019年她接受《60分钟》采访，被问及为何YouTube上仍有极端内容，她坚定回应平台致力于言论开放，但也承认“我们有更多工作要做”。这样的公众露面展现了她不回避尖锐问题、试图解释平台理念的姿态。这些轶事都展现出苏珊作为领导者的独特风格：理性坚毅又平易近人。

对内容创作者的启示： 苏珊执掌时期，YouTube很多政策调整直接影响创作者。从中创作者能学到：第一，平台会一直演变，要及时了解官方动向。苏珊重视沟通，每年发公开信给创作者，解释优先事项（如打击恶意内容、加强创作者收益等）。创作者应留意这些信息，顺势而为。例如苏珊宣布收紧儿童内容广告，儿童频道UP主就应尽早调整方向，合规经营。第二，苏珊强调创作者多元与包容，这对广大内容制作者是利好。她推动减少偏见、让小众群体也有话语权。所以创作者可以安心展现独特自我，不用一味迎合主流口味——平台渴望多样性内容。但同时，包容不等于无序，创作者应自律避免触碰法律和社区底线，这样平台才能保护你。例如苏珊虽挺自由表达，但遇到明显仇恨或谣言仍会封禁。创作者必须知道自由有边界，遵守政策才能长久。第三，苏珊作为一位母亲和职业女性，给不少女性创作者以鼓舞。她上任后YouTube女性创作者占比提升。女性UP主可从她身上汲取信心——即使科技圈曾是男性主导，但凭借才干和坚持完全可以取得成功。平台也提供了类似“女性创作者培训”这样的资源，应积极参与提升自己。最后，苏珊注重创作者与平台协作。她常说YouTube和创作者是共生关系，因此创作者应该以建设性态度与官方互动，比如通过反馈社区提出建议、参与官方计划试点等。这样官方也会更关注你的需求，一起改进平台生态。总体来看，苏珊领导下的YouTube向成熟稳健迈进，创作者唯有适应规范、善用平台新工具，才能共享这份成长红利。

对创业者的启示： 苏珊·沃西基的领导为创业者展示了稳健扩张与拥抱责任的管理之道。她接管YouTube后，让营收在几年内翻了数倍，印证了经验和数据驱动决策的价值（毕竟她是Google广告业务奠基人）。创业者应该意识到，在公司高成长阶段，引入像苏珊这样兼具大公司经验和创新精神的领导，可能比一味激情更能驾驭全局。第二，她注重倾听用户（创作者）声音并坦诚沟通，是值得创业者学习的胸襟。遇到危机时不逃避，把难题摊到桌面和利益相关者讨论，这会增强信任。创业者应该建立公开沟通机制，即便公司遇到丑闻或困难，也要敢于面对客户/用户解释措施，哪怕无法令所有人满意，但这种透明本身就是危机管理关键。第三，苏珊平衡了增长和社会责任，这对创业者尤为重要。很多企业在扩张时忽视后者，导致反噬。苏珊在极端内容问题上，从一开始强调开放，到逐渐增加管控，是根据环境变化调整策略的体现。创业者要与时俱进，当外部环境或公众期望发生变化，产品策略也许要改变。坚持核心价值（如苏珊仍维护言论自由理念），但在执行上更负责任（加强审核、合作监管），这种原则与灵活并存的领导艺术值得揣摩。最后，苏珊的人生经历提醒创业者尊重多样性和员工生活。她自己是工作妈妈，因此在YouTube内部推动更多女性领导、倡导员工产假等。创业公司往往狂热加班文化，但长期看，关注员工福祉才能吸引留住人才。一个包容多元、善待员工的企业文化，是公司可持续发展的基石。苏珊被称“Google之母”，某种意义上代表的是领导者的关怀属性——创业者或许无需成为员工的父母，但需要有培养和关爱团队的胸怀。一个被善待的团队才能更好地善待客户和产品。总的来说，本章通过苏珊领导YouTube的故事，为创业者呈现了在巨变时代领导公司稳步前行的智慧：恪守使命、关爱用户员工、勇于担责、灵活调整战略，如此企业才能历经风浪仍立于不败之地。

好的，我将继续为你整理《Like, Comment, Subscribe》第18至33章的内容，按照之前的结构，包括每章内容概述、关键轶事，以及对创意工作者和创业者的启示，全文以中文呈现。

完成后我会第一时间告诉你。

第18章　油管之中（Down the Tubes）​

内容概述： 本章描述了YouTube在快速成长中出现的内部矛盾与挫折。随着Susan Wojcicki于2014年上任CEO，YouTube一方面希望提升平台内容品质，曾尝试引入名人和专业制作内容（如推出付费订阅服务YouTube Red等），但这些努力并未如预期般成功。相反，用户自产内容依旧主导平台，人们看似随意上传的业余视频往往比明星参与的制作更受欢迎。这段时期YouTube的发展进入瓶颈：传统媒体和业内人士起初仍轻视YouTube的影响力，将其视作“装满猫咪滑板视频的网站”，平台在商业模式上也面临困境，尚未完全赢得广告主的信任。因此，“Down the Tubes”一章凸显了YouTube在崛起过程中遭遇的低潮和迷茫，包括策略失误（如过度理想化地打造高端内容）、社区管理问题和变现压力等。

引人注目的轶事或人物案例： 一个典型轶事是YouTube早期为了提升内容档次，不惜高薪邀请明星名人入驻，例如招揽篮球巨星沙奎尔·奥尼尔、流行歌手麦当娜、滑板传奇托尼·霍克等开设频道，希望借此吸引主流观众。然而结果证明，这些名人频道反响平平，反倒是草根创作者的原创视频持续走红。公司内部因此产生巨大的反思：管理层理想中的“高大上”平台形象与平台真实的大众化、本土化内容之间存在巨大落差。这一时期还有不少知名创作者表达对平台的不满，例如PewDiePie等顶级YouTuber曾因算法和收益变化公开抱怨，甚至闹出“删号”威胁的风波。这些案例凸显出YouTube在成长道路上跌跌撞撞——既想拥抱主流、提升品味，却无法割舍草根创作带来的流量；公司愿景与社区现实的冲突使其一度陷入“前进两步、后退一步”的局面。

实用启示：

• 对内容创作者： 初期看似不起眼的创作领域也可能孕育巨大的机会。即使主流舆论曾经把YouTube当笑话，坚守创意、培育观众依然能脱颖而出。在平台策略摇摆时期，创作者更应保持内容特色，不必一味迎合官方偏好——草根真实的内容往往更有生命力。同时也要有心理准备：平台政策和算法可能反复调整，保持灵活适应、拓展多元变现渠道才能在波动中站稳脚跟。
• 对创业者： 平台型企业常经历“玩笑—威胁—显而易见”的演变轨迹：最初不被看好，中期被各方视作威胁，最终证明自身不可或缺。创业者应从中认识到，不要因为早期外界的不理解而气馁，但当事业做大成为行业威胁时，也必须正视来自传统势力的反击（如版权诉讼、监管压力）。另外，企业愿景与用户需求可能存在落差，领导者要善于倾听社区的声音。盲目推行理想化策略（如一味打造明星内容）未必奏效，尊重用户创造力、顺应使用者行为才能找到可持续的成长路径。

第19章　真实新闻（True News）​

内容概述： 本章探讨了YouTube逐渐深陷新闻与资讯传播领域，引发的机遇与挑战。随着用户将YouTube当作获取新闻资讯的平台，特别是在2016年前后假新闻泛滥的背景下，YouTube被卷入了全球关于真实性与信息操控的争议。起初，传统媒体并未把YouTube视为严肃新闻渠道，但自2009年伊朗绿色革命开始，YouTube上的公民影像就展现出传统电视无法比拟的影响力：无数现场抗议视频通过YouTube传向世界，标志着YouTube迎来自己的“爱德华·默罗时刻”（类似当年电视因报道韩战真实画面而获得新闻地位）。到2016年美国大选周期，YouTube平台上的阴谋论、“真相党”内容激增，如何区分真实新闻与虚假信息成为重大难题。Google和YouTube开始推出措施，如提升“权威消息来源”在搜索和推荐中的权重，打压耸动不实的视频。然而，在重大事件发生时（如枪击案、大选等），YouTube常因算法推荐了阴谋论视频而饱受批评，凸显平台在新闻真实性管理上的被动与漏洞。

引人注目的轶事或人物案例： 一个引人注目的事件是帕克兰校园枪击案后的阴谋论视频上榜风波。2018年佛州帕克兰校园枪击发生后，幸存学生David Hogg积极呼吁控枪，不料YouTube上的阴谋论者上传视频诬称他是“危机演员”。令人震惊的是，其中一支攻击Hogg的阴谋视频竟一度窜上YouTube趋势榜单第一名。虽然YouTube随后以“骚扰和霸凌”理由移除了该视频，但事件暴露了平台在重大新闻事件中遏制虚假信息的迟钝。许多媒体报道了这一失误，将其作为科技公司打击假新闻不力的典型例子。除此之外，YouTube在拉斯维加斯枪击案、美国大选等事件中也出现过推荐虚假信息的情况，引发主流媒体和公众对其算法的不信任。YouTube团队不得不紧急调整政策，例如在搜索结果中优先展示主流媒体视频，并新增“资讯栏”提示用户注意事实核查。透过这些案例，读者可以看到YouTube从一个“不经意的新闻传播者”逐渐被推向前台，承担起事实核查和内容把关的责任。

实用启示：

• 对内容创作者： 在自媒体时代参与新闻话题，需要坚守真实性和可靠来源。追逐博眼球的阴谋论内容也许一时获得流量，但终将面临平台的整顿和社会谴责。创作者如欲建立长期信誉，应尽量核实信息、引用可信渠道，在重大事件报道中避免散布未经证实的传闻。良好的内容操守不仅维护公众信任，也可避免因传播不实信息而被限流甚至封禁。
• 对创业者： 平台型企业必须认识到自身已是媒体公司的一面，不能再以“中立技术”自居。当用户依赖你的平台获取新闻资讯，平台就肩负了事实审查和引导舆论的责任。如果放任虚假内容泛滥，短期或许有流量，但长期将动摇公众信任，甚至招致监管介入。创业者应提前建立内容审核机制，和专业机构合作打击假消息。同时也要平衡言论自由与内容把关——完全依赖算法可能出现纰漏，需要有人为干预来纠偏。YouTube的经历表明，在信息传播领域取得成功的同时，务必同步提高内容治理能力，否则品牌声誉和社会影响都会“真实地”受到冲击。

第20章　不可思议（Disbelief）​

内容概述： “不可思议”聚焦于YouTube平台上层出不穷的阴谋论和怀疑主义思潮，以及算法如何助长这些现象。本章揭示了大量观众在YouTube上沉迷于扭曲常识的内容——从“地球扁平说”到各种反智阴谋论——以至于平台变成滋生怀疑论的温床。YouTube早年的推荐算法高度偏好高观看时长的视频，这无意中鼓励了大量骇人听闻、夸张离谱的内容，因为这些“惊人论调”更能抓住眼球、留住观众。然而这带来了社会风险：一些用户在YouTube长时间观看相关视频后，开始对权威科学和官方说法产生怀疑，陷入所谓的“信息茧房”或极端化漩涡。一系列研究和报道指出，YouTube的演算法曾将许多人一步步推向极端观点，例如相信阴谋论或对主流媒体彻底不信任。这一章详细剖析了YouTube在2016-2018年间面对的不实信息和迷信浪潮，包括平台内盛行的怀疑气氛（Disbelief）如何动摇公众对现实的认知。YouTube团队后来意识到问题严重性，尝试在政策和算法上进行纠偏，如降低所谓“边缘内容”的推荐率，但“亡羊补牢”过程相当艰难。

引人注目的轶事或人物案例： 一则典型案例是YouTube在大众事件中的表现：例如2017年拉斯维加斯枪击案发生后，有用户上传视频宣称枪击是政府自导自演的“假旗行动”，这些阴谋论视频曾大规模传播，造成大量观众对官方调查产生不信任感。同样，前述帕克兰枪击案的假资讯登上热榜，也是平台算法放大阴谋论的直接证据。此外，还有知名的**Flat Earth（扁平地球）**社区：许多原本并不相信此类荒诞理论的人，因为YouTube不断推荐相关视频，逐渐被洗脑为“扁平地球论”信徒——一些纪录片和报道采访了深陷其中的观众，他们坦言是“在YouTube上越看越相信”这一说法。这类故事过去令人匪夷所思，但在YouTube的推荐机制下却真实发生。内部人士后来透露，YouTube曾在2017年集中清理极端内容时，严厉打击了ISIS等恐怖组织宣传，却没有同步打压本土的白人至上阴谋内容；这种选择性执法导致平台上本土极端阴谋论者得以繁衍更久，进一步助长了用户对主流价值观的怀疑。通过这些具体案例，本章把抽象的“Disbelief”现象变得触目惊心：算法强化偏见+阴谋内容生产者逐利，共同制造了一个让人怀疑一切的平行信息世界。

实用启示：

• 对内容创作者： 制造惊世骇俗的阴谋论视频也许短期能获得点击，但长远看有害无益。平台正逐步收紧对此类内容的推荐和变现，如今“不可思议”的阴谋内容很可能被归类为低推荐、不可盈利甚至被删除。创作者与其编造耸动论调，不如提供真实、有建设性的内容。若真有不同观点，也应通过负责任的方式提出，用证据赢得观众，而非靠煽动情绪。只有建立可信度，才能在平台收紧政策后依然拥有受众。
• 对创业者： 平台的推荐算法若以用户停留时间为导向，可能产生意想不到的负面后果。创业者应从YouTube的教训中明白，算法即价值观：你让算法优化什么，就会塑造出什么样的内容生态。如果一味追求黏性，极端、离谱内容就会充斥。因此在设计产品时，需融入正确的价值引导，比如对涉及公共安全、科学常识的内容设置特别的审核与权重，避免助长反智阴谋的传播。另外，当发现平台在某方面引发社会担忧（如疫苗谣言、选举阴谋）时，企业要及时承认并采取措施调整算法和规则，而非消极应对。维护长期可信赖的平台环境，远比一时的流量增长更重要。

第21章　男孩与玩具（A Boy and His Toy）​

内容概述： 本章重点解析了YouTube上儿童向内容和“小网红经济”的兴起。随着大量家庭把摄像机对准孩子，儿童玩具开箱、亲子生活体验等视频在平台上获得海量观看，“YouTube儿童内容”一跃成为现象级板块。作者描述了玩具测评和少儿主播的爆红过程，以及YouTube为此推出的专门应用YouTube Kids的背景：由于美国《儿童在线隐私保护法》（COPPA）不允许追踪13岁以下儿童数据，2015年YouTube上线了YouTube Kids，希望为儿童提供安全的内容乐园。然而事实证明，大多数孩子仍然直接使用主站YouTube，看着五花八门的玩具视频。许多内容创作者抓住这一风口，纷纷制作针对学龄前儿童的内容，从简单的开箱玩具、做游戏，到后来发展出剧情夸张的角色扮演视频。通过本章，可以看到YouTube无心中造就了全球最大儿童娱乐平台，且早期对此缺少监管和引导。直到后来一些乱象（参见第27章）引发关注，平台才开始严肃对待儿童内容的特殊性。本章标题中的“男孩”点出一个标志性人物——年幼的YouTube玩具测评红人，以及他的玩具（代表整个儿童内容生态），预示着儿童内容的巨大商业潜力与隐忧。

引人注目的轶事或人物案例： “瑞恩的世界（Ryan’s World）”是本章凸显的案例之一。瑞恩是美国一位小男孩，大约在2015年起由父母拍摄开箱玩具的视频。凭借天真的童趣和海量的玩具展示，瑞恩的频道迅速爆红，几年内订阅者过千万，相关视频浏览量累计数十亿次。他的成功催生了自己的玩具品牌和授权商品，其家庭年收入一度高居YouTube创收榜榜首。这一“男孩与玩具”的故事极具代表性：一个学龄儿童在YouTube上成为全球知名的玩具评测员兼小明星。Mark Bergen书中提到，一段瑞恩的视频里，他兴奋地介绍自己参与设计的玩具机器人：“这个影片里出现的是Ryan’s World玩具……真的很酷！”这样的软性植入让人不禁质疑：这些超高流量的儿童频道究竟是在娱乐孩子，还是在向孩子打广告？瑞恩的例子说明，幼童网红完全可能左右学龄前观众的消费取向，也让厂商看到了商机。本章还提及，2019年美国FTC对YouTube开出1.7亿美元巨额罚单，认定其非法收集儿童数据，用于精准投放广告。这迫使YouTube对儿童内容的盈利模式做出重大调整，如停止针对儿童视频的定向广告。这一事件与瑞恩等儿童频道的商业化正相关：监管者注意到大量儿童内容实际充斥商业推广，而平台此前对此监管不力。总之，通过瑞恩和其他“小网红”案例，本章生动展现了YouTube儿童内容从家庭趣闻演变为产业链的全过程。

实用启示：

• 对内容创作者： 儿童向内容市场潜力巨大，但创作时务必遵守道德与法规。像瑞恩的家庭取得了商业成功，却也受到公众对“童年商业化”的质疑。创作者若从事少儿内容，应以保护儿童利益为先，避免在视频中不加区分地植入商品广告，以免触碰法规红线。同时，要认识到平台对儿童内容的规则日趋严格（如禁用留言、限制定向广告等），唯有合规经营、尊重儿童身心健康，才能打造长久的品牌。对于希望让孩子成为网红的家长，更需三思而行、平衡名利与孩子的成长。
• 对创业者： 平台型企业常常在无意中开拓出新领域——YouTube原本没打算成为儿童频道聚集地，却“无心插柳”地建起了全球最大的少儿视频库。创业者应从中汲取两点教训：其一，当发现平台的某部分用户是未成年人时，必须高度重视内容健康和隐私保护，主动制定规范和提供家长工具，否则将面临监管重罚和社会指责（YouTube因疏忽付出了沉重代价）。其二，新兴的用户行为可能孕育新商业模式，但长远看，过度商业化尤其是在涉童领域，会引发反弹。平台在扶持此类内容创作者的同时，也要防止生态失衡，必要时进行引导和限制，确保内容质量不被逐利者毁掉。简而言之，关注用户构成，守住合规底线，才能既把握住机会又避免陷入危机。

第22章　聚光灯（Spotlight）​

内容概述： 本章讨论了YouTube在塑造平台形象、推广优质内容方面所做的努力，以及由此产生的矛盾。“聚光灯”象征YouTube官方尝试高调展示正面形象，例如每年制作年度回顾影片“YouTube Rewind”、运营官方频道“聚光灯（YouTube Spotlight）”，并通过这些精心策划的内容向广告商和公众展现平台的主流文化。然而，这些官方举措往往与广大创作者和观众的真实喜好产生错位。Mark Bergen指出，在2010年代中后期，YouTube愈发注重公关包装，希望淡化平台上的争议元素，突出积极、多元的一面。但这种自上而下策划的“年度秀”和专题活动有时适得其反：官方版本的YouTube故事未能反映社区真正发生的重要事件与人物，引发用户强烈不满。总的来说，本章揭示了YouTube管理层在“讲好平台故事”上经历的碰撞：他们渴望将YouTube呈现为一个精致、安全、全民同欢的乐园，但社区内往往觉得这些宣传与实际经历脱节。这种矛盾在聚光灯下暴露无遗。

引人注目的轶事或人物案例： 最鲜明的案例莫过于2018年的YouTube Rewind事件。YouTube Rewind是平台每年发布的年度大汇总视频，初衷是回顾当年最火的视频、创作者和流行文化。然而2018年的Rewind视频引发了史无前例的差评狂潮——上线不到八天就收获了超过1000万个倒赞（👎），迅速超越贾斯汀·比伯的歌曲〈Baby〉成为YouTube历史上“最不受喜欢”的影片。社区反响之激烈令人震惊：用户和创作者纷纷吐槽该视频“避重就轻、粉饰太平”。许多当年在平台上具有重大影响力的人物与事件（如PewDiePie与T-Series的订阅大战、Logan Paul和KSI的拳击赛、Shane Dawson的系列纪录片等）竟统统没有出现在Rewind中。取而代之的是一些与主流YouTube文化关联度不高但形象健康的元素，以及传统名人（例如威尔·史密斯）客串，引发观众极大反感。知名科技博主Marques Brownlee在事后视频中一语中的：“创作者和观众眼中的YouTube是一回事，而负责制作Rewind的YouTube官方眼中的又是完全不同的另一回事。”这场风波迫使YouTube高层反思与道歉。从此，平台对年度Rewind策略做出调整，甚至在2020年以后直接取消了官方Rewind的制作。通过这一案例，本章生动展示了官方推广与社区文化的错位：当YouTube试图打“安全牌”来讨好广告商时，却忽略了真正让社区沸腾的创作者与内容，结果适得其反，把自家精心制作的宣传片送上了“全球最大踩雷现场”。

实用启示：

• 对内容创作者： 保持真实与贴近观众始终是创作的生命力所在。哪怕没有被官方选中站上“聚光灯”，真正优秀且契合大众的内容终究会被用户认可。创作者不必一味追求迎合平台官方口味，反而应该专注于服务自己的受众群体。像2018年Rewind中被忽略的那些创作者，他们依然通过自己的方式记录并主导了当年的YouTube文化。当官方话语失准时，创作者更应坚守社区脉搏，延续真实的内容创造。此外，在面对平台可能的冷遇甚至误解时，要理性对待，持续做好内容，总有机会凭借用户支持赢得更大舞台。
• 对创业者： 平台运营者需要谨记：社区文化不可能用公关包装替代。你可以打造舞台聚光灯，但若无视草根创作者和用户的真实声音，最终只会投射出失真的形象。YouTube Rewind的失败表明，在制定重大品牌活动时，企业应充分调研社区年度热点，尊重真正受欢迎的人和内容，而非一味避开争议、粉饰太平。另外，不能只以广告商喜好来筛选内容，因为用户看得出“官方选择”和“真实热门”之间的差异，一旦疏远了核心用户群体，品牌可信度就会下降。创业者应努力平衡商业利益与社区Authenticity：既要展示正能量的一面，也要适度包容多样性和真实故事，这样才能让平台形象既健康又有血有肉。总之，不要让聚光灯的光亮遮蔽了台下广大用户的眼睛——和心声。

第23章　笑话、威胁、如日中天（Joke, Threat, Obvious）​

内容概述： 本章标题“笑话、威胁、如日中天”概括了YouTube成长历程被外界看待的三种阶段，也反映了一句在公司内部流传的创业箴言：**“每个成功产品的轨迹都是：起初被当成笑话，然后被视为威胁，最终变得理所当然。”**对于YouTube而言，早年它不过是一个充斥猫咪和滑板小视频的网络新贵，被传统媒体和硅谷巨头嗤之以鼻（笑话阶段）；但随着用户量和影响力激增，YouTube很快成为各方眼中的巨大威胁（威胁阶段）——传统娱乐业起而与之抗衡（如Viacom十亿美元版权诉讼），各国政府担忧平台上传播不良内容甚至封锁其服务；直至今天，YouTube已经“如日中天”地成为全球主流的长视频平台，融入人们生活，存在的合理性不言自明（显而易见阶段）。作者通过这三阶段理论串联起YouTube近二十年的发展史，也展现公司内部对自身定位变化的觉醒。本章还分析了YouTube在成为“显而易见”的基础设施后所面临的新问题：当平台变得无处不在、不可或缺时，它需要回答“我们究竟成为什么？”这样的灵魂拷问（这将在第33章进一步讨论）。

引人注目的轶事或人物案例： 作者引用了YouTube历史上的几个关键时刻来诠释“笑话—威胁—显而易见”。例如，在**“笑话”阶段**，有媒体嘲讽YouTube不过是供人消遣无聊视频的网站，缺乏严肃价值；但到**“威胁”阶段**，发生了著名的Viacom起诉YouTube盗播版权内容案，索赔达10亿美元——这一诉讼表明传统电视业者已视YouTube为生存威胁，试图以法律手段遏制它。另外一个标志性事件是2009年伊朗绿衫军抗议期间，大量现场拍摄的视频上传YouTube并被全球媒体转播，震动了传统新闻界。这被Mark Bergen称为YouTube的“爱德华·默罗时刻”：正如电视新闻在1950年代因默罗报道战争而被认可，YouTube也因伊朗抗议视频而首次彰显严肃媒体力量。当CNN制片人惊呼“这些现场画面是怎么来的？”并致电询问YouTube时，YouTube突然从笑话变成了新闻媒体的威胁。进入“显而易见”阶段后，YouTube不仅颠覆了娱乐和新闻行业，还成为广告主预算必不可少的投放渠道。员工戏称：“现在抵制YouTube，就像试图抵制电力一样难”——因为YouTube已渗透进人们日常生活，根本离不开。这句话道出了YouTube成功的终极写照：它从人人怀疑的玩笑，变成不可忽视的威胁，如今则俨然成为互联网基础设施般的存在。通过这些故事和引言，本章把一个创新产品走向统治地位的过程描绘得淋漓尽致。

实用启示：

• 对内容创作者： YouTube的“笑话→威胁→必然”之路也蕴含着创作者事业发展的缩影。许多新兴创意在萌芽时难免被人轻视甚至嘲笑，但如果坚信自身内容价值，坚持耕耘，就有机会迎来爆发，让曾经的笑话变成后来者追赶的对象。创作者们可以从中获得信心：不要害怕从小众或搞笑开始，YouTube上太多传奇都是从不起眼的小频道起步的。当成长到一定阶段，你的内容可能挑战既有权威（比如自媒体新闻挑战主流媒体），甚至引发抵制与竞争，这是**被当作“威胁”**的标志。面对这种情况，创作者应理性看待竞争，遵守规则、积极创新，最终用实力证明自己不可或缺。到那时，你的名字和内容将“显而易见”地刻在行业版图上，获得长久的认可。但切记初心，莫因成功而自满，因为互联网趋势风云变幻，持续学习才能让“理所当然”的地位不被后来者颠覆。
• 对创业者： 这三阶段理论给创业者以重要启示。首先，新产品在早期往往不被重视甚至被嘲弄，创业者需要有毅力和远见度过“笑话”期。在YouTube案例中，创始团队没有因外界的不屑而放弃，反而不断完善用户体验，最终取得用户追捧。其次，当产品开始冲击旧秩序，被巨头或传统行业视为威胁时，正是企业需要加速壮大、巩固护城河的时候。这意味着可能要面对法律战（如版权诉讼）、公关战甚至政治压力，创业者要有充足的应对准备（法律合规团队、政策沟通策略等）。最后，一旦产品服务变得像水电一样不可或缺，就不要止步于现状，而要思考更宏大的使命。“显而易见”并非终点，如何承担起更大社会责任、维系核心价值将成为新课题。同时，正如YouTube员工感叹的那样：“如何抵制像电力一样的服务？”——当你的产品成为基础设施级别，竞争者将难以撼动，但也意味着监管和公众期待会更高。创业者要居安思危，持续创新和自我审视，才能在辉煌已成常态时开拓出下一个增长曲线，避免因为傲慢让自己从“如日中天”重新坠回笑柄。

第24章　狂欢终结（The Party Is Over）​

内容概述： 本章描述了YouTube在经历多年的野蛮生长和内容狂欢后，终于迎来规范整顿的拐点——昔日无忧无虑的创作者派对氛围走向终结。2017-2018年前后，一系列丑闻和争议事件令YouTube不得不收紧政策、强化审核，“随心所欲创作”的黄金时代宣告结束。这包括：顶级网红接连曝出不当行为（种族歧视言论、挑战底线的恶搞等）、主流媒体和广告客户对平台失去耐心、政府监管压力骤增……在多重压力下，YouTube管理层认识到再也无法对创作者行为听之任之，必须立规矩、立红线。“狂欢终结”既指创作者无法再像过去那样无条件地享受宽松环境，也指YouTube内部自由奔放的企业文化受到现实重压而趋于谨慎保守。总而言之，本章描绘了YouTube从“尽情狂欢”到“强制清醒”的转折：平台开始大刀阔斧地改变策略，从纵容流量至上转为强调社会责任和品牌安全。

引人注目的轶事或人物案例： 一个标志性事件是Logan Paul“自杀森林”视频风波。2017年末，顶级YouTuber罗根·保罗在日本青木原森林拍摄探险视频，镜头中出现了一具自杀者遗体，保罗和同行者竟嬉笑调侃。这段视频上传后一天之内获取了数百万观看，随即引发全球舆论的愤怒谴责。公众质疑YouTube为何允许如此不当且冒犯的视频上架并登上热门。事态严重到甚至日本政府和国际媒体都关注声讨。YouTube最初反应迟缓，但在巨大压力下迅速采取行动：不仅删除了视频，还暂停了Logan Paul的广告收入资格，将他踢出优质广告计划Google Preferred，并搁置与他的所有合作项目。作为YouTube上最炙手可热的明星之一，Logan Paul受到如此严厉的惩处，在以前是难以想象的。这向整个创作者社区释放出强烈信号：“狂欢到此为止”。平台CEO Susan Wojcicki后来在博文中坦承：“有些不当视频损害了整个社区，我们正在收紧规则，著名创作者也不例外。”同一时期，另一位顶级网红PewDiePie因发表不当玩笑而遭Disney解约、YouTube取消其原创节目，更早些时候一些恶作剧和危险挑战视频也被全面打击。这一系列事件说明，YouTube开始系统性地规范创作者行为：更新社区准则，禁止仇恨言论和恶意恶搞，加大对违规者的处罚力度，并提高创收门槛（要求频道至少1000订阅者和4000小时观看时间才能加入盈利计划）。创作者们感受到前所未有的约束，“派对狂欢”般的自由创作时期一去不返。相应地，YouTube内部也改变了一些长期做法，例如对待明星网红不再姑息、一视同仁按规则办事，以及在广告商和舆论面前表现出更积极负责的姿态。

实用启示：

• 对内容创作者： 平台环境的变化提醒创作者应尽早摒弃侥幸心理，自觉提高内容自律。过去博眼球的出格行为现在可能招致严厉惩罚——再大牌的网红也会因违规而被降收入甚至封禁。因此，创作者需要熟悉并遵守更新后的社区准则，避免涉及暴力、恶意欺凌、仇恨等红线题材。口无遮拦、挑战底线的时代已经结束：与其铤而走险以博取流量，不如寻求更有创意又合乎规范的方式吸引观众。同时，创作者也应建立多平台影响力和多元收入，以免单一平台政策变化对生计造成毁灭性打击。总之，在新规则下存续发展的关键词是“专业”和“规范”——像经营一门生意一样经营频道，才能走得长远。
• 对创业者： 对平台型企业而言，当用户规模达到一定程度，早期宽松的政策往往需要转向精细化管理，这是必然的成熟阵痛。创业者应该主动规划这一转折点，而非等丑闻爆发、外压临头再被动应对。YouTube的经验表明，及时建立分级管理和清晰惩戒机制非常重要：顶流用户既是资产也是风险，一旦其行为失控会殃及整个生态和商誉。对待明星用户要有底线思维，不能因其带来收入就放任不管。相反，公开且一致地执行规则才能重建各方信任。此外，“狂欢终结”也意味着企业文化从“Move fast and break things”向“谨慎稳健”转变——创业早期鼓励创新和试错无可厚非，但当平台担负巨大社会影响时，内部决策要更加审慎，建立跨部门的危机响应机制，主动审视潜在风险领域。永远不要忘记品牌和社会责任：一时的流量让你兴盛，但只有健康可靠的生态才能让你长久。适时结束“狂欢”、进入理性管理阶段，是每个成功平台的成人礼。

第25章　广告末日（Adpocalypse）​

内容概述： “广告末日”直指2017年YouTube爆发的广告主大规模抵制风波，即业界俗称的“Adpocalypse”。这一章详细讲述了事件的起因、经过和对平台生态的深远影响：2017年初，有媒体调查发现一些知名品牌的广告被贴在了极端仇恨视频旁，例如可口牙膏（Crest）的广告出现在一个标题含有反犹阴谋论的视频上。此消息一出，广告主们大为震惊，不少国际大牌（百事、星巴克、沃尔玛、威瑞森、电信巨头等）宣布暂停在YouTube投放广告。YouTube瞬间面临信任危机和营收威胁：如果广告主集体撤资，平台商业模式将遭受末日般打击。在这场“广告末日”中，YouTube被迫紧急采取严厉措施安抚广告商，包括：启用更加严格的广告内容审核系统、大批量取消此前可盈利的视频资格，以及提高频道加入广告计划的门槛等。此举固然止住了一些广告商的流失，却让众多中小创作者的收益骤降，“广告寒冬”蔓延开来。可以说，本章呈现的是YouTube商业史上的至暗时刻和转折点：它首次深刻意识到，算法自动配对广告的机制必须承担品牌安全责任；而创作者经济也在这次震荡中被迫洗牌重建。

引人注目的轶事或人物案例： 《华尔街日报》揭露广告踩雷事件是导火索：记者发现许多世界500强公司的广告出现在宣扬仇恨和恐怖主义的视频上。例如，一个名为《犹太世界秩序六千年历史》的反犹影片竟投放了品牌广告，这令品牌方大为恼火，纷纷发表声明要求彻查并退出投放。紧接着，英国《泰晤士报》等媒体也刊文批评YouTube广告体系混乱无序。3月至4月间，超过250家知名企业冻结在YouTube上的广告支出，一时间YouTube的广告营收曲线断崖式下跌。面对这场信任风暴，YouTube高层召开“战情会议”，启动了平台有史以来最大规模的内容货币化调整。无数创作者发现，自己过去正常获利的视频突然被标记为“不适合广告”，黄标泛滥，收入骤减。有创作者哀叹：“我的视频收入掉到了原来的20%”；有人将这场风波称为“Adpocalypse”（广告启示录式的大灾难）。YouTube官方则不断更新博客，宣示新的广告政策：引入更智能的AI审核、赋予广告主更多排除敏感内容的选项，清理成千上万个涉嫌违反政策的频道等等。尽管最终大部分广告主在数月后陆续回归（毕竟流量难以割舍），但整个内容生态已大不一样：许多边缘擦边内容再也无法赚钱，一些小频道被迫停更或转型。而在2018年4月，一位对这次政策心怀不满的创作者竟持枪袭击了YouTube总部（参见第29章），更让人警醒这场广告风波的剧烈程度。通过这些细节，本章让读者如临其境地感受到YouTube广告业务一夜崩盘的危机感，以及平台和创作者在“末日”中求生的艰难抉择。

实用启示：

• 对内容创作者： “广告末日”教训深刻：依赖单一平台广告收入的风险极大。创作者应吸取经验教训，不要把鸡蛋放在同一个篮子里。第一，努力拓宽收入来源，例如赞助、会员、周边产品、众筹等，以降低广告波动的影响。第二，要重视内容的品牌安全性。如果你的内容涉及敏感题材或粗俗元素，很可能被广告算法判为不安全而黄标。创作者需要在创意和商业之间找到平衡，既保留特色又不踩雷，以争取广告青睐。第三，当平台政策变化时，要及时调整策略，优化旧内容、申诉误判、研究新规——灵活应变才能减少损失。那些在Adpocalypse后存活并壮大的创作者，多是迅速适应了新环境的人。总之，创作者应该有企业家思维，未雨绸缪，而非躺在平台红利上坐吃山空。
• 对创业者： 平台的盈利机制与参与者利益息息相关，一旦某环节失灵会引发连锁反应。“广告末日”凸显了平台生态治理的重要性：创业者必须确保供需两端（广告主与内容提供者）的信任平衡。一方面，要为广告客户提供可控、安全的投放环境，定期审计广告展示位置，及时回应品牌关切。越是大型的平台，越不能忽视广告品牌安全这种细节，一次负面报道就可能让多年信任坍塌。另一方面，也要考虑政策调整对内容生产者的影响，提前沟通预案，给予过渡支持，否则生态将自伤筋骨。YouTube在事发后对创作者缺乏沟通，导致怨声载道，这是宝贵的经验教训。创业者还应建立危机处理机制：当舆论突然爆发时，迅速组建跨部门团队解决问题，与媒体和客户透明沟通，防止事态扩大。最后，从长期来看，平台应探索更健康的商业模式，不把收入过度倚赖在容易引发冲突的算法匹配上，或者至少对算法严格监控审核。唯有在繁荣时期主动完善机制，平台才能经受住“末日考验”而不倒，对利益相关者负责，走出危机迎来新生。

第26章　强化（Reinforce）​

内容概述： 本章“强化”聚焦于YouTube在内容审核和推荐算法方面做出的强化措施，以及这些措施本身所带来的争议和局限。“强化”一词有双关意义：既指YouTube利用机器学习和人工手段强化平台对不良内容的管控，又暗示其推荐算法过去曾强化了某些极端倾向。作者讲述了2017年以来YouTube加强内容治理的一系列动作，例如应用更先进的AI模型自动识别和移除恐怖极端内容，将原本宽松的政策大幅收紧，对涉嫌极端和仇恨的视频零容忍等。特别是针对ISIS等恐怖组织宣传影片，YouTube在2017年采取了史无前例的严厉手段：不仅删除斩首等暴力视频，还删除宣扬极端主义意识形态的内容，等于将与ISIS相关的言论全面清洗出平台。这些举措显示YouTube决心“强化”平台免疫力，不再给恐怖宣传留任何空间。然而，作者指出了一个问题：当时YouTube的此类强化执法主要针对伊斯兰极端内容，却没有同步、大力度地打击平台上兴起的本土仇恨言论和白人至上主义内容。这造成执行标准的不一致，引发内部员工和公众的不满。此外，本章还讨论了YouTube推荐算法的强化学习机制曾带来的负面效应——它无意中放大（reinforce）了用户的既有偏见和兴趣，令一些人越看越极端。面对舆论批评，YouTube也在2019年开始调整算法逻辑，减少对阴谋论、“边缘内容”的推荐权重，试图弱化算法的偏颇强化作用。总之，“强化”一章既展现了YouTube试图用技术强化治理的努力成果，也剖析了其中的不全面和矛盾之处。

引人注目的轶事或人物案例： 打击ISIS vs. 忽视本土极端的对比是本章的一大看点。作者采访的员工透露，YouTube在2014-2017年间面临欧盟和各国政府巨大压力，因平台上充斥ISIS宣传和招募视频而形象受损。为此，YouTube投入工程力量训练AI模型侦测暴恐内容，并与政府合作建立“恐怖内容黑名单”，见一个删一个。2017年起，涉及宣扬ISIS意识形态的视频大批量被移除或隐藏，这一“强化”手段获得官方肯定。然而，同一时期，美国和欧洲本土出现了大量极右翼仇恨、阴谋内容（例如白人民族主义、反犹和右翼民兵组织视频等），却未见YouTube采取同等力度的清理。据书中所述，内部有员工质疑：“为什么我们对ISIS视频零容忍，却允许本土的白人至上内容继续传播？”直到几年后，出于公众压力，YouTube才逐步扩大“暴力极端组织”定义，将美国国内的仇恨团体也纳入打击范围。这个故事凸显出企业在内容执法上的选择性和被动性。另一值得一提的例子是YouTube在2019年宣布针对推荐算法的改革：不再主动向用户推荐所谓“可能误导误信的边缘内容”，如阴谋论、伪科学等。这是因为之前有太多报道称YouTube的推荐系统会把普通用户一步步引向极端视频。这项调整可以看作对算法“强化学习”弊端的反思和修正。虽然官方声称此举让有害内容观看时长下降了显著比例，但外界依然怀疑算法黑箱中存在偏见。Mark Bergen引用了公司内部一个流传的说法：“观众爱看什么，我们就推什么，观众为王。”这反映YouTube长期以来信奉流行度导向，而忽略了算法在强化内容倾向上的主动作用。通过这些案例，本章展示了YouTube在执法和算法上的进退维谷：一方面极力强化管控某些有害内容，另一方面又未能一碗水端平，还在与自身算法固有的放大效应作斗争。

实用启示：

• 对内容创作者： 平台监管趋严的大势下，创作者需要意识到某些主题领域已被列入高风险区，如涉及恐怖主义、仇恨煽动等内容将被坚决清除，靠这类噱头博取流量已行不通。即便从前擦边未被处罚，如今也可能被秋后算账。创作者应及时调整创作方向，避免触碰强化执法的雷区。同时，那些深耕正面内容的创作者会发现更健康的环境：随着极端和仇恨内容被清除，优质内容有望获得更多广告主青睐和平台支持。此外，在算法推荐方面，创作者应该明白平台在压缩“边缘内容”的曝光，这意味着制作阴谋论等视频即便上传了，被推荐的概率也大大降低，不再有红利。与其在这些题材上浪费精力，不如专注于真实、有价值的信息，以适应新的算法规则。内容生态的强化净化最终对认真耕耘的创作者是利好，他们将处于更公平和安全的创作环境中。
• 对创业者： 强化治理需要全面和平衡。YouTube的经历说明，平台在打击明显恶劣内容时要一视同仁，不能因政治或地域因素有选择地执法，否则既会影响企业内部士气，也会损害公众信任。创业者应建立透明的内容政策标准，对所有类型的极端有害行为都纳入监管视野。同时，要勇于承认算法机制潜藏的问题。当算法在强化某些倾向导致负面结果时，企业应当有责任干预纠正，而非推诿观众喜好。YouTube通过调整推荐系统来减少阴谋内容传播，就是一个积极例子。但创业者也应看到，算法调整需谨慎对待用户体验和言论自由，要充分测试和听取反馈，以免矫枉过正损及平台多样性。技术不是万能药：依赖AI审核内容虽可扩展规模，但正如YouTube发现的，复杂微妙的内容判断连人类都难以统一标准，机器更难精准。因此，人机结合、持续完善才是正道。此外，要预估强化管控带来的反弹——无论是被封禁者的不满（YouTube甚至发生枪击报复事件，提醒我们风险真实存在），还是部分用户对“审查过严”的指责，企业都需要做好沟通疏导。归根结底，创业者必须明白，当平台影响力壮大后，投入资源强化治理不是可选项而是必选项，只是务必要制定周全策略，公正透明地执行，才能真正实现良性强化而非激化矛盾。

第27章　艾莎门事件（Elsagate）​

内容概述： 本章聚焦震惊全球的“YouTube艾莎门事件”，揭露了平台上儿童向内容在算法驱动下出现的畸变景象。艾莎门（Elsagate）是2017年左右兴起的一个网络热词，源自大量号称适合儿童观看、实则包含怪诞暴力和不当元素的视频泛滥YouTube及其儿童App。这些视频通常使用孩子喜爱的卡通人物形象（如《冰雪奇缘》中的艾莎公主、蜘蛛侠、小猪佩奇等），表面是色彩缤纷的动画或真人扮装剧，但情节充斥血腥、惊吓、色情暗示等极不适宜儿童的内容。由于算法会根据孩子们的观看兴趣不断推荐，此类视频得以在无人监管下大量涌现在儿童视野。“艾莎门事件”充分暴露了YouTube在少儿内容监管上的缺位，以及平台算法被不良创作者利用的风险。本章详尽描述了事件被曝光的过程：媒体和家长逐渐发现这些诡异视频的存在并向平台施压，YouTube最终在2017年底展开大规模清理，删除了数以万计的问题视频和频道。这一行动标志着YouTube开始正视自己创造的“怪兽”——一个失控的儿童内容黑洞，并付出努力去弥补之前的疏漏。

引人注目的轶事或人物案例： “玩具怪胎”频道的兴衰是艾莎门事件中的典型案例，也在书中占据重要篇幅。玩具怪胎（Toy Freaks）由一位单亲爸爸Greg Chism运营，他上传两个女儿玩玩具和扮演婴儿的家庭视频。一开始这些影片看似无害有趣，甚至曾冲上YouTube播放量排行榜第68名。Chism因此获得百万粉丝和可观收入，还搬离了拖车公园，赢得YouTube百万订阅金牌奖牌。然而随着竞争加剧，他不断迎合算法喜好制造更猎奇的内容：让年幼女儿假扮成坏宝宝，演出大吃特吃、呕吐、被恶作剧惊吓等片段。这些视频虽然没直接违反当时规定，却明显擦边并令人不适。类似Toy Freaks的怪异儿童频道在2017年层出不穷，诸如加拿大的“织梦綺譚”频道，拍摄廉价扮装剧，让艾莎公主经历恐怖情节等。最终舆论哗然，认为这些频道是在以儿童为牟利工具，而YouTube的推荐系统和放任态度难辞其咎。迫于压力，YouTube在2017年11月彻底封禁了Toy Freaks频道，并陆续删除其他上万支违规或不当的儿童向视频。公司还更新政策，禁止儿童出演令人不安的情景、关闭许多儿童视频的评论功能等。艾莎门事件堪称YouTube平台内容治理的一次“大扫除”式行动，也让外界第一次意识到算法驱动内容生产可能导致的匪夷所思后果——有人总结道：“这是YouTube无法掌控自己所创造的巨兽的明证。”。

实用启示：

• 对内容创作者： 从艾莎门事件中，儿童内容创作者应汲取深刻教训。首先，追逐流量不能丧失基本伦理和责任。为了哄骗儿童点击而制作猎奇甚至惊吓孩子的视频，无异于饮鸩止渴，短暂流量后是永久封禁和声名狼藉。即使你的内容未被明确禁止，若明显违背儿童身心健康原则，也迟早会被平台清除。其次，创作者要有长远品牌意识。真正成功的儿童频道（如获得家长信任的大型玩具开箱频道）无不以安全、友好的内容取胜，绝不会靠擦边惊悚取巧。艾莎门的相关频道被封后，真正优质的少儿内容反而获得更大空间和认可。因此创作者应坚守内容底线，遵循适龄原则，赢得家长和孩子的持续信任，才能走得长远。最后，创作者也应积极配合平台的新规，例如在标记受众年龄、屏蔽评论等方面遵守要求——这些举措是为了保护儿童，也是保护内容创作者自己不越界。
• 对创业者： 艾莎门事件警示所有内容平台管理者：算法与内容监管必须相辅相成。YouTube早期过于依赖算法自动推荐，忽视了人为审核干预的重要，结果让不良内容钻了空子，酿成公共关系危机。创业者应该建立定期的内容质检机制，即使对“看似无害”的垂类（如儿童内容）也不能掉以轻心。要主动研究平台上各类热门内容生态，发现异常增长或异常行为及时评估干预。其次，危机处理需迅速果断。YouTube在艾莎门曝光后迅速大规模封禁违规频道，显示出亡羊补牢的决心。这种态度对于挽回用户和公众信任至关重要。企业在面对此类舆论危机时，须拿出明确态度和具体行动，而非推诿或敷衍，否则只会让事件持续发酵。第三，平台有责任保护弱势受众（如儿童）。可以考虑推出预防性措施：例如强化YouTube Kids的内容审核与宣传，引导家长使用Kids App并提供足够优秀的正版儿童内容，从源头减少孩子误入主站乱象的可能。此外，与专业的儿童心理专家合作制定儿童内容标准、利用AI过滤明显不适宜元素等，也是可采取的办法。归根结底，创业者应该明白，一个平台如果因不当内容危害儿童而臭名远扬，其品牌将遭受难以弥补的打击。守护童真不仅是道德要求，也是平台长久繁荣的基石。艾莎门的教训应当强化在心。

第28章　老鼠屎（Bad Actors）​

内容概述： 本章探讨了YouTube平台如何面对各种“老鼠屎”——那些滥用平台的坏角色和不良行为者，以及平台为此付出的努力和碰到的难题。“老鼠屎”一词在中文中比喻少数害群之马能坏了一锅粥，恰如其分地形容了YouTube上的极少数不法分子、恶意用户给整体生态造成的巨大破坏。从外国政府的信息战、恐怖组织的宣传，到网络骚扰者、阴谋论传播者等，都属于平台上的“Bad Actors”。Mark Bergen在本章中描述了几类典型的不良行为：国家级的信息操纵（如俄罗斯等利用YouTube传播政治宣传或干预选举）、极端仇恨组织利用YouTube扩散理念、网络煽动和骚扰（包括冠以言论自由之名的攻击行为）等等。YouTube在不同时期针对这些坏行为者采取了不同策略，有时显得犹豫不决。这是因为，处理“老鼠屎”需要平台在开放与安全之间微妙平衡：过严可能被指责审查，过松则坏分子猖獗。本章强调了2016年美国大选及其后续影响——科技巨头集体被推上风口，YouTube也被质疑沦为虚假信息和极端言论的扩音器。YouTube后来配合美国国会调查，发现俄罗斯网军曾上传上千支涉政治的视频，观看量数百万。由此可见，“老鼠屎”不仅仅是几个极端频道的问题，而是关系到社会舆论和民主流程的大问题。随着公众要求增加，YouTube逐步强化了对于这类行为的政策，例如2018年禁止了像InfoWars这样散播阴谋的频道，2019年更新仇恨言论政策大量封禁白人至上主义者账号等。本章总体上展现了YouTube与平台上的不良行为者之间持续的拉锯战。

引人注目的轶事或人物案例： Alex Jones及InfoWars被封禁事件 是一个具有代表性的案例。亚历克斯·琼斯（Alex Jones）是美国著名阴谋论主播，他的频道InfoWars长期传播荒诞阴谋和虚假信息，包括宣称美国多起大规模枪击案是“演戏”等恶劣言论。多年来他在YouTube累积了大批追随者，影响恶劣。YouTube起初对这类内容容忍度较高，直至2018年多个社交媒体平台（苹果、Facebook、Spotify等）相继封禁Alex Jones的账号，YouTube也终于跟进，将其频道删除。这标志着平台对极端阴谋论头目的容忍正式划下句点。当然，在此之前还有不少风波：例如2017年“大选操控”指控中，YouTube被发现存有由俄罗斯政府支持的媒体（RT等）上传的上千小时分化美国选民的视频。国会听证时，谷歌代表承认这些内容累计观看次数达数百万，引起美国政界哗然。再如，新西兰2019年清真寺枪击案后，人们发现凶手在犯案前曾在YouTube观看大量白人至上主义和极右翼内容，这让YouTube更被动地认识到平台上存在的意识形态极端分子之害。在这些压力下，YouTube于2019年6月发布了新的仇恨内容政策，禁止宣扬优越论等极端意识形态，当即删除了数以万计的视频和数百个频道，包括知名的白人至上主义者、纳粹同情者账户。这是一场平台层面的“大清洗”，表明YouTube终于决心处理“老鼠屎”对整体名声和用户安全的损害。值得一提的还有网络骚扰领域的Bad Actors，例如曾引起轩然大波的Steven Crowder骚扰案（他长时间在频道中以侮辱性语言攻击记者Carlos Maza，引发后者公开抗议和大量关注）。YouTube对此一度迟疑处理，引发外界批评，最后更新骚扰政策来覆盖此类行为。这些实例都说明，不良行为者形态多样，平台必须不断完善规则并坚定执行才能应对。

实用启示：

• 对内容创作者： “老鼠屎”终究是少数，大部分创作者只要合法合规经营，不用担心受到波及。但也要引以为戒，切勿触碰底线成为害群之马。创作者在追求观点表达时，应注意方式方法，避免滑向仇恨煽动或人格侮辱。平台已明确这些Bad Actors没有容身之地，任何为博眼球而传播极端阴谋、假消息的做法最终只会搬起石头砸自己的脚——要么被社区抵制要么被官方移除。相反，创作者应努力成为正面典范：提供真实可靠信息、营造友善互动氛围，这样的频道才有长久生命力。此外，创作者社区本身也有责任举报不良行为，共同维护创作环境的清朗。正所谓“一粒老鼠屎坏了一锅粥”，优质创作者应与平台一起对害群之马说不，珍惜自己的声誉和观众信任，这既是道德选择也是明智的职业选择。
• 对创业者： 平台要繁荣，“老鼠屎”问题不容回避，哪怕数量再少也须严肃对待。YouTube的经验提醒我们：平台治理不能只聚焦大多数用户行为，忽视极少数高危行为者。正是这些极端案例会引爆公众对平台的不信任，进而影响大多数善良用户的体验和平台声誉。当初YouTube低估了阴谋论者、外国干预者的破坏力，结果在舆论场上吃了大亏。创业者应建立前瞻性风险评估机制，定期扫描平台内容生态，找出潜在“老鼠屎”苗头，在其壮大前就加以处理。其次，制订清晰严格的政策是关键。对于仇恨言论、恐怖宣传、恶意骚扰等要有明确零容忍条款，并确保执行不打折扣。即便这些坏行为者能带来一些流量或号称代表某种思想，也不能让短期利益凌驾长期健康。再次，与外部合作也很重要。平台可与政府安全部门、民间反极端组织、事实核查机构等合作，获取Bad Actors的信息和治理建议。例如建立恐怖分子视频MD5数据库共享，利用AI辅助识别等（YouTube已经这样做了）。最后，及时响应舆论。当坏行为者引起公众愤怒时，平台应迅速透明地采取行动并沟通原因，而不是拖延观望。用户和社会需要看到平台正面积极的姿态才能重拾信任。“老鼠屎”或许无法绝迹，但创业者必须表明持续清理的决心——一锅美味的汤里决不能允许那一粒老鼠屎一直存在。

第29章　樱树大道901号（901 Cherry Avenue）​

内容概述： 本章标题是YouTube总部所在地的街道地址，却对应了一场令整个公司震惊的惨痛事件——2018年4月3日发生在加州圣布鲁诺的YouTube总部枪击案。作者在本章回顾了这一事件的来龙去脉，以及它所揭示的创作者与平台矛盾积累到了何等极端的程度。当天，一名持枪女子闯入YouTube办公园区开枪射击，造成包括她本人在内的多人伤亡（所幸除枪手外无人死亡，但数人受伤）。调查显示，行凶者Nasim Najafi Aghdam正是一位YouTube创作者，她长期经营健身和音乐频道，却对平台近年政策变化极为不满，尤其抱怨自己的频道浏览量和收入因为YouTube调整算法而大幅下降。她多次在个人网站和社交媒体上指责YouTube“歧视”和“压制”她的内容。最终，她将怨恨付诸暴力，酿成悲剧。这场枪击案是全球范围内首次有内容创作者袭击社交媒体公司的案例，震惊了科技圈和创作者社群。本章以此为中心展开，探讨了YouTube在Adpocalypse等事件后与部分创作者之间严重失信任，乃至仇视的关系。枪击案迫使YouTube反思与创作者沟通机制的不足，也促使平台在安全措施和员工心理建设上做出调整。

引人注目的轶事或人物案例： 本章核心轶事就是上述总部枪击事件的详细经过。Nasim Aghdam其人其事成为焦点：她曾是伊朗裔移民，在YouTube上传一些内容健康的健身舞蹈和纯素食生活视频，虽谈不上顶级网红，但经营多年也积累了一定粉丝。然而2017年以来，她发现频道浏览和收益锐减，自觉被YouTube“雪藏”。她并非孤例——Adpocalypse和算法调整导致众多中小创作者收入缩水，Nasim的愤怒带有一定代表性。她在事发前曾多次抗议YouTube的不公，包括在公共集会上举标语等，但没有得到回应。2018年4月，她携带手枪驱车前往YouTube总部，持枪闯入室外餐区随机射击，击伤三名员工，所幸无人致命。随后她举枪自杀，结束了这场悲剧。这一骇人听闻的事件成为YouTube历史的黑暗一页。Mark Bergen书中提到，有员工在事后感叹：“我们以前从未想过创作者对平台的不满会达到拿枪上门的地步。”枪击案也成为创作者圈里讨论的爆炸性话题，一些人认为这是平台政策冷硬造成的极端后果。事件发生后，YouTube CEO发布声明对伤者致慰并强调将审视与创作者关系。公司也加强了总部安保和紧急培训，并开通更多沟通渠道听取中小创作者的反馈。这个案例充分体现了创作者经济中潜藏的张力：当人的生计被算法掌控时，极端情况下可能引发真实世界的暴力。

实用启示：

• 对内容创作者： 这起事件无疑是极端且令人痛心的个例，大多数创作者不会也不应以如此过激方式表达不满。给创作者的启示是：理性看待平台变化，主动寻求沟通和自救。第一，当平台算法或政策调整导致收入锐减，要冷静分析原因，不要陷入阴谋论和怨恨循环。可以通过官方论坛、社群等了解他人是否有类似情况，寻求解决之道。第二，多渠道反映问题。YouTube等平台虽然庞大，但并非全然不理会用户声音。善用Creator Support、社交媒体等表达诉求，联合其他创作者一起倡议，比单打独斗有效。在近年来，YouTube也成立了创作者顾问委员会等机制，这是争取改善的正规途径。第三，更重要的是建立独立性。不要把全部身家押注在一个平台上，正如前文所述，多元经营、积累自己的受众联系（邮件名单、跨平台粉丝）非常必要。这样即便平台变现不利，也不至于失去所有退路，心理上也更有安全感。最后，健康心态尤为关键。创作难免遭遇瓶颈和挫折，必要时寻求心理支持，切勿走向暴力或自残的极端。记住，任何纠纷都应通过合法理性手段解决，伤害无辜只能让问题更糟，也无助于改变平台现状。
• 对创业者： 创作者枪击事件为平台敲响警钟：与你生态内的个人建立良好关系，不仅是商业问题，更是安全问题。创业者必须正视平台政策对用户生计和情感的影响，以人为本地改进沟通机制。首先，信息透明和沟通至关重要。在调整算法和规则前后，应尽可能清晰地告知创作者原因和预期影响，提供学习资源帮助他们适应，而不是冷冰冰地让他们自己摸索。许多创作者的不满源于感觉被平台蒙在鼓里、一夜之间失去收入却不知为何。改善这一点可缓解相当多的怨气。其次，建立反馈渠道。鼓励中小创作者通过问卷、讨论会、客服渠道提出意见，安排专人及时回应。哪怕有些诉求无法满足，耐心解释也能让对方感受到尊重，避免积怨成仇。再次，关注创作者生态健康。平台可以投资于教育项目，教导创作者财务规划、多元变现，降低对单一收入依赖。这看似与公司利益无关，但实际上造福生态长远稳定。YouTube已开始这么做，例如推广会员制、赞赏功能等，都是帮助创作者拓展收入来源的措施。最后，内部安全意识也要提升。硅谷公司往往重视网络安全胜过物理安全，此次事件提醒大家实体防范也不可松懈。为员工提供应急演练、心理疏导，在办公场所加强访客管理和安检等，都应列入日常。如果一家企业与自己的“用户-合作伙伴”关系紧张到爆发流血冲突，这是双输局面。创业者应当牢记这一极端教训：真诚倾听、善待生态每一份子，让每个人都有被重视的感觉，才能避免“小恨酿大祸”。如有人形容的，YouTube和创作者是一荣俱荣、一损俱损的共同体，务必努力让这份关系良性发展，而不是走向仇视对立。

第30章　沸腾大海（Boil the Ocean）​

内容概述： “沸腾大海”借用谚语“boil the ocean”，比喻一种不可能完成的任务。本章借此指代YouTube试图全面治理平台海量内容所面临的不可能之难：要想将平台上所有不良内容彻底清除，难度无异于把整片海水煮沸。随着用户每分钟上传数百小时的视频，YouTube的内容审核团队面临前所未有的规模挑战。本章详细阐述了YouTube在2019年前后采取的一系列全面整治措施，以及这些措施的效果与局限。在连续经历多起内容危机（假新闻、广告风波、儿童乱象、极端言论等）后，YouTube高层启动了被内部戏称为“内容大扫除”的工程，希望借助技术和人力将平台负面内容大幅减少，重建社会信任。这包括扩编审核员队伍、强化机器审查、更新政策规范、与权威机构合作等。“沸腾大海”一章既歌颂了YouTube为净化环境投入的巨大资源和决心，又坦承了现实的无奈：即便投入几千名审核员、最先进AI，面对全球数十亿用户和多语种内容，要审查尽审查全仍几乎不可能。正如一位YouTube政策主管感叹的：“我们不可能逐一审看用户上传的每一秒视频，这和煮沸大海一样。”因此，YouTube采取的是风险管理思路：优先处理最有害、影响最大的部分（如暴恐、儿童安全、选举信息等），而对其它次要问题则尽力而为。本章让读者认识到，平台治理并非有志者事竟成，也存在客观极限，需要社会各方理解。

引人注目的轶事或人物案例： 新西兰克莱斯特彻奇枪击案是本章开篇的沉痛案例，也彰显了内容审核难题的极端一面。2019年3月，一名白人至上主义者袭击新西兰清真寺并通过网络直播屠杀过程。尽管行凶者用的是Facebook直播，但仅在袭击发生后24小时内，YouTube上就涌现出无数该视频的转载。平台不得不与时间赛跑，不停删除新上传的血腥影片。据事后统计，YouTube在事件后的第一天每秒删除约1个相关视频！即便如此，仍有很多用户上传时稍作剪辑躲过检测，使视频不断出现。这种“打地鼠”式的内容移除工作，让YouTube审核团队近乎崩溃：要阻止疯狂转载者简直不可能。这正是一项“沸腾大海”级别的任务——枪手17分钟的视频在互联网无限复制传播，平台只能疲于奔命地追赶删帖。此后，YouTube加强了直播延迟审核机制，并与全球多平台联手建立恐怖视频MD5哈希库，但依然无法保证杜绝类似情况发生。另一个轶事来自2020年新冠疫情期间：YouTube因封城使人工审核员大幅减少，只能依赖AI审查，结果第二季三个月里一次性移除了超过1100万支视频。这些被删视频中相当一部分后来被申诉证明并未违规，却因缺少人工复核而被错杀。尽管算法在初筛上发挥了作用，但过度依赖自动化导致误伤率上升，引发内容创作者的不满。YouTube不得不重新召回部分人工审核，调整策略。这些例子表明，试图“大海捞针”式找出所有问题内容非常困难，要么顾此失彼漏网，要么矫枉过正误杀无辜。Mark Bergen在书末引用了一位内部人士的话：“观众即国王，他们爱看什么我们就有什么”——这暗示平台内容的繁杂映射出人性的复杂，YouTube不能也不应也无法做到绝对纯净的“无瑕之地”。“沸腾大海”这一章，因此既有具体战役的记录，也有战略层面的反思。

实用启示：

• 对内容创作者： 理解平台治理的难处，有助于创作者更好地与平台合作、保护自己的内容不被误伤。首先，如果你从事敏感领域内容创作（例如新闻播报、医疗科普），要清楚平台在特殊时期可能采取更严格的自动审核，这时候措辞和素材务必谨慎，避免被AI误判。比如疫情期间谈论新冠相关话题，就应引用权威信息、避用夸张标题，以降低误删风险。其次，善用申诉渠道。如果自认内容无违规却被错删或黄标，一定要通过平台提供的申诉/复查机制提出，往往人工复核可以恢复正常。YouTube官方数据显示，误判撤下的视频中相当比例在申诉后已恢复，所以不要放弃正当权益。再次，创作者应支持并配合平台的治理措施。例如，及时遵守新的社区规范更新；在平台征求意见时提供建设性反馈；发现违法有害内容时主动举报等。平台清理有害内容，长期看是为所有优质创作者营造更好的创作环境，创作者与其对抗，不如成为协助者。最后，也要调整预期。要认识到平台不可能百分百精准、公平，无论算法还是人工都有局限。因此偶有不便之处，保持一定包容心态，理智沟通胜过情绪指责。内容创作者与平台其实是同舟共济，理解彼此难处，才能共同乘风破浪。
• 对创业者： “Boil the Ocean”的隐喻提醒我们：在资源有限的现实下，创业者要学会抓大放小、聚焦重点。对于YouTube这样规模的平台，不可能手工审看每个上传内容，于是就有了分类优先的治理策略：把人力和技术集中用于危害最大的领域（恐怖、淫秽、仇恨、假讯息等），对于轻度违规或灰色地带则更多依靠机器和用户举报。这种资源分配思路值得其他创业者借鉴。当你的产品面对海量用户行为数据时，要评估哪些风险频率高、破坏力强，优先解决这些“高危海域”的问题，而无需也无法做到对每个微观问题面面俱到。其次，拥抱技术又不过度依赖技术。YouTube借助AI大幅提升审核效率，但也吃了AI误判的苦头。创业者应明白，技术是工具不是万能药，人类监督仍必不可少。最佳实践是人机协同——机器负责规模化筛选，人负责最终决策和纠偏。再次，建立跨平台合作和外部联盟。单个公司要净化整个互联网环境很难，像YouTube这样联合其他视频平台共享有害内容指纹，就是聪明做法。对于行业共性难题，创业者不妨考虑同行业结盟或加入行业协会，共享治理经验和黑名单资源，形成合力。最后，与公众坦诚沟通。勇于承认“boil the ocean”的不可能，反而能赢得谅解。YouTube高层在听证和公开场合逐渐学会以数据和现实解释自家努力与局限，承诺改进而不轻易许下不切实际的诺言。创业者在面对用户和监管者时，也应实事求是，既表达治理决心也解释客观困难，请求协助配合而非包揽。一方面，这种坦诚能让大众理解治理是全社会的责任，不光是企业的；另一方面，也可降低期待，避免因无法达到过高承诺而信誉受损。综上，“沸腾大海”给予创业者的是谦逊和务实的态度：认清不可能完成之事，不等于消极不作为，而是要更加聪明地调配资源、借助各方力量，在可能范围内做到最好。唯有如此，才能在汪洋般的问题中趟出一条可行之路。

第31章　主人的工具（The Master’s Tools）​

内容概述： 本章名称源自一句著名警句：“主人（压迫者）的工具，永远无法拆除主人的房子。”在书中，这隐喻YouTube试图用自身的工具和规则来解决平台内部的问题，面临着内在局限。换言之，YouTube采用的技术手段和商业逻辑（算法、广告驱动等）本身就是平台问题的一部分，用它们来治理平台，有一种悖论色彩。Mark Bergen深入剖析了YouTube在改革内容体系过程中遭遇的结构性挑战：一方面，平台宣称要革新、要负责任，但另一方面，它又不愿也不可能彻底背离依赖多年的算法推荐和广告营收体系。这就好比让主人用自己的工具拆房子，往往力不从心甚至有所保留。本章通过多个侧面例子说明了这一点。例如，YouTube每次调整政策总在流量与安全间权衡，尽量避免“伤及”核心商业模式；又如，平台鼓励创作者优质创作，却仍以观看时长和点击率为王（这些指标驱动的推荐系统可能鼓励媚俗内容）。作者还提到YouTube内部一些反思声音：有高管形容YouTube已无意间变成“人类记忆的大脑”，储存了人类社会的万千侧面。但这“大脑”并不被动是镜子，而是会影响现实——也就是说，YouTube的工具（算法规则）在塑造内容生产和舆论走向。因此，平台若不从根本上检视自己的工具和价值导向，只在表层打补丁，难以拆除深层次的问题之“房子”。本章末尾强调了YouTube内部关于自身定位的讨论：“YouTube究竟是哪一种YouTube？”这是引向最后一章的问题——平台是科技中立工具，还是媒体内容管家，两种身份需要抉择。

引人注目的轶事或人物案例： 骚扰政策漏洞与修补是能体现“主人工具”局限的案例之一。YouTube长期允许“批评公众人物”的内容存在，却没意识到随着平台成长，几乎任何草根创作者都可能成为公众人物，被他人恶意攻击。有人利用这漏洞对同行肆意辱骂，然后辩称“只是开玩笑”，而YouTube的规则一度对此缺乏明确约束。2019年因Crowder事件（前章提及），YouTube才更新骚扰政策，禁止持续恶意侮辱个人。这算是用政策工具补上了一块短板，但问题在于，审核这类边界模糊的内容仍要靠YouTube既有的AI和举报体系，执行起来依然困难重重。不少批评者指出，YouTube的整套推荐和分发机制其实奖励了喜欢制造争端、骂战不断的频道，因为这些频道粘性强、更“有话题”。所以，即便出台了新规，只要底层算法不调整，那些会挑动情绪、引战的内容仍然占优势地位。这正是“主人工具”难以根除“主人房子”的体现——平台用规则修补一个点，却无法改变整体机制对某类不良内容的偏好。另一个例子涉及YouTube对极端内容的态度。正如本书在其他章节谈到的，YouTube很早就对暴恐内容采取高压打击，但对本土极端却迟疑多年。原因之一是公司文化和商业考量：过早介入政治言论可能被扣上偏见审查帽子，且美国本土极右翼内容曾带来不少流量。所以公司工具箱里虽然有能力识别屏蔽这些内容的“工具”（比如训练AI检测仇恨言论），但“主人”一开始并未打算充分使用这些工具来拆除自家房子的一部分。直到外部压力逼迫下才动用工具清理，反映出内部动力不足。这类轶事无不说明：工具本身没有对错，如何使用受制于掌权者的价值和利益。YouTube的问题在于，一边声称让“观众为王”，算法跟着观众喜好走，一边又想解决算法带来的副作用，陷入两难。

实用启示：

• 对内容创作者： 了解平台内部逻辑的局限能帮助创作者更好地在规则中生存。尽管YouTube不断改进政策和工具，但创作者要明白平台依然是流量导向的机器。比如，平台说要提高优质内容曝光，但依旧以观看时长等数据评判内容，这意味着吸引眼球的技巧仍然重要。创作者应该在内容品质和吸睛形式之间找到平衡，不可天真地以为只要内容好，算法必然会青睐。同样，平台推出的新功能（如会员制、超级留言）等工具，创作者可以充分利用增加收入来源，但也别忽视老问题——比如广告收入算法分成仍倾向高流量。因此，创作者需自己做好“主人”，学会运用平台提供的各种工具组合谋利，而不是依赖单一算法推荐。另一个角度，创作者社群也可以联合起来向平台倡议更合理的机制。例如，针对算法倾斜导致的某些不公平现象，集体发声或通过YouTube官方创作者联络渠道提出改进建议。平台可能囿于商业利益不愿改变，但一致的创作者声音也是一股不容忽视的力量。此外，创作者个人要对平台规则心中有数，不钻空子、不抱侥幸。当看清平台工具的局限后，更要遵守可见的底线，因为一旦触雷，平台为了“大局”随时会以规则之名移除问题，即使它平常对某类行为睁一只眼闭一只眼。总之，在一个可能不完美的规则环境下，创作者更需要多谋善adapt，既维护自身权益也配合合理规范，从长计议。
• 对创业者： “主人的工具”之喻给创业者提了个醒：反思自身商业模式和技术架构，必要时敢于自我革命。YouTube的难题在于商业利益和治理使命交织，很多内部工具（算法、KPI、分发策略）原本设计是为最大化参与和营收，却无意中助长了不良内容。这时候，创业者要有魄力进行架构性的改变。例如，如果某种推荐算法指标导致系统性偏差，那就要考虑调整指标权重，哪怕短期流失一些流量。这正如俗话“舍不得孩子套不着狼”——不牺牲一些点击和时长，换不来长期口碑和生态健康。当然，这步棋异常艰难，可能股东和高管都不愿做，但从长远看却是巩固根基所需。Facebook在被批算法致极化后也调整过新闻推送权重，创业者应有类似的担当。其次，不要过度迷信技术中立。创业者经常认为“我们只是平台，用户爱看啥是他们的事”，但实际上平台的每个设计决定都会影响用户行为。承认这点才能主动承担责任。要跳出纯技术思维，从社会影响角度检视自己的产品——我的工具是否在放大某些负面效应？要不要从设计上加以限制？第三，重视价值观和团队多元性。YouTube在政策迟钝上部分原因是决策者群体相对单一，未充分听取受影响群体的声音。创业团队应当包容多元观点，让内部对工具弊端有充分辩论，及时发现盲区。建立内部“恶魔倡导者”机制也是方法之一，让一部分人专职挑工具和政策的毛病，为改进提供依据。最后，小步快跑实验。大刀阔斧有风险，不妨通过A/B测试等方式尝试新的规则或算法，看能否既减少负面内容又保持用户满意度。如果效果好再逐步扩大实施。这降低了自我革命的阻力。概而言之，“主人的工具”告诉创业者：真正的变革可能需要重新打造一些自己的工具。不要陷在原有模式的舒适圈中，当发现问题根源就在工具本身，要勇于推倒重来。毕竟，守成不是创业者的本色，创新才是。当现有工具不能解决现有问题，就要创造新工具——这也是拆除旧屋、建立新屋的必由之路。

第32章　扫地机器人（Roomba）​

内容概述： 本章题为“Roomba”，喻指机器人自动清洁，也对应YouTube愈发依赖人工智能和自动化手段来治理平台内容的现状。作者用Roomba这个形象的比喻，描述了YouTube的AI算法就像一台忙碌的扫地机器人，在庞大的内容房间里穿行，不停清理垃圾内容，但偶尔也会撞倒家具或漏掉角落的尘土。随着平台内容量爆炸，YouTube深知单靠人工无法管理，于是投入巨资开发自动化审核、推荐、字幕翻译等系统。这些AI工具固然大大提高了效率，却也带来了新问题：机器缺乏人类判断力，易误伤和误判，甚至可能被不法分子游戏规则。Mark Bergen尤其提到了2020年新冠疫情和美国总统大选期间，YouTube大规模启用AI审核的经验。当时疫情封锁使人工审核员大量撤离办公室，YouTube被迫让机器承担主要审核职责。结果尽管AI筛除了海量违规信息，却误删了许多无辜内容，引发用户抱怨。而在选举与阴谋论信息方面，AI虽然能识别明显违例的视频，但对于擦边球和新的假讯息花招仍力有未逮。一些不良上传者学会了用拼写变异、变声处理等手段绕过机器检测。在本章中，作者评价YouTube的AI治理模式是“必要但不充分”的：没有机器人不行，但光靠机器人也不行。YouTube官方也承认这一点，在2021年逐步恢复了“人机结合”的审核体系。总之，“扫地机器人”凸显的是科技治理的机遇与局限，YouTube将自动化视为解决规模难题的主路线，同时也学习到必须不断调校改进，让AI真正聪明起来。

引人注目的轶事或人物案例： 2020年二季度误删1100万视频的事件在本章有详述。由于COVID-19疫情，YouTube在当年4~6月主要用AI审核，从而移除了前所未有数量的视频（相比之前季度几乎翻倍）。其中很多是机器人认为可能违规但实际不一定有问题的内容。这导致创作者社区一片哗然，大量申诉涌向YouTube。YouTube后来公布数据：那个季度用户上诉的视频数量是前一季度的两倍，最终有一半以上经复审被判定确实误删而恢复了。这说明AI的误杀率相当高，一度引发外界质疑YouTube过于倚赖机器人而牺牲内容多样性。YouTube高管为此公开解释，称这是非常时期不得已的选择，他们权衡之下宁愿“宁可错杀也不漏放”，以保障社区整体安全。这一声明某种程度上体现了Roomba式治理哲学：先大量清扫，再人工拾遗补漏。不过经此教训，YouTube也开始调整策略，在之后逐渐让人工审核员远程办公，以减少对AI的完全依赖。另一轶事涉及选举虚假信息的清理。2020年美国大选后，“选举被盗”阴谋论充斥网络，YouTube面临是否要删除相关内容的抉择。最初，YouTube的立场是允许讨论争议，只要不直接煽动暴力。但随着阴谋论愈演愈烈，尤其是2021年1月美国国会山骚乱发生后，YouTube迅速改变方针，开始彻底封禁有关大选舞弊的错误信息视频。这说明YouTube最终还是得手动干预，机器人只能根据已有规则操作，一旦规则需要改变，还得人来决策。Mark Bergen引用这事强调：机器不会替你做价值判断，最终责任仍在掌握机器的人手中。无论是疫情还是选举，YouTube高层发现Roomba可以帮忙扫地，但屋子怎么布局、哪些东西算垃圾，必须由主人来设定。

实用启示：

• 对内容创作者： 了解平台AI审核的特点有助于避免无意中触发误删。创作者发布内容前可以自检：标题、描述和画面有无可能被机器误判的元素？例如涉及医疗、政治敏感话题时，确保引用权威来源、使用规范措辞，不要为了吸睛用夸张词汇，以免被AI归类为谣言或不当而下架。再如画面中出现仿真枪支、血腥场景等，也可能被机器识别为暴力内容，需在上传时标明教育或新闻用途，提供足够上下文。有些创作者总结出避免黄标的技巧，比如避免视频开头几秒出现敏感词，因为AI重点分析开头部分。虽然这些未必100%有效，但至少表明创作者应该具备与“机器人”打交道的意识和技能。其次，误删发生后，不要灰心，立即申诉是正确做法。提供清晰理由说明视频并未违规，越具体越好。许多创作者通过申诉成功恢复了内容并撤销违规记录。第三，创作者也可善用AI带来的便利。比如YouTube的自动字幕、翻译工具，可以扩大受众；内容ID系统可以保护版权。这些Roomba式工具也能服务于创作者本身。总的来说，和AI“和平共处”是一门新功课。创作者要不断学习平台算法的新动态，因为AI在进化，政策也在变。比如平台每年都会优化黄标判定标准，这些更新都会直接影响内容策略。与其抱怨，不如主动适应。对于倾向灰色题材的创作者，更要慎之又慎，必要时调整方向或至少另备渠道。拥抱变化、与AI共舞将是未来创作者生存的必备素质。
• 对创业者： 自动化是规模运营的必经之路，但绝不能放松人文关怀和价值把控。YouTube的经验表明，一味追求AI效率而忽略误判率，会在长期损害用户信任。创业者在导入自动化流程时，应始终监控其准确度和用户反馈。出现大量误判时，要敢于调整策略，哪怕牺牲一些效率也要纠偏。其次，AI系统需要持续训练，离不开人工参与。创业公司往往没有YouTube那样的资源训练模型，但也可以采取简化方案：比如利用用户反馈作为AI改进的数据来源。搭建反馈循环，让被误判的案例用于优化算法。YouTube已经这么做，例如每次人工复核都会反哺模型以减少下次类似误删。创业者也要有这种持续打磨AI的耐心，而不是把系统部署当作一劳永逸。第三，分层审查机制很重要。可以借鉴YouTube非常时期的策略：低信任内容由多层筛选决定。比如AI先过滤，人工再抽检；或者内容按风险级别分类，红区人工过目、绿区AI全权。总之别让单点AI决定生杀，一旦出错要有第二道保险。第四，紧急情况下敢于取舍。YouTube在疫情期间宁可误杀内容也要保社区安全的决策值得借鉴。创业者遇到涉及公共安全或重大风险时，应有魄力采取非常措施，同时提前向用户解释。这种透明沟通可以减轻负面感受。最后，前瞻政策制定：AI毕竟根据规则走，创业者需及时更新规则迎对新挑战。像选举阴谋论这样的新型有害内容，最初AI未必识别，得先有人定义它为违规并提供样本。创业团队应保持对外部动态的敏感，及时赋予AI新的“清扫指令”。综合而言，“Roomba”启示创业者：AI是利器，但不是智慧的替代品。真正懂得何时用AI、何时人工、如何平衡效率与准确，这才是平台治理智慧的体现。以技术为舟，还须以人为舵，方能穿行内容汪洋而保持航向。

第33章　哪个YouTube？（Which YouTube?）​

内容概述： 作为全书最后一章，“哪个YouTube？”点出了YouTube所面临的终极身份危机和未来之问。经过了纷繁复杂的成长故事，YouTube自身也在思考：我们究竟是一家什么样的公司？是一个开放的科技平台，还是一个有编辑立场的媒体？或者同时是社区、是生意、是传播载体… 不同的角色期待往往彼此冲突。Mark Bergen在本章总结了YouTube内部和外部对其定位的争论。例如，有高管认为YouTube就是社会镜像，“不要怪镜子照出丑陋”；但也有人指出YouTube并非被动镜子，它会放大和引导内容潮流。长期以来，YouTube对外强调自己是中立平台，不对内容负责，只制定基本规则。但随着种种问题爆发，这一立场难以为继。于是YouTube开始在某些方面扮演编辑角色，如提升权威新闻、删除谣言。然而这样做又被批评“站在真理仲裁者的位置”，陷入两难。**“Which YouTube?”**正是指在不同利益相关者眼中，YouTube呈现出不同面貌：对创作者而言，它是谋生工具；对观众而言，是娱乐和资讯来源；对广告商而言，是营销渠道；对政府来说，则可能是媒体机构。书中最后探讨的一个关键问题是：YouTube是否还坚持“Broadcast Yourself（全民播客）”的初衷，还是已经变成“大众传媒”？作者没有给出简单答案，而是指出YouTube未来将持续在几种身份中摇摆平衡。可以预见的是，随着监管压力增加、公众期待提高，YouTube会更多承担起媒体责任，但又不会也不可能放弃开放性和多元性。这种多元张力，正是“哪个YouTube”要长期直面的挑战。

引人注目的轶事或人物案例： 本章引用了一名YouTube员工的比喻：有人说YouTube无所不包的内容库像一个巨大的“人类大脑”或“记忆仓库”。而另一位高管则反驳道：“如果真是镜子或大脑，那里面该有很多色情内容才对——但我们选择不允许。”此幽默又发人深省的对话点出了YouTube非中立的一面：它并非完全客观地反映人类所有行为，而是出于法律和商业考虑，早已对内容做了筛选（禁止色情、暴恐等）。既然如此，YouTube已经跨过了纯工具平台的界限。那么如何画定取舍的边界？这个轶事非常典型。另一个值得注意的是Susan Wojcicki等YouTube领导近年来开始频繁称呼创作者为**“YouTube的心脏”**。这体现公司对社群关系的重视，但现实中创作者仍经常与平台冲突。这种官方话语与实际矛盾的落差也是“哪个YouTube”的一部分：是创作者至上的平台，还是商业广告至上的平台？公司想传递前者，但很多政策又偏向后者。公众形象上，YouTube也陷入模糊。曾几何时，YouTube代表着创新、有趣的互联网文化；而近期，一些舆论开始把它和传播阴谋论、激化分裂联系起来。这也使得YouTube必须重新回答自己是谁、价值何在的问题。Mark Bergen最后引用了一位员工的话：“用户和广告商早该跑光，但有人说：‘你怎么抵制已经成了电力的东西？’”这句话为全书收尾：YouTube已经融入现代生活，像电力一样不可或缺。那么“哪个YouTube”其实就等于在问：“我们的社会希望YouTube扮演什么角色？”这是留给读者和时代去回答的开放性问题。

实用启示：

• 对内容创作者： 面对YouTube的多重角色，创作者需要明确自己的定位和期待。首先，不要完全依赖平台方针。YouTube的政策和算法可能不断调整，今天鼓励长视频，明天也许推短视频；某时强调原创，某时又扶持主流媒体频道。作为创作者，不应人云亦云，而应有清晰的自我品牌和粉丝经营策略。唯有建立起忠实受众群，你才能在平台策略摇摆中立于不败。其次，积极参与社区和反馈。YouTube尚在摸索自己的身份，创作者社群的声音可以影响其方向。通过创作者论坛、社交媒体、行业协会等渠道，发出对于平台演变的意见。例如呼吁更透明的算法、更合理的分成等。如果创作者希望YouTube更多体现“Broadcast Yourself”的开放精神，就应倡导扶持小创作者、多元内容，而非只倾斜大公司。创作者群体联合发声，有望让平台在“哪个YouTube”抉择时考虑你的诉求。第三，多平台布局，打造IP。无论YouTube最终倾向何种角色，内容创作者都应避免把所有鸡蛋放在一篮。现在TikTok、Instagram、Twitch等百花齐放，完全可以经营多个渠道。这样无论YouTube将来变得更像传统媒体还是坚持开放，你都有回旋余地。不要与平台身份深度绑定，而要与自己的受众深度绑定。你是谁由你的内容和粉丝决定，不由平台定义。最后，顺应平台也超越平台。利用好YouTube提供的各种机会（例如新的变现工具、推广计划），同时保持独立思考。毕竟，YouTube的未来角色还在塑造中，你的成功不应被困在一个答案里。
• 对创业者： “哪个YouTube？”实际是所有平台型创业者迟早要回答的问题：**是在法律和伦理上做一个纯工具，还是承担媒体般的责任？**大多数情况下，这不是二选一，而是一个光谱。创业者需要根据自己业务性质和社会环境，找到平衡点并清晰传达。当你的平台还小时，可以更偏技术中立，但一旦影响扩大，就必须直面公共责任。为此，要做好几个方面：第一，制定明确使命和价值观。内部必须有共识：我们愿意为哪些价值放弃利润？划定“宁缺毋滥”的原则底线。这将在关键决策时指引方向。第二，预见监管和舆论走向。YouTube走过的弯路，可供后来者借鉴。比如短视频平台TikTok现在也受到内容监管压力，就主动学习前车之鉴。创业者应时常反省：如果我们成功了，会不会遇到跟YouTube类似的问题？提前准备比事后补救好。第三，沟通定位。无论你选定什么角色，都要透明地告诉用户、合作伙伴和公众。“哪个YouTube”之所以成疑问，是因为YouTube过往一直模糊自己的身份。而Clear的定位能避免误解，赢得特定群体支持。当然，这定位也不是一成不变，定期根据实际调整并公告，让各方有心理预期。第四，架构灵活性。产品设计上留有空间，以适应未来身份变化。例如内容审核系统、推荐算法可配置不同策略；商业模式多元化，避免过度依赖单一收入以致不敢得罪相关方。这样当环境要求你更负责或更开放时，可以比较平滑地转型。最后，承担社会责任与商业利益并非绝对矛盾。YouTube在整治问题后，广告收入和用户数并未减少，反而长期更稳健。这说明一个健康有序的平台对商业是有利的。创业者应摒弃短视，以长远眼光平衡“责任”与“利润”。当被问起“你的平台想成为怎样的平台”时，要有自信回答，并用行动兑现。这将成为你的品牌资产。记住，塑造自身角色是创业过程中至关重要的一环：伟大的企业不仅提供产品，也代表一种价值立场，用户和社会终将据此选择“哪个你”。

作者： 比尔·奥莱（Bill Aulet）（麻省理工斯隆管理学院 & 马丁信托创业中心） 主旨： 本书提供了一个结构化的24步框架，旨在引导创业者系统地识别客户、打磨产品、构建可行的商业模式，从而将一个创意成功地推向市场。每一步都引入了特定的问题、工具和行动，以严谨有序的方式推动创业项目前进。以下是这24个步骤每一章核心内容的分解，包括关键概念、框架和实践指导。

第1步：市场细分 (Market Segmentation)​

目标： 识别并聚焦于一个特定的目标客户群体，而不是试图服务所有人。客户是初创公司最关键的因素，因此这一步旨在决定首先服务哪一群客户。

• 头脑风暴潜在市场： 首先，针对你的创意或技术，广泛构思各种潜在的终端用户群体和应用场景。思考所有可能受益的行业和客户类型。在这个早期阶段，与各类潜在客户交谈，在头脑风暴的同时衡量他们的需求和反应。
• 筛选至6-12个细分市场： 从你宽泛的列表中，挑选出大约6到12个有吸引力的市场机会（每个机会都由特定的终端用户画像和应用场景定义）。对每一个市场，提出关键问题：这些客户是否有预算和付费意愿？你能直接接触到他们吗？他们是否有强烈的购买理由（即存在真实的痛点）？你现在能交付完整的产品解决方案吗？竞争格局如何？如果赢得这个细分市场，是否能为进入其他市场打开大门？以及，服务这个市场是否符合创始团队的目标和热情？
• 进行初步市场调研： 针对最有希望的几个细分市场，走出去访谈潜在客户（以“调研模式”而非“销售模式”）。了解终端用户是谁，他们会如何使用产品。识别他们的痛点、期望获得的收益以及当前的替代方案。确定使用你的产品需要哪些前提条件（例如，配套系统）。找出谁可能是具有影响力的早期用户，并收集关于市场规模和竞争的数据。目标是深入理解客户的世界，并验证真实的机会是否存在。
• 产出： 一份经过充分调研的、包含几个顶级潜在细分市场的清单。建议花几周时间进行这项研究。如果你的业务是多边市场（平台型），则需要为市场的每一方分别进行细分分析。在后续步骤中，你将从这些细分市场中选择一个“抢滩市场”，因此在这一步获得全面的认知至关重要。

第2步：选择一个抢滩市场 (Select a Beachhead Market)​

目标： 选择一个首要的细分市场（即“抢滩市场”）作为最初的焦点。如同二战中的诺曼底登陆，你首先要攻占一个可以主导的抢滩市场，然后向外扩张。

• 选定一个细分市场： 从调研过的6-12个细分市场中，选择最符合你标准的那一个。通常，一个规模不大、需求未被满足且竞争较小的专注市场是初创公司理想的抢滩市场。重新审视第1步中的问题（客户资金、可及性、购买理由、完整产品交付能力、竞争水平、扩张潜力、创始人匹配度），并选择综合得分最高的细分市场。不要过度分析——做出决定并开始执行，比为了一个完美选择而苦恼更重要。
• 聚焦资源： 承诺将所有资源都集中在选定的抢滩市场。抵制同时追逐多个市场的诱惑。通过专注于一个目标群体，你可以精确地为他们量身定制产品和营销，从而更快地取得主导地位。如果你在多个市场之间分散精力，你可能在任何一个市场都无法获得真正的吸引力。
• 优化细分市场定义： 如果可能，进一步缩小细分范围，确保其真正同质化。一个有效的细分市场应满足三个条件：（1）其中所有客户购买相似的产品；（2）他们有相似的销售周期，并以相似的方式期望价值；（3）他们彼此之间会交流（群体内存在口碑效应）。这些标准确保了赢得一个客户可以带动其他客户。
• 规划扩张： 一旦你占领了抢滩市场（赢得该市场相当大的份额），你就可以向相邻的细分市场扩张。如果你的第一个选择结果不佳，你可以转向列表中的另一个细分市场。但最开始，务必保持专注，先赢下抢滩市场再谈扩张。

第3步：建立终端用户画像 (Build an End User Profile)​

目标： 为你的抢滩市场中的目标终端用户创建一个详细的画像。这一步旨在真正理解你的客户是“谁”（作为个人或企业），以及驱动他们的因素是什么。

• 理解不同角色： 认识到每个客户通常涉及两个视角：终端用户（实际使用产品的个人）和更广泛的客户或决策单元（决定并支付购买的人）。通常他们是同一个人（尤其是在消费市场或小企业中），但在许多情况下（尤其是B2B），终端用户并非唯一的决策者。目前，请专注于终端用户的特征——如果终端用户不想要这个产品，购买就不会发生。（完整的决策单元将在第12步进行分析）。
• 选择目标人群特征： 在你的抢滩市场内，确定一个代表你理想目标的特定终端用户子集。市场中的每个人并非完全相同——例如，一个25岁的客户可能与一个50岁的客户有不同的习惯和需求。选择一个足够狭窄的目标用户群，以便你能描绘出一个典型的个人。你不可能“面面俱到”，所以要决定你最想取悦的那一个人是谁。这个决定通常考虑年龄、性别、收入、地点、生活方式等因素。
• 详细描述画像： 写下这个典型终端用户的属性。包括人口统计学信息（年龄、性别、地点等）、行为、动机、需求、恐惧，以及他们一天是怎样度过的。他们有什么目标？他们看重什么？他们目前是如何解决你的产品所针对的问题的？这个画像应该尽可能生动具体，有效地描绘出你客户的生活和心态。如果你团队中有人恰好符合目标画像，可以利用他们的洞察来完善它。
• 使用画像： 这个终端用户画像将指导后续的产品设计和营销决策。它并非一成不变——你会随着了解的深入而不断完善它——但它为你指明了正确的方向，并确保你的项目保持以客户为中心。所有团队成员都应理解这个目标用户描述，因为它将为后续步骤（如确定市场规模和创建人物角色）提供信息。

第4步：计算抢滩市场的潜在市场总额 (TAM)​

目标： 通过计算潜在市场总额（Total Addressable Market, TAM）来量化你所选抢滩市场的收入机会。TAM定义为：如果你的公司在该细分市场达到100%的市场份额，你将获得的年收入。这个数字有助于判断市场是否足够大，以满足你的商业目标。

• 自下而上分析 (Bottom-Up Analysis)： 首先估算你抢滩市场中的终端用户数量。使用自下而上的方法，这种方法更精细、更准确：通过客户名单、行业数据库、行业协会或公共记录等具体来源，统计有多少潜在客户符合你的终端用户画像。尽可能找到具体的数字（例如，某个地区特定规模的企业数量，或符合你标准的个人数量），而不是宽泛的推断。然后，如果适用的话（例如，如果你的客户是一家公司，拥有多个终端用户），估算每个客户账户代表多少终端用户。
• 自上而下分析 (Top-Down Analysis)： 使用市场研究报告和人口统计数据等自上而下的方法来交叉验证你的发现。查看行业报告、人口普查数据或分析师的估算，以验证你的自下而上统计是否在合理的范围内。单独使用自上而下的方法可能会忽略细节，但它为你的自下而上数据提供了一个合理性检查。
• 估算每用户年收入： 确定一个客户（或终端用户）每年能带来多少价值。这通常是你的产品/服务每用户每年的价格。考虑当前的替代方案：客户现在为解决这个问题花了多少钱？你的解决方案将带来多少价值（以节省成本或增加收入的形式）？这有助于设定一个现实的每用户收入。如果你的产品会有重复购买或订阅，请将其考虑在内（例如，月费 × 12个月）。
• 计算TAM： 将终端用户数量乘以每用户年收入，得到TAM（以美元/年为单位）。例如，如果有5万名潜在用户，每人每年能产生100美元的收入，那么TAM就是500万美元/年。奥莱建议，一个理想的抢滩市场TAM应在每年2000万至1亿美元之间——这个规模既有吸引力，又不至于因太大而导致目标不集中。如果你的TAM太小（例如，低于500万美元），市场可能无法支撑一家初创公司；如果它非常大（例如，超过10亿美元），你可能对细分市场的定义过于宽泛，应该进一步缩小范围。目标是得出一个**“保守且可信”**的TAM数字，你可以用数据来解释和证明它。这对投资者和你的自身规划都非常重要。

第5步：为抢滩市场描绘人物角色 (Persona)​

目标： 创建一个单一的、虚构但基于数据的人物角色（Persona），他/她代表了你在抢滩市场中的理想客户。这个人物角色将目标客户人性化，使整个团队都能具体地想象出他们正在为谁打造产品。

• 选择一个真实的人物角色： 理想情况下，将你的人物角色基于一个你访谈或观察过的、与你的终端用户画像非常匹配的真实人物。使用几个人物的综合体或一个笼统的刻板印象效果较差——选择一个真实的个体（或两个人的混合体）来使你的人物角色立足于现实。这样，你就不是在猜测他们的行为，而是拥有真实的数据。
• 收集详细信息： 为这个人物角色写一份事实清单，涵盖个人和职业的详细信息。包括：姓名、年龄、性别、地点、教育背景、职位、收入、家庭状况、日常作息、阅读或观看的内容等。要具体（例如，“王伟，42岁，一家中型科技公司的项目经理，年收入50万人民币，与两个孩子住在上海郊区”）以使人物角色生动。重要的是，列出这个人物角色的购买标准和优先级：在购买解决方案时，他们最关心哪些因素？例如，他们更关心成本、可靠性还是易用性？将他们的首要任务排序（例如，“1. 可靠性，2. 价格，3. 客户支持……”）。这个优先排序的清单将指导后续的产品功能和竞争定位。
• 发现知识空白并验证： 在编写人物角色的故事时，你可能会发现知识上的空白。这些空白突显了你还需要了解客户的哪些方面。回去做更多的访谈，或重新访谈那位人物角色原型，以填补缺失的部分，特别是关于他们的动机和痛点。确保人物角色的画像与多个目标客户告诉你的情况一致，而不仅仅是一个特例。
• 将人物角色作为指南： 与你的整个团队分享人物角色画像，并在决策中参考它。人物角色为你的客户赋予了一张个人化的面孔，帮助从工程到市场的每个人都对目标用户保持一致。当新团队成员加入时，人物角色可以帮助他们了解客户。随着你了解的更多，你可以更新人物角色，甚至在扩展到更多细分市场时创建额外的人物角色。但在初创公司初期，专注于一个主要人物角色以保持清晰。所有产品设计和营销策略都应该用“这是否适用于我们的人物角色，并解决了他们的首要任务？”来检验。

第6步：描绘产品完整生命周期使用场景 (Full Lifecycle Use Case)​

目标： 详细描绘出你的人物角色从认知、获取到使用你产品的完整体验。产品完整生命周期使用场景从客户的视角识别每一步，突出显示支持产品使用所需的摩擦点和要求。

• 可视化客户旅程： 一步一步地思考你人物角色的旅程。他们最初是如何意识到自己有某个问题或需求的？他们是如何听说你的产品的（市场营销）？他们会经历什么样的过程来评估它？他们如何购买（销售流程）？购买后，他们如何安装或开始使用？随着时间的推移，用户体验如何？如果适用，他们如何获得支持？他们会与他人分享产品或影响他人购买吗（口碑/推荐）？记录这些阶段可以确保你正在解决整个客户体验，而不仅仅是购买的那一刻。
• 识别差距或障碍： 通过详细描绘完整生命周期，你可能会发现一些之前没有考虑到的重要因素。例如，如果你的产品难以安装或需要培训，这就是一个采用障碍。如果客户不知道如何了解你的解决方案，市场营销就需要加强。明确地勾勒出客户与产品或公司的每一次互动，从最初的认知到使用后的反馈。使用流程图或故事板来说明顺序和任何决策点。这应该是“视觉丰富的”，帮助你和利益相关者直观地看到客户的体验时间线。
• 从客户的视角出发： 至关重要的是，从客户的视角而非你的视角来编写使用场景。在每个阶段，人物角色看到、想到和感觉到什么？避免陷入描述你如何交付产品的陷阱；相反，专注于他们如何发现和使用它。例如，“人物角色通过同事推荐听说该产品，访问网站了解更多信息，注册免费试用，在使用时体验到[X好处]，遇到[Y问题]，联系支持，最终感到[Z结果]并告诉同行。”
• 产出： 一份全面的客户生命周期地图。这将突出显示你的业务需求（例如，需要某种销售渠道、快速入门指南或推荐激励）。它还揭示了可能“破坏”客户体验的潜在痛点。通过现在就理解这些，你可以设计解决方案（产品功能、客户支持等）来确保一个顺畅的生命周期。完整生命周期使用场景为定义你的产品和业务流程奠定了基础，确保没有重要环节被遗漏。

第7步：制定高阶产品规格 (High-Level Product Specification)​

目标： 设计一个产品的可视化、高阶表示，以满足人物角色的需求，同时避免陷入技术细节。这一步旨在具体化解决方案的外观和功能，确保它与迄今为止收集到的客户洞察保持一致。

• 聚焦于客户利益： 尽管这一步是关于产品的，但它刻意安排在理解客户之后。到目前为止，你已经清楚客户是谁以及他们需要什么。现在，勾勒出产品必须是什么样才能取悦该客户。避免从功能或技术开始的诱惑；相反，应从使用场景和人物角色中推导出产品概念。
• 创建可视化规格： 开发一个非详细的原型或图示——这可以是一张图纸、一个故事板、线框图或一个简单的示意图。其目的是在高层次上捕捉产品的形态和功能。用户界面是什么样的？关键功能是什么（从广义上讲）？用户将如何与之互动？对于实体产品，设计的草图或粗略模型可能很有用。这还不是一个可工作的原型，只是一个可触摸的描绘，用以传达想法。
• 保持高阶： 在这个阶段，不要投入开发一个完整的产品或过于详细的原 Всего. 早期原型可能成本高昂，并可能导致创始人对特定解决方案产生情感依赖。相反，保持简单和灵活——随着你了解更多，你很可能会改变规格。其目的是拥有一个足够具体的东西，以便从团队成员和客户那里引出反馈，而无需实际生产的成本。
• 用它来获取反馈： 将这个高阶产品规格展示给目标客户（例如，在访谈或调查中）和你的团队。务必澄清，你此时不是在销售——你只是想要他们诚实的反应。询问这个解决方案是否能解决他们的问题或融入他们的生活，以及他们看到了哪些担忧或改进之处。这些反馈可以指导优化。规格还能使你的团队在产品的共同愿景上保持一致。请记住，这是一个迭代的步骤——随着新信息的出现，你很可能需要多次重访和完善产品草图。

第8步：量化价值主张 (Quantify the Value Proposition)​

目标： 严谨地计算并阐明你的产品将为客户提供的可量化价值，并用具体指标来表达。一个量化的价值主张能用数字证明，有了你的产品后，客户的生活或业务会好多少。

• 识别首要利益： 回到你人物角色的首要任务（来自第5步）——他们最关心什么结果？你的产品可能有很多好处，但你需要专注于与客户第一优先级最匹配的一到两个。例如，如果你人物角色的主要目标是节省时间，那就专注于你的解决方案如何节省时间（即使它也能省钱或提高质量）。确保你正在解决对他们来说真正重要的事情；否则，即使是一个很棒的功能也可能没有吸引力。
• “现状”与“未来”分析： 量化价值意味着比较客户在使用你的产品之前和之后的情况。描述现状（“as-is”状态）：他们目前是如何解决问题的，这在时间、金钱或其他资源上花费了多少成本？然后描述使用你产品后的未来（“possible”状态）：使用你的解决方案后，这些成本或指标将如何变化？例如，“目前，完成X任务需要5小时和500元。使用我们的产品后，只需要1小时和100元。”两者之差就是你的产品提供的数值价值（例如，“每次节省4小时和400元”）。
• 使其视觉化和简单化： 以清晰、易于理解的形式呈现量化的价值——通常一个简单的图表或图形比较**“之前 vs. 之后”效果很好。重点是在几秒钟内向客户（和投资者）传达价值。然而，要现实和可信：不要过度承诺你无法实现的结果。略微低估然后超出**预期价值，比声称巨大的改进却让人失望要好。夸大的声明会损害你的信誉。
• 广泛使用QVP： 一个坚实的量化价值主张非常有用。它加深了你对产品如何满足客户需求的理解，并成为你销售和营销信息的核心部分。它也为定价提供了基础（你可以将价格定为所交付价值的一小部分）。现在就投入精力去获取真实数据或合理的估算值来支持你的价值指标——这将在你的创业旅程中得到回报。

第9步：确定你的后10个客户 (Identify Your Next 10 Customers)​

目标： 验证你的市场不仅仅是一个人——找到至少10个符合你目标画像的潜在客户，并衡量他们的兴趣。这一步确保你拥有一个可扩展的机会，而不仅仅是一个单一客户的解决方案。

• 列出潜在客户： 编制一份超过十个个人或组织的名单，这些潜在客户位于你的抢滩市场，且符合你的终端用户画像和人物角色特征。利用你的研究、个人网络和早期对话来识别这些目标。他们应该是相互独立的（例如，不都来自一家公司），理想情况下是你尚未深入接触过的，以避免偏见。
• 寻求反馈（而非销售）： 联系这10多个潜在客户。请求一次对话或会议，在会上你可以向他们展示你在第6-8步的工作成果：讲解完整生命周期使用场景、高阶产品规格和量化的价值主张。强调你是在寻求他们的反馈和见解，而不是试图立即向他们销售。保持“调研模式”——多提问、多倾听，而不是推销。例如，询问使用场景是否引起共鸣，产品概念是否能解决他们的需求，以及他们期望获得什么价值，或者价值主张是否看起来有吸引力。
• 衡量热情并寻找规律： 注意这些潜在客户的反应。如果许多人表示兴奋或浓厚兴趣，这证实了你走在正确的轨道上。如果他们只是显得不温不火或礼貌地赞扬，那就深入挖掘——他们真的会考虑采用吗，还是缺少了什么？如果他们对解决方案表现出的是热爱而非仅仅是轻微的喜欢，那就尤其鼓舞人心。注意任何常见的反对意见或建议——这些对于完善你的产品或信息传递来说是无价的。
• 验证或完善人物角色和假设： 在这些对话之后，回顾你学到的东西。这些额外的客户是否符合人物角色？他们的反应是否验证了你的关键假设？如果大部分反馈与你的假设一致（他们看到了价值，有共同的痛点等），你就会对你的人物角色和问题定义的正确性更有信心。如果不是，找出不匹配的地方——你可能需要调整你的人物角色、价值主张，甚至在你找不到10个兴奋的客户时重新考虑你的抢滩市场。在某些情况下，如果一个潜在客户非常感兴趣，你可以在这个阶段要求一份意向书或预购承诺（这仍然是作为兴趣的测试，而不是强行销售）。最终结果应该是，有证据表明一个由多个客户组成的真实市场存在，这也将有助于说服合作伙伴或投资者相信你的项目的潜力。

第10步：明确你的核心优势 (Validate Your Core)​

目标： 识别并验证你的初创公司的核心竞争优势——即你的公司将比任何人都做得更好且难以复制的独特之处。“核心”是让你能够以竞争对手无法做到的方式交付你的价值主张的东西。

• 定义“核心”： 你的核心通常被描述为你的“秘密武器”。它可能是一项专有技术、一个独特的网络、一个特殊的流程，或卓越的领域专长——任何能给你带来可持续优势的东西。重要的是，核心不仅仅是一个功能；它通常是其他人难以迅速复制的基础性东西。它使你能够在你的角色最看重的两个优先级上比任何人都做得更好。例如，也许你有一个精确度显著更高的算法，或者你的团队拥有别人所没有的专利或专有技术，或者你已经建立了一个新来者无法匹敌的用户网络。
• 核心的例子： 奥莱给出的例子包括网络效应（你的产品随着用户增多而变得更有价值，使你占据主导地位——想想社交网络）、世界级的客户服务（提供竞争对手无法比拟的满意度，从而带来忠诚度和推荐）、最低成本（通过效率或规模让你能够以低于他人的价格竞争），或卓越的用户体验/设计作为潜在的核心。注意，有些东西并不是真正的核心：例如，仅仅“率先进入市场”或拥有暂时的技术领先优势可能不会持久。一个核心应该是你可以持续构建和维护的东西。
• 测试核心假设： 到这一步，提出你认为你的项目的核心是什么。然后评估：这个核心是否真的让你能够比竞争对手好得多地交付客户关心的利益？如果你声称某项技术是你的核心，它是否受到保护或在不断改进，以致他人无法轻易追赶？如果客户亲密度是你的核心，你将如何随着规模的扩大而保持这种关系？向导师或行业专家寻求反馈，看你所认为的核心是否有说服力且可防御。如果你不确定，列出多个可能的核心，看看哪一个与客户需求和团队优势最匹配。
• 坚守核心： 一旦确定，你的核心应指导战略决策。整个团队必须意识到它，并努力加强它。你所做的一切都应加强你的核心优势，并且你应该警惕偏离它。奥莱建议，以后改变你的核心是危险的——最好是完善和加强你的核心，而不是大幅度地改变它。总而言之，第10步是关于明确在客户眼中是什么让你与众不同，并确保这种优势是真实且可持续的。

第11步：描绘你的竞争定位 (Chart Your Competitive Position)​

目标： 在对客户最重要的维度上，直观地展示你的产品与替代方案的对比情况。这通过一个竞争定位图来完成，该图聚焦于你人物角色的两个最高优先级。

• 确定两个最高优先级： 回忆一下人物角色的首要购买标准（来自第5步）。找出你的目标客户最看重的两个最重要的利益或属性（例如，他们可能最关心“节省时间”，其次是“成本”）。这两个维度将构成你图表的坐标轴。X轴可以代表一个解决方案在优先级#1上的表现程度，Y轴代表它在优先级#2上的表现程度。越靠近原点(0,0)意味着在该优先级上表现差；越往外则意味着表现好。
• 标出你的产品与替代方案： 在这个图上，为你的产品标一个点，并为关键竞争对手的产品或当前解决方案（包括“什么都不做/维持现状”的选项）标出点。例如，如果优先级#1是“上市时间”，优先级#2是“成本节约”，也许你的产品在时间上非常强（在X轴上靠右），在成本上表现中等偏上（在Y轴上中高位置），而一个竞争对手可能节省更多成本但耗时更长（所以在Y轴上高，在X轴上居中）。理想的位置是右上角——意味着你在两个最高优先级上都表现出色。如果你的产品相对于其他产品不在右上角，这是一个警示信号，你可能需要调整你的产品，甚至重新检查你是否瞄准了正确的细分市场/核心。
• 用客户反馈来完善： 将这个竞争定位图展示给一些目标客户（这可以是你持续访谈的一部分）。询问它是否准确反映了他们看待这些选项的方式。如果客户指出你遗漏了一个重要的竞争对手或错误判断了某个属性的价值，就调整图表。最终的图表应该是对市场格局（根据客户价值观）的一个可信的描绘。这是一个很棒的沟通工具——任何人（投资者、团队）一眼就能看出为什么你的解决方案更优越、更与众不同。
• 利用洞察： 这个练习迫使你从定性的角度阐明为什么你的价值主张比其他的更好。如果你无法在最重要的指标上清晰地将自己置于领先地位，你要么需要打磨你的价值主张，要么重新考虑细分市场/核心。此外，通过了解竞争对手的定位，你可以规划如何针对他们的弱点来宣传你的优势。记住不要过分纠结于竞争对手；专注于客户的需求。但了解竞争定位确保你在市场上有一个制胜的故事。

第12步：确定客户的决策单元 (DMU)​

目标： 识别在你的目标客户组织或家庭中，所有对你的产品购买决策有发言权的关键人物。**决策单元（Decision-Making Unit, DMU）**可以包括终端用户以及其他影响或授权购买决策的人。

• DMU中的主要角色： 通常需要考虑三个主要角色：
  • 支持者 (Champion)： 希望购买产品的人——通常是终端用户或某个深切感受到痛点并为解决方案奔走呼吁的人。
  • 终端用户 (End User)： 实际使用产品的人。在消费者场景中，终端用户也可能是购买者；在企业场景中，终端用户可能是员工，而购买决策由更高层做出。
  • 主要经济买家 (Primary Economic Buyer)： 有权批准花钱的人。这是控制预算的决策者。他/她可能是经理、高管、采购官，或家庭购买中的父母——角色各不相同，但这个角色掌握着财权。
• 其他影响者： 除了这三个主要角色，还要考虑决策中的其他影响因素。常见的包括次要影响者（行业专家、同事或朋友，他们的意见会影响决策）、拥有否决权的人（例如，IT部门可能因安全问题阻止某个软件，或家庭购买中的配偶），以及正式的采购部门或法务/合规部门（如果他们参与供应商审查）。基本上，要找出任何能**推动决策走向“是”或“否”**的人。
• 研究DMU： 通过客户访谈和观察，提问以揭示决策流程。例如，你可以问你的支持者/终端用户：“如果你想采用这个产品，决策会如何做出？谁需要签字批准，谁可能会反对？”。像谁控制预算、还需要谁批准、谁可能会觉得受到这个解决方案的威胁等问题，将帮助你找出DMU成员。一旦确定，绘制出关系图（例如，组织架构图或影响图）来可视化一个购买决策将如何在这个群体中进行。
• 迎合每个角色： 如果支持者或终端用户不是经济买家，你可能需要为那些其他角色也创建迷你的“人物角色”或事实清单。理解他们的动机：CFO关心投资回报率，IT经理关心安全等。你的销售策略应该解决每个利益相关者的关切。到这一步结束时，你应该清楚地知道需要谁的批准才能完成一笔销售，以及那些人中的每一个人需要什么才能点头同意。

第13步：绘制获取付费客户的流程 (Map the Process to Acquire a Paying Customer)​

目标： 详细描绘在你的目标市场中完成一笔销售的逐步流程——从首次接触潜在客户一直到客户付款并获得价值。这个销售流程图确保你理解了穿越DMU的旅程和任何运营障碍，从而可以现实地设计你的销售和营销方法。

• 勾勒销售步骤： 基于你对DMU和客户旅程的了解，列出潜在客户成为付费客户所经历的每个阶段。这通常包括潜在客户生成（你如何找到或吸引初步兴趣）、资格筛选（确定潜在客户的需求和匹配度）、演示或试用、提案/报价、谈判、完成交易，以及售后安装或引导等阶段。在B2B场景中，还要考虑RFP（提案请求）、供应商审批或合同签订等正式流程。对于每个阶段，记下它需要多长时间（销售周期）以及DMU方面有谁参与。
• 包括营销和影响者接触点： 融入客户最初是如何听说你的（营销渠道）以及影响者在其中发挥作用的任何步骤。例如，你的地图可能显示，在初步认知（可能通过广告或口碑）之后，客户会寻求评论或顾问建议，然后联系你的销售代表等。如果相关，还要考虑法规或合规检查点（例如，医疗保健或金融产品在销售过程中可能需要认证或法律审查）。
• 预算和权限检查： 经济买家在哪个环节介入？预算何时分配？了解购买将来自客户的运营预算还是资本预算，因为这会影响时间和流程（例如，资本支出可能需要年度预算批准）。了解这一点有助于你规划销售的时机（例如，与预算周期保持一致）。
• 识别瓶颈和成本： 标记任何潜在的瓶颈或摩擦点——也许某个审批需要3个月，或者购买前需要进行技术集成测试。同时考虑你在每个阶段的成本（这将为接下来的步骤提供信息）。例如，从演示到成交，你的销售团队需要投入多少精力？是否有像参加展会或进行漫长试点这样昂贵的步骤？通过绘制完整流程，你之后可以评估每笔销售的成本以及在哪里可以进行简化。
• 使用地图： 这个销售流程图对于培训你的销售团队、规划营销策略和计算客户获取成本至关重要。如果你能清晰地阐述通往收入的路径，它也会给投资者留下深刻印象。确保与行业经验丰富的人一起检验这个地图的现实性——他们可以验证步骤和时间线是否合理。根据需要进行修订，目标是清晰、现实地描绘出你将如何一步步获取客户。

第14步：计算后续市场的TAM (Calculate the Total Addressable Market for Follow-on Markets)​

目标： 超越抢滩市场，估算在你攻克初始细分市场后可能进入的未来市场的TAM。这一步是可扩展性检查——它展示了长期的增长潜力，并向投资者表明你的初创公司可以变得更大。

• 识别后续市场： 有两种基本的扩张市场类型可以考虑：
  1. 向上销售/交叉销售给同一客户： 你可以向现有客户群销售新的产品或服务（一旦你拥有了他们）。这利用了你将从抢滩市场客户那里建立的信任和数据——也许你可以为他们解决其他相关问题（可以看作是加深关系）。
  2. 相邻的客户细分： 将你当前的产品（或稍作调整的版本）带到一个有相似需求的不同客户细分市场。例如，在一个细分市场占据主导地位后，你可能会进入一个相邻的细分市场、一个新的地理区域或一个有类似痛点的不同行业。这类似于“保龄球瓶”策略——打倒一个瓶子，然后移动到最近的下一个瓶子。
• 列出5-10个潜在市场： 头脑风暴出一个看似合理的后续市场列表。这些市场应该是你的核心优势和产品也能适用的地方，即使需要一些调整。你现在不需要深入研究它们，但要有一个想法，比如“在软件开发者（抢滩市场）之后，我们可以瞄准IT项目经理，然后可能是其他知识工作者等。”目标是大约五个或更多的后续市场；如果你希望吸引大型风险投资，抢滩市场+后续市场的累计TAM最好应超过10亿美元，以显示出“独角兽”的潜力。
• 粗略估算TAM： 为每个后续市场做一个快速的TAM计算（就像你在第4步为抢滩市场做的那样）。这可以更宏观一些（这里可以使用自上而下的估算），因为你不会有那么多细节。其目的是衡量整体机会的大小。也许每个后续市场都是另一个1亿美元的市场，或者你识别出一个巨大的相邻市场。这些数字主要是为了战略方向和展示未来愿景，而不是立即采取行动。
• 保持对抢滩市场的专注： 需要强调的是，这一步只是一个简短的研究和思考练习——你仍然应该将几乎所有的精力都集中在首先赢得抢滩市场。一个常见的错误是过早地追逐多个市场。利用后续市场的TAM分析来确保你不会长期被困在一个小市场中，并向投资者传达一个增长故事。但在运营上，不要分心：在初始市场的成功将使你在时机成熟时更容易攻克后续市场。

第15步：设计商业模式 (Design a Business Model)​

目标： 确定你的初创公司将如何赚钱——即选择一个合适的商业模式来捕获你创造的价值。这包括决定你将卖什么、卖给谁、以及如何卖（一次性销售、订阅、授权等），并确保它与客户需求和你公司的能力相匹配。

• 以客户为中心的思维： 从你的客户和DMU的角度出发。考虑到他们偏好的购买和使用解决方案的方式，什么样的商业模式是合理的？回顾第12步（DMU）和第13步（销售流程）的信息。例如，你的客户期望支付一次性费用，还是可以接受循环收费？他们更可能租用/租赁服务还是直接购买产品？考虑分销渠道（直销、在线、分销商等）可能如何影响你的模式（某些渠道适合订阅或基于使用的模式）。
• 探索模式选项： 发挥创造力；有很多可能的模式。奥莱在书中提供了17个示例模式，包括常见的模式如：一次性预付购买（可能有维护费）、成本加成（价格=成本+利润）、订阅或SaaS（按月/年付费）、授权（付费使用知识产权）、耗材/剃刀刀片模式（低价销售基础产品，通过补充品赚钱）、广告支持、数据转售、交易费（例如，从每笔交易中抽取一部分）、免费增值（基础产品免费，对高级功能收费）等等。列出所有可能适用于你的产品和市场的模式。不要局限于竞争对手的做法——一个创新的商业模式可以颠覆一个市场。
• 没有计划的“免费”不可取： 一个关键警告——“免费”本身不是一个商业模式。仅仅希望获得用户然后稍后变现（没有明确的想法如何变现）是危险的。如果你考虑免费增值或广告支持的方法，要明确规划它如何带来收入（例如，广告模式需要在一个对广告商有吸引力的细分市场中获得大量用户基础，数据模式需要有别人愿意付钱购买的数据等）。
• 选择并完善： 选择最适合你情况的模式，并从概念上测试它。确保通过这种模式，你最终能从一个客户那里赚到的钱（LTV）多于获取他们的成本（COCA）——接下来的步骤将量化这一点。这可能需要一些试验和错误：你甚至可以小规模地试行多种模式，看看客户对哪种反应更好（例如，对不同的测试客户尝试订阅和一次性定价）。但到这一步结束时，要有一个明确的主要商业模式，你将以此为基础继续前进。记住，一旦你有了付费客户，改变你的模式会很困难，所以现在要深思熟虑。模式设计为下一步的定价奠定了基础。

第16步：设定你的定价框架 (Set Your Pricing Framework)​

目标： 为你的产品建立一个初步的定价策略，该策略植根于它所交付的价值，并与你的商业模式保持一致。这是关于定义你将如何定价（高层次上），而不是确切的价格点。

• 基于价值的定价： 基本规则是根据客户价值而非你的成本来定价。计算你的产品提供的货币价值（来自第8步的量化价值主张）——然后通常将你的价格设定为给客户一个强大的投资回报率。一个常见的方法是：确保客户获得的价值是他们支付价格的，比如说，4-5倍（即，如果你为他们节省了1000元，你可能收费200元），这样他们会觉得这是一笔很划算的交易。对于创新产品，永远不要简单地做“成本加成”定价；客户不关心你的成本，只关心他们自己的收益。实际上，要对你的成本保密（甚至你的销售团队也不需要知道确切的利润率）。
• 考虑客户预算和替代方案： 查看你的目标客户如何为此类解决方案做预算（来自DMU研究的信息）。如果你的价格高于典型的预算门槛（例如，一个部门主管可能可以批准1万元以下的采购，超过这个数额需要更高层的批准），你可能需要调整价格以使其更容易被购买。同时研究竞争对手或替代解决方案的定价。如果你提供显著更多的价值，你可能会要求更高的价格；如果进入一个已有既定价格预期的市场，你最初可能会定价一致。不同的客户细分市场也有不同的支付意愿——早期采用者可能愿意为新解决方案支付更多，而主流客户则要求更低的价格。
• 先高价，后调整： 一般来说，以较高的价格开始并提供折扣，比以低价开始然后提价要容易。在产品生命周期的早期，你可能有少数急需解决方案的客户（技术爱好者等），他们可能能容忍更高的价格。你可以用特殊优惠来奖励初始客户，而无需公开设定一个低的标价。随着时间的推移，如果需要，你可以降低价格或推出更便宜的套餐（通过扩大销量可以抵消较低的价格）。但如果你开始定价过低，对现有客户提价可能会引起反弹。所以最初设定一个理想的价格点，并灵活地逐案进行谈判。
• 边学边迭代： 这一步设定了一个框架，但预计你的定价会通过实验而演变。在你与真实客户测试之前，你可能无法最终确定确切的金额（一些初创公司甚至会进行A/B测试定价）。现在的主要目标是确保你的定价逻辑是合理的，并与价值挂钩——这样当你之后计算像生命周期价值这样的指标时，它们是基于理性的定价假设。定价是一个强大的杠杆：做得好，可以最大化你的收入；做得不好，可能会扼杀采用或让钱白白流失。在前进的过程中要不断重新审视定价。

第17步：计算一个客户的生命周期价值 (LTV)​

目标： 计算生命周期价值（Lifetime Value, LTV）——即你期望在一个合理的生命周期内（对于初创公司通常是5年）从一个普通客户身上赚取的总利润。这有助于在与获取成本比较时，判断业务是否在财务上可行。

• 时间跨度： 使用一个标准周期（奥莱建议5年）来预测客户价值。一个客户可能会停留更长时间，但考虑到不确定性，5年是一个实际的计算期限。对于从第0年到第5年的每一年，你将估算来自单个客户的现金流。
• 收入来源： 列出一段时间内来自一个客户的所有收入来源。这包括主要的产品销售（一次性或订阅费）、任何经常性的维护或订阅付款、向上销售到高级功能或附加组件、交叉销售相关产品等。规划出这些收入发生的时间（例如，第0年初始购买，第1-4年续订，第2年额外购买等）。
• 毛利率和成本： 对于每笔收入，确定毛利率（收入减去为该客户提供该收入的直接成本）。使用毛利率而不是原始收入，因为它反映了利润贡献。包括随该客户使用而增加的任何商品成本、服务成本或支持成本。固定开销不包括在此。还要考虑留存率——例如，如果你有订阅服务，也许每年只有80%的用户续订，所以在你的收入流中要考虑一个下降率（留存率）。
• 现值调整： 因为未来的钱不如现在的钱值钱，所以要将未来的利润折算成现值。选择一个反映初创公司风险的资本成本（贴现）率——通常相当高（奥莱建议初创公司为30-75%）。对于客户每年的利润，应用贴现因子（例如，第1年的利润除以(1+利率)^1等）。将第0年到第4年的这些贴现利润相加（如果第0年是初始销售，第1-4年是后续年份）。这个总和就是每个客户的LTV。
• 解读： 这个LTV是一个关键数字。投资者通常希望LTV至少是客户获取成本（下一步计算）的3倍。这个3倍的经验法则为未计算的成本提供了缓冲，并表明你可以通过一个客户赚回你的营销/销售投资并获得利润。如果你的LTV相对于COCA太低，你要么需要增加客户价值（可能通过定价或增加每个客户的销售额），要么需要降低成本。这个计算可能看起来复杂，但它对于理解你的单位经济模型至关重要；奥莱强调要仔细完成它（他在书中对此有清晰的解释）。如果数学不是你的强项，寻求帮助或使用模板——但一定要知道你的LTV。

第18步：规划获取客户的销售流程​

目标： 制定一个详细的销售路线图或“收入引擎”，说明你将如何随着时间的推移接触、销售给和服务客户。这建立在第13步的流程图之上，并包含了流程和成本在短期、中期和长期随着规模扩大可能如何演变。

• 短期（客户获取阶段）： 初期，你的重点是获取第一批客户并验证模型。这通常涉及高接触度的直销努力。你可能只有几个销售人员（或创始人自己）直接联系客户，进行演示，并手把手地引导客户采用。这是资源密集型的——预计你的客户获取成本最初会很高——但这是获得吸引力所必需的。同时也要投资于需求生成：早期的营销可能包括参加会议、运行有针对性的活动、在社交媒体上互动等，以创造认知度和销售线索。
• 中期（规模化销售）： 一旦你有了初始客户，重点转向提高效率并开始规模化。你仍将履行订单并积极引进新客户，但可以开始增加更具可扩展性的渠道。例如，你可能会引入分销合作伙伴或经销商来扩大覆盖范围，特别是对于较小的客户，而你昂贵的直销团队则专注于最大、最有价值的客户。你还将强调客户成功和向上销售——管理现有客户以确保他们满意（留存）并可能购买更多产品（扩张收入）。营销努力可能会扩大（内容营销、推荐计划等），以减少对一对一销售的依赖。
• 长期（维持增长）： 从长远来看，你希望有一个可重复、可扩展的销售流程。你很可能会有一个更成熟的渠道组合：可能有一个针对小客户的自助在线选项、一个合作伙伴网络，以及一个针对企业交易的精炼直销组织。到那时你还会面临竞争，所以要准备根据需要调整你的流程（通过更好的服务或更高效的营销来差异化）。不断优化你如何定位和转化潜在客户，旨在降低COCA并保持LTV > COCA。
• 记录并审查计划： 将所有这些内容以销售漏斗或管道图的形式呈现，并附上指标（例如，转化率、每个阶段的销售周期长度）。确定每个阶段的成本：例如，销售人员薪资、佣金、差旅费、营销渠道费用、支持成本等。一旦草拟完成，与行业资深人士或导师一起审查这个销售模型，以发现任何过于乐观的假设。这个动态计划将指导你如何分配资源到销售/营销，并为客户增长设定预期。

第19步：计算客户获取成本 (COCA)​

目标： 确定在每个阶段（短期、中期、长期），平均获取一个客户需要多少成本。COCA（也称为CAC）源自你的销售和营销费用预测，它对于确保你的COCA将低于你的LTV以实现盈利业务至关重要。

• 使用总成本和客户数： 要计算COCA，请将给定时期内的总销售和营销成本除以该时期内获取的新客户数量。分别为短期（例如，第一年）、中期（接下来的几年）和长期（第4-5年）进行计算。早期，你的COCA可能非常高（甚至可能最初超过LTV），因为你为了获得早期采用者投入了大量资金。随着时间的推移，随着口碑的增长和流程的改进，COCA应该会显著下降。
• 包括所有销售和营销费用： 全面统计成本：销售人员薪资、佣金、差旅费、创始人花在销售上的时间（是的，这有机会成本）、营销支出（广告、内容创作、公关、展会、网站、顾问）——基本上任何旨在获取新客户的费用。注意：不包括与服务现有客户相关的成本（客户支持或留存成本）——COCA专门是关于获取新客户的。例如，如果你在一个季度花了10万元用于营销，20万元用于销售人员（全包），并且在该季度签下了100个新客户，那么你的COCA = (30万元 / 100) = 3000元/客户。
• 使用现实的预测： 基于你在第18步中规划的销售流程来设定你的数字。预测你在每个时期现实地期望能成交多少客户（从有经验的销售人员那里获取输入，以避免天真的预测）。同样，通过列出所有必需的活动（来自第18步的计划）及其成本来预测费用。低估COCA很容易——创始人通常对销售增长的速度过于乐观或忘记某些成本。为了应对这种情况，遵循“低承诺、高兑现”的原则——在估计销售时要保守，在计算成本时要慷慨。
• 分析和改进： 一旦你有了COCA数字，将它们与LTV进行比较。如果在后期，COCA没有舒适地低于LTV（记住3x LTV:COCA的指导原则），请重新思考你的策略。头脑风暴如何降低COCA：你是否可以自动化一些营销，利用更便宜的渠道（社交媒体、电子邮件）而不是昂贵的直销，提高漏斗中的转化率，产生更多的口碑推荐以获得免费的潜在客户等？所有这些都可以降低COCA。目标是找到一条通往盈利的道路，即获取客户能产生净值。通过理解COCA，你正在将你的业务建立在经济现实的基础上——这是在扩大规模之前必不可少的一步。

第20步：识别关键假设 (Identify Key Assumptions)​

目标： 列出并承认你在商业计划中迄今为止所做的关键假设。这些可能是关于客户行为、成本、技术、市场增长等的假设，它们必须为真，你的项目才能成功。明确地识别它们可以让你在下一步中进行测试。

• 回顾每一步的假设： 回顾你在第1-19步的工作，找出你依赖的那些尚未被证实的事情。例如：“我们假设客户愿意为我们的产品支付X元”，或“我们假设销售周期为3个月”，或“我们假设我们的流失率将是20%”，或“我们假设功能A对用户至关重要”。特别注意任何乐观的预测（例如，高毛利率、快速的客户增长）——这些通常是值得测试的假设。
• 专注于关键假设： 并非所有假设都同等重要；优先考虑最重要的5-10个“信念飞跃”式的假设。一个关键假设通常是这样的：如果它错了，将从根本上改变你的业务的可行性或策略。例如，如果你的整个模型都假设价格点为1000元，但市场只愿意支付100元怎么办？这至关重要。如果你假设某项技术可以在6月前开发出来，或者10%的用户会与他人分享产品（病毒式传播），这些也是重大的假设。将这些清晰地列出来。
• 无偏见地记录假设： 在这个阶段，不要担心你如何测试它们，或者你是否确定——只管把它们写在纸上。有时团队会避免写下假设，因为内隐的乐观主义会使他们产生偏见。但是诚实地面对假设是健康的；这不会让你悲观，而是让你严谨。将它们表述为问题可能会有所帮助：“会有X%的网站访问者注册试用吗？”或“我们能以低于Y元的单位成本生产产品吗？”
• 为测试做准备： 这些假设将直接输入到第21步，你将在那里设计测试。到第20步结束时，你应该有一个需要验证的不确定性的优先列表。这个列表成为你降低风险的检查清单。从本质上讲，第20步是关于将商业模式的每个关键方面从“我们相信……”转变为“让我们验证是否……”。

第21步：测试关键假设 (Test Key Assumptions)​

目标： 设计并执行实验，以尽可能快、尽可能便宜的方式验证或反驳你的关键假设。这一步是关于用真实数据取代猜测，从而为你的项目降低风险。

• 优先安排测试： 从第20步的列表中，决定首先测试哪些假设。通常，你先处理风险或不确定性最高的假设（那些如果错了可能会扼杀业务的假设）。你可能没有时间或资源一次性测试所有内容，所以要明智地安排测试的顺序。
• 设计最小化实验： 对每个假设，找出获取证据的最简单方法。你不需要一个完整的产品来测试一个概念。例如：如果你假设客户会支付某个价格，你可以通过要求预订或在该价格下签署意向书来测试。如果你假设某个成本，可以打电话给供应商询价（快速的RFQ）。如果你怀疑某个功能的重要性，创建一个简单的演示，甚至一个模型，看看客户是否对此感到兴奋。关键是经验数据而非观点。
• 让客户参与测试： 许多假设都围绕着客户行为（支付意愿、功能偏好等）。最好的测试涉及实际或潜在的客户。例如，要测试需求，你可以建立一个描述产品的登录页面，看看是否有人注册或点击“购买”（烟雾测试）。要测试他们是否会采取某个行动，可以在一个场景中直接问他们，或者让他们尝试一个手动的人工服务版本。如果可能，在测试期间与客户面对面交流（比如展示一个原型并观察反应）——你会得到更丰富的反馈，包括身体语言和语调。
• 迭代和学习： 如果一个测试证实了一个假设，太好了——少了一个不确定性。如果它否定了一个假设（例如，客户对价格犹豫不决，或者一个功能没有引起兴趣），将其视为一次宝贵的学习。你现在可以进行调整：也许修改产品，瞄准不同的客户群体，或者调整你的定价或商业模式。创业的严谨过程是迭代的；正如奥莱所指出的，你经常需要用新的知识来完善早期的步骤。测试假设补充了你所做的所有市场研究——它弥合了理论与实践之间的差距。到第21步结束时，你应该对你最关键的未知数有了基于证据的答案，让你有信心继续推进业务（或者如果测试揭示了致命缺陷，就进行转型）。

第22步：定义最小可行商业产品 (MVBP)​

目标： 将所有学到的东西结合起来，创建最小可行商业产品（Minimum Viable Business Product, MVBP），这是你的产品中客户愿意付费并使用的最简单版本，从而在小规模上验证你的业务。MVBP是MVP（最小可行产品）概念的延伸，强调客户获得价值、支付金钱并提供反馈。

• MVBP的核心要求： 奥莱为MVBP定义了三个必须具备的条件：
  1. 客户通过使用它获得价值——即它确实解决了关键问题或交付了主要利益（即使是以有限的方式）。
  2. 客户为它付费——这证明了价值对他们来说是值得花钱的（可以是实际支付或强烈的支付承诺）。
  3. 它足以启动反馈循环——产品足够好，客户会积极使用它，你可以从他们的使用中学习以改进它。
• 只构建足够的产品： 利用你的假设测试结果，决定能够交付主要价值主张的最小功能集。再次列出你的关键假设，并确保MVBP的设计能够作为一个整体系统来测试最重要的那些。例如，如果你的产品需要一个移动应用和一个后端服务，你可能只实现一个核心功能就启动，没有多余的装饰，只是为了看看人们是否会使用和付费。抵制范围蔓延——在这个阶段不要有额外的“锦上添花”的功能。每个额外的功能都是另一个可能混淆你的学习或延迟上市的变量。
• 特殊情况（双边市场）： 如果你的商业模式涉及两个不同的客户群体（例如，一个有买家和卖家的市场，或一个有用户和广告商的广告支持模式），你需要确保MVBP能同时满足双方。通常一方是免费的（用户），另一方是付费的（广告商等）。在这种情况下，奥莱建议：对于主要的（免费）用户，MVBP必须提供价值并鼓励持续使用（要求#1和#3），而对于付费客户，它必须提供价值并且他们付费（#1、#2、#3）。换句话说，整个系统需要展示一个可行的商业模式的迷你版本（例如，足够多的用户吸引到一个付费的广告商——证明这个概念是可行的）。
• 尽快将其交付给客户： MVBP应尽快开发并交付给你目标客户的至少一部分。目标是在真实条件下看看“狗是否会吃狗粮”（第23步）——即人们是否真的会使用这个解决方案并为之付费。像对待实验一样对待MVBP：它不是你的最终产品，而是对你在市场中集成的假设的测试。一旦它到了客户手中，收集反馈并准备好快速迭代。

第23步：证明“狗会吃狗粮”​

目标： 证明真实客户会在真实世界环境中购买并使用你的MVBP。这一步是关于获取客户吸引力的证据——即你的解决方案解决了一个问题，以至于客户愿意为之付费并实际采用它。

• 启动并观察： 将你的MVBP发布给你的早期客户（这可以通过试点项目、beta版发布或销售你的前几件产品来实现）。观察发生了什么：客户是否确实在为它付费（即使是小额或折扣价）？他们是否如预期那样使用它？俗语“狗吃狗粮”意味着你的目标用户（“狗”）正在狼吞虎咽地享用你推出的产品（“狗粮”），这在小规模上证实了产品与市场的匹配。
• 收集使用和参与数据： 现在是时候衡量一切了。有多少用户真正定期使用产品？频率如何？他们使用或忽略了哪些功能？他们会回来吗（留存率）？同时监控倡导行为：他们会告诉别人或邀请同事吗（口碑）？高的参与度和推荐是真正价值的强烈信号，甚至可以通过病毒式效应帮助降低你的COCA。
• 验证支付意愿： 确认价值交换（支付）的发生至关重要。如果你免费提供MVBP以测试使用情况，现在尝试开始收费，哪怕只是一点点。最终的证明是收入——即使是少数几笔真实的销售或付费订阅也表明商业模式是可行的。如果人们喜欢产品但不会付费，你可能需要调整模式或定价。奥莱指出，在这个阶段你把价格定在哪里不如他们愿意支付一些费用这个事实重要——你以后可以微调价格。早期客户的付费是一个巨大的验证。
• 诚实地分析反馈： 不会一切都完美。收集定性反馈：客户喜欢或不喜欢什么？有什么未满足的需求或建议？识别反馈或使用数据中的任何趋势。至关重要的是，对自己诚实地看待结果。如果参与度低或客户对支付犹豫不决，不要为之辩解——相反，找出原因。也许产品需要改进，或者你瞄准了错误的客户群体等。“狗不吃狗粮”的情况，现在发现并迭代，远比扩大一个有缺陷的产品要好得多。当你确实看到强劲的接受度时，你就可以自信地向前迈进。

第24步：制定产品规划 (Develop a Product Plan)​

目标： 在有了概念验证的基础上，制定一个将产品规模化的计划——增加功能、提高质量，并扩展到后续市场。这最后一步是关于在保持专注的同时，规划未来的发展路线图。

• 优化产品（聚焦抢滩市场）： 回顾所有你刻意从MVBP中保留的功能和想法。现在决定接下来要实现哪些，以使产品对于抢滩市场来说更完整。优先考虑那些解决MVBP用户反馈或对于保持竞争优势所必需的功能。确保质量——当你增加功能时，保持高标准，因为早期用户的看法将塑造你的声誉。修复在MVBP阶段发现的任何错误或用户体验问题。目标是将MVBP转变为一个完全健壮的产品，能够满足更广泛的抢滩市场（而不仅仅是早期采用者）。
• 规划后续市场： 重温你的第14步分析。根据当前的成功，选择下一个目标市场（或产品扩展）应该是什么，并勾勒出如何接近它。这可能涉及轻微的产品修改、新的营销策略或针对该细分市场的额外功能。为每个后续市场起草一个迷你计划：那里的价值主张和人物角色是什么，是否需要对产品或商业模式进行更改？然而，错开这些扩张——你可能决定一次只攻克一个后续市场。对每个新细分市场都使用同样严谨的方法（24个步骤中的许多步骤可以为新市场重复使用）。
• 平衡增长与现有客户： 一个警告：在向前规划时，不要忽视把你带到这里的抢滩市场客户。继续为他们提供优质服务，因为他们是支持扩张的基础（以及现金流和信誉的来源）。这是一个棘手的平衡——你必须同时保持你的第一个市场满意和运营健康，并且推动未来的机会。产品计划应包括你将如何分配资源，以确保在进行新开发的同时，抢滩市场保持强劲。
• 迭代计划： 认识到任何长期计划都可能发生变化。奥莱提醒我们，随着你的成长，你很可能会多次修订你的计划。市场可能会演变，新的竞争对手出现，或客户需求发生变化。因此，将这个产品和市场扩张计划视为一个活文件。它提供了方向和里程碑（例如，“到第四季度，发布带有X功能的2.0版本，明年进入B市场”），但要保持敏捷。你在这24个步骤中应用的严谨纪律应该作为一个学习和迭代的循环继续下去。从本质上讲，第24步不是一个“终点”，而是规模化执行的开始——凭借对你业务的全面理解，你现在已经准备好有条不紊地成功增长。

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这24个步骤中的每一步都建立在前一步的基础上，形成了一个从创意到蓬勃发展的初创公司的完整路线图。通过遵循这种严谨的方法——从识别专注的客户和量化解决方案的价值，到设计可行的商业模式并在市场中进行测试——创业者可以显著提高他们成功的机会。这个过程是迭代的；在后续步骤中的学习往往会回过头来完善早期的假设。但有了这个框架，你就拥有了一个系统地创建、完善和扩展创新产品的工具包，将一个初步的想法转变为一个可持续的业务。

Matt Mochary

第一章：如何起步​

创办一家公司唯一有效的方法是为真实的用户解决一个真实存在的问题。Mochary 强调，创始人应该深刻理解目标用户及其痛点，然后为此打造解决方案。如果你尚未实现产品与市场的契合（Product-Market Fit, 简称 PMF，粗略定义为年收入超过100万美元），那么首要任务是验证客户需求，而非过早地扩张。核心要点包括：

• 客户问题优先： 将你的创业公司根植于真实的客户需求之上。在编写代码或扩张之前，进行彻底的客户探索（正如 Bill Aulet 在《精益创业》中所述）。一个能真正解决痛点的产品，是高增长业务的基石。
• 先达成 PMF，再考虑扩张： 在有明确证据表明已达成 PMF（例如：持续的收入、用户愿意付费并推荐产品）之前，切勿急于扩大团队或进行大规模投入。许多创业公司失败并非因为扩张太晚，而是因为扩张过早——在产品与市场尚未匹配时，就增加了人员和成本。

第二章：团队​

本章涵盖了初始团队的建设和联合创始人的动态关系。不要单打独斗——拥有联合创始人会极大地增加你成功的几率。一个技能互补的伙伴可以分担创业过程中巨大的情感和工作压力。核心要点：

• 寻找联合创始人（避免独自承受压力）： 创业之路异常艰辛，所以要学会分担。一个与你技能互补、愿景相同的联合创始人可以分担长时间的工作和不断的挑战，防止你心力交瘁。共同拥有一个大公司的一部分，远比独自拥有一个一无所有的公司要好。提示： 避免 50/50 的股权分配——这种对等的合作关系可能导致决策僵局。相反，应指定一人拥有略微多数的股权或决定性投票权以打破僵局。这种明确性可以简化决策过程。Clearbit 的创始人 Alex MacCaw 就曾惨痛地认识到这一点，他指出他之前的两家公司都因 50/50 的僵局而失败。
• 在达成 PMF 前保持小团队规模： “在真正实现 PMF 之前，创始团队的规模绝不应超过六人。” Y Combinator 和 Mochary 都对此深表赞同。每增加一个人，沟通和士气的复杂性都会呈指数级增长。小团队（≤6人）能在混乱中茁壮成长并迅速适应，而大团队则过早地期望稳定。在一个小团队里，每个人都在同一个房间办公，无需繁琐流程就能自然保持同步。只有在达成 PMF（例如， ARR 达到约100万美元）之后，你才应该考虑招聘第七名员工。这可以防止在产品尚未成熟时就进行扩张这一常见错误，这种做法往往会打击团队士气并浪费资源。简而言之：先搞定 PMF ，再谈“闪电式扩张”。

第三章：搞定工作（个人生产力）​

Mochary 推崇 David Allen 的**“搞定”（Getting Things Done, GTD）**系统，并将其视为个人生产力的黄金标准。伟大的 CEO 在管理他人之前，会先严格地管理好自己。Mochary 认识的大多数成功科技公司的 CEO 都在使用某种形式的 GTD 来组织任务和优先级。本章是实施 GTD 和其他高效习惯的战术指南：

• 采用任务管理系统： 使用 GTD 或类似方法，将你所有需要做的事情都记录在一个外部系统（清单或应用程序）中，确保万无一失。然后，每天处理收到的任务：如果一项任务能在2分钟内完成，立即动手；否则，将其记录到相应的清单中。GTD 推荐使用以下清单：下一步行动（按场景分类的具体待办事项，如“电话”、“电脑”）、等待中（已委派或等待他人回复的事项）、将来/也许（待以后再审视的想法）以及项目（包含多个步骤的目标，并已明确其下一步行动）。通过这种方式组织任务，CEO 可以在正确的时间专注于正确的事情，而不会浪费精力去记所有事情。
• 批量处理非紧急事务（使用“议程”清单）： 不要让持续的打扰和零散问题打乱你的一天。 Mochary 强调了批量处理议题的效率。为你需要定期沟通的每个人或会议维护一个议程清单。当出现非紧急问题时，将其添加到该议程中，而不是立即打断别人（或自己）。然后，在下一次预定的一对一或团队会议中，集中讨论所有累积的议题。这种方法极大地减少了情境切换： “低效的领导者浪费时间实时应对零散问题。更高效的方法是批量处理问题，一次性讨论。”通过在专注的会议中解决多个问题，你会发现真正紧急的“救火”事件也变少了（因为你正在定期主动地处理事情）。
• 外部化与回顾： GTD 还包括定期回顾你的清单（例如，每周回顾以更新项目和优先级）。Mochary 补充说，你应该将长期目标（公司愿景、季度 OKR）作为一个“目标”清单放在你的任务系统中，以确保你的日常“下一步行动”与更大的目标保持一致。这个系统只有在你持续记录任务并相信自己会回顾和执行时才有效。回报是内心的平静——你可以完全专注于手头的任务，因为你知道其他所有事情都已被追踪。

第四章：清空收件箱（Inbox Zero）​

将你的电子邮件（以及像 Slack 这样的其他收件箱）视为一个**“分诊室”，而不是储藏室**。Mochary 用了一个生动的医院比喻：“把你的所有收件箱想象成医院里一个统一的分诊室……关键是要能立即发现紧急情况并让他们得到处理。要做到这一点，你必须保持分诊室的整洁。” 换句话说，你应该定期清空收件箱，这样新的重要信息才不会在一堆杂乱的邮件中被忽略。本章的关键策略：

• 每日保持收件箱清零： 不要把你的收件箱当作待办事项清单或存档。每天处理邮件并清空那个“分诊室”。这意味着阅读每一封邮件，然后：要么立即回复/处理（如果紧急或快速），要么将其转化为任务系统中的一个任务，并将邮件归档到参考文件夹。一个空的收件箱确保紧急问题能立即浮现，没有任何事情被遗漏。
• 批量检查邮件： 不断查看邮件会破坏专注力。Mochary 建议每天只检查两次邮件——通常是早上一次，下午一次。在这些时间之外，关闭通知，这样你就可以不受打扰地专注于你的优先事项。通过将邮件处理集中在固定的时间窗口，你可以更高效地处理它，并为主动性工作腾出一天中的其他时间。如果一封邮件需要超过2分钟来处理，不要让它在收件箱里徘徊——在你的任务清单中记下下一步行动，然后将邮件移出（例如，移入“需处理”文件夹）。这种方法让你既能保持响应，又能保持专注。
• 使用工具/过滤器来划分优先级： Mochary 建议将真正紧急的通信（可能需要立即提醒）与其他邮件分开。例如，识别 VIP 发件人或使用邮件规则来突出显示关键项目。主要目标是防止重要邮件被淹没在新闻通讯和普通通知中。你可以设置一个系统，让你的助理或软件过滤器在收到高优先级客户邮件时提醒你，但总的来说，你的默认状态应该是一个空的、已处理的收件箱。通过遵守收件箱清零的纪律，CEO 能展现卓越的运营能力，并确保在沟通中万无一失。

第五章：首要目标​

CEO 的时间总是被各种需求占据——为了真正推动公司前进，你必须主动为你的第一要务留出时间。第五章介绍了“首要目标”的习惯：每天为你的唯一最重要的目标安排至少两个小时。将这个与自己的约会视为神圣不可侵犯。主要观点：

• 每天为你的首要目标工作： 确定那个能推动公司前进的最重要的项目或目标（例如，融资、关键产品里程碑、重要招聘）——这就是你的首要目标。然后，每天在你的日历上划出两个小时，只专注于这个目标，不做其他任何事。每天坚持，没有例外。通过投入专注的时间，你可以确保紧急的琐事不会挤占战略性的进展。
• 保护这段时间（最好在早上）： 如果可能，将你的首要目标时间安排在一天中的早些时候。你越早处理它，其他紧急事务或会议打乱你日程的可能性就越小。Mochary 坚称这个不受打扰的时间段是不可协商的——关闭通知，关上门，集中精力。持之以恒是关键：即使某些日子你感觉效率不高，保持每日进步的习惯本身就很重要。几周、几个月下来，这些每天两小时的投入会在你最具影响力的项目上累积成重大成果。
• 专注与执行： 在你的首要目标时间内，只做那件最重要的事。如果你完成了一个子任务，继续进行该目标的下一步，而不是切换到其他事情。这能训练你有效地划分优先级。它也向你的团队强化了公司的首要任务是什么，因为他们看到你一直在为此努力。当这两个小时结束时，你已经在一天混乱开始前取得了切实的进展。实施这一习惯的 CEO 们报告说，他们的个人生产力和公司协同性都有了显著提升。

第六章：守时与专注​

第六章强调了在管理时间和注意力方面的专业精神，尤其是在会议中。尊重他人的时间是一个简单但强大的习惯，伟大的领导者都会身体力行。关键实践包括守时和在交谈中全神贯注：

• 永远守时： 迟到看似小事，但实际上表现出不尊重并会侵蚀信任。养成准时开始会议的习惯——不要让别人等待。Mochary 建议计划提前 5-15 分钟到达外部会议地点，并在内部会议开始前几分钟结束手头的任务。如果遇到不可避免的延误，尽快通知对方。长期守时能展现你的可靠性。
• 全神贯注： 当你在会议或一对一交谈中时，将你全部的注意力给予那个人或那项任务。多任务处理（如查看邮件或手机消息）表明你认为这场讨论不重要。Mochary 的规则是：收起你的手机，合上你的笔记本电脑（除非会议需要）。积极倾听，保持投入。这种专注不仅能提高沟通质量，还能树立一种专注的文化规范。如果 CEO 总是盯着手机，其他人也会模仿这种行为。反之，如果你专注倾听，你的团队会感到被重视，并会以同样的专注回报你。
• 珍视他人的时间： 除了守时，还要通过保持会议高效来表明你珍视每个人的时间。准备好议程，直奔主题，不要安排不必要的会议。准时或尽可能提前结束。如果你能持续尊重时间（你的和别人的），你就能创造一种生产力与礼貌并存的文化。人们会更愿意参加会议和分享信息，因为他们知道这不会是浪费时间。这个习惯也迫使你保持清晰——如果你无法说明一个会议的目的或时长，也许它就不应该发生。

第七章：解释第二遍时，就写下来​

重复出现的问题或流程是一个强烈的信号，表明你需要更好的文档。在本章中，Mochary 恳请 CEO 为团队把事情写下来——尤其是当你发现自己不止一次地解释同一个概念、政策或流程时。这种做法可以规模化你的沟通，并为公司建立一个知识库。核心要点：

• 记录所有可重复的事情： “当你解释第二遍时，就写下来。” 这是口头禅。任何时候你回答了一个问题或解释了如何做某件事，后来又发现自己在重复，这就是一个信号，表明它应该被记录为流程或常见问题解答（FAQ）。通过一次性把它写下来（在一个大家都能访问的地方），你可以为自己和他人节省未来无数次的重复。任何事情都值得记录——从如何部署代码，到费用报销政策，再到你的公司价值观。虽然口头回答在当下感觉更快，但从长远来看，创建一个参考文档效率要高得多。
• 使用公司知识库（Wiki）或手册： 本书建议维护一个全公司范围的知识库或手册（即使是一个简单的 Google 文档或 Notion 工作区），用来存放所有这些书面流程和决策。如果某件事重要到所有团队成员都应该知道，就把它放进知识库，并让阅读这些内容成为新员工入职培训的一部分。鼓励形成一种人们会首先查阅知识库寻找答案的文化。例如，如果有人在 Slack 中提问，一个好的 CEO 会回答问题，然后提示提问者将这个问答添加到知识库，以备下次使用。随着时间的推移，这将变成一个强大的内部资源，并减少沟通不畅。
• 为清晰而写作： 把事情写下来还有一个额外的好处，那就是它能迫使你理清思路。Mochary 指出，书面沟通的质量更高——你会比即兴解释更有逻辑、更完整地组织信息。这减少了模糊性。在编写文档时，假设读者没有任何背景知识；要明确、简洁。其结果是一个能让其他人更独立运作的蓝图。总之，如果你花时间在文档上，你就能创造一种信息自服务的文化——这在公司成长过程中至关重要。

第八章：感恩与赞赏​

Mochary 强调了积极心态在领导力中令人惊讶的力量。本章建议 CEO 应该有意识地践行感恩并表达赞赏，以提升士气——无论是自己的还是团队的。一个积极的团队表现更佳，一个积极的领导者也更具韧性。核心要点：

• 关注积极面（每日感恩）： 我们的大脑倾向于消极偏见，尤其是在创业压力下。通过刻意问自己积极的问题来对抗这一点。Mochary 建议养成一个日常习惯，每天填写*“我为______而感恩”*这个提示。或者问，“这种情况有什么好处？我的团队有什么优点？”即使面临挑战也要如此。这能训练你的大脑去发现一线希望和解决方案，而不是沉溺于问题。许多 CEO 每天早上第一件事就是这么做。通过以感恩练习开始新的一天，你为全天定下了乐观的基调。领导者在感觉良好时表现最佳，而感恩是产生这种良好感觉的简单方法。
• 频繁表达赞赏： 不要把积极的想法藏在心里——当别人做得好时，告诉他们。第八章敦促 CEO 积极地赞赏团队成员、投资者、客户和合作伙伴。要具体：例如，“爱丽丝，你处理那个客户问题的方式太棒了。”具体的表扬比泛泛的“干得好”更有意义。Mochary 甚至建议每周安排1小时用于表达赞赏——用这段时间发送感谢信，在团队会议上表扬成就，或跟进好消息。这种对赞赏的持续投入会创造一个良性循环：人们感到被重视，并有动力追求卓越。First Round Capital 的 Chris Fralic（在《如何建立超强人脉》中）提到，他每周会留出一小时进行此类跟进和赞扬；Mochary 建议也这样做。
• 建立积极的文化： 当领导者专注于发现人们做对的事情（而不仅仅是注意错误）时，就能培养一种乐观的文化。团队会学会庆祝胜利并相互肯定。重要的是，在接受赞赏时，要欣然接受。Mochary 指出，对表扬只有一个恰当的回应：“谢谢你。”不要用“哦，没什么”来推辞——那实际上是在贬低给予者的善意。就像你希望你的团队感到被赞赏一样，也让自己感受到它。通过将感恩和赞赏融入日常工作的方方面面，你创造了一个人们工作愉快、自我感觉良好的环境——而人们在玩得开心、感觉良好时表现最佳。

第九章：精力审计与天赋区​

最优秀的 CEO 会刻意设计自己的工作，使其大部分时间都能带来精力，而不是消耗精力。第九章介绍了定期进行**精力审计（Energy Audit）**并将你的角色围绕“天赋区”（Zone of Genius）来组织的概念。其前提是：如果你能将 75-80% 的时间花在高精力任务上（并将其他任务委派或消除），你的效率将大幅提升。核心要点：

• 每月进行一次精力审计： Mochary 建议你真实地记录下你如何度过时间，并将每项活动标记为*“充满活力的”或“消耗精力的”*。以一个典型星期为例，逐小时回顾，并将每个时间段标记为绿色（带来精力）或红色（消耗精力）。要诚实——没有中性活动。完成之后，计算你的时间中有多少百分比是绿色的。目标是达到至少 75-80% 的“绿色时间”。 如果目前只有 40% 的时间让你感到精力充沛，那这就是一个需要解决的问题。利用审计结果来确定哪些任务可以分派出去。例如，如果做账对你来说是红色的，就雇一个兼职会计；如果工程设计评审让你充满活力，就多做一些。通过连续的审计，争取系统地增加你的绿色时间比例。当 CEO 把大部分时间花在他们擅长且享受的活动上时，整个公司都会受益（当你达到约80%的精力充沛工作时，“奇迹将会发生”）。

• 天赋区 vs. 其他区域： 本章借用了一个包含四个区域的框架：

  • 无能区 (Zone of Incompetence): 你不擅长的事情（别人能做得更好）。
  • 胜任区 (Zone of Competence): 你能做好这些任务，但很多人也同样能做到。
  • 卓越区 (Zone of Excellence): 你非常擅长这些任务——可能比大多数人都好。它们常常成为你得心应手的“舒适区”任务，但关键在于，你并不热爱它们，或者它们并非你独有的才能。
  • 天赋区 (Zone of Genius): 你拥有独特天赋并且能让你精力倍增的活动。这些是你的超能力，能创造最大的价值。

  Mochary 警告说，卓越区可能是一个陷阱——许多领导者会困在这里，因为做自己擅长的事会带来满足感，但这些任务可能并非你时间的最高效利用方式。真正的目标是将更多的工作转移到天赋区。例如，如果你的天赋在于宏观愿景和销售，但你写代码也很出色，你仍然应该雇佣一位工程副总裁，而不是自己继续包揽所有编码工作。尽可能将胜任区甚至卓越区的任务委派给他人，这样你就可以专注于只有你能做出的天赋级别的贡献。精力审计有助于确定哪些任务属于哪个区域（天赋区的任务通常是绿色的；消耗精力的任务很可能属于无能区或你根本不喜欢的事情）。随着时间的推移，重塑你的角色，让你几乎只做那些你世界一流且能让你精力充沛的少数事情，并建立一个团队来处理其余的工作。

第十章：身心健康​

这是商业书籍中常被忽视的一章，但 Mochary 明确指出，CEO 的个人健康是公司的关键资产。 如果你把自己搞垮了，就不可能经营一家高增长的公司。第十章提供了在创业的艰辛中保持身心健康的战术性建议：

• 优先考虑身体健康： 将你的身体视为不可或缺的基础设施。这意味着保证充足的睡眠、健康的饮食和规律的锻炼。Mochary 建议创始人**“用钱来解决”**良好睡眠的问题——买个好床垫，装上遮光窗帘，做任何有助于你最大化休息的事情，因为优质睡眠的投资回报率是巨大的。同样，像安排重要会议一样安排你的锻炼。持续的锻炼会增加你的精力和抗压能力。身体健康习惯可以包括晨跑、冥想、瑜伽——找到能让你保持体形和内心平静的方法，并坚持下去。记住，在紧张时期，睡眠和锻炼甚至更为重要（熬夜可能现在能多出几个小时，但可能会让你在接下来的几天里表现不佳）。
• 支持你的心理健康： 创业生活在情感上是紧张的。不要独自承受——建立一个支持系统。Mochary 强烈建议创始人找一个治疗师（或教练），“即使你认为自己不需要。” 与外部专业人士倾诉恐惧和问题能提供慰藉和新的视角。许多顶级 CEO 也有同行支持小组或 CEO 论坛，在那里他们可以公开分享挑战。确定什么能帮助你减压：爱好、与家人共度时光、正念练习——并为此留出时间。心理健康不是奢侈品；它是做好工作的一部分。
• 可持续的节奏： 高增长不意味着要为成功牺牲健康。事实上，创始人筋疲力尽是扼杀公司最快的方式之一。Mochary 提醒 CEO 们，照顾好自己就是在照顾公司。鼓励你的团队也这样做。通过休假或在需要时断开连接来以身作则。一种默默要求 24/7 工作的文化将会崩溃，而一种重视福祉的文化将吸引并留住更优秀的人才。简单地说，一个健康、充满活力的 CEO 能做出更好的决策——而这可以决定公司的成败。

第十一章：决策（书面 vs. 口头；获得支持）​

随着公司的发展，决策成为一项团队运动。本章提出了一种结构化的集体决策方法，强调书面沟通和包容性流程，以便更快地做出更好的决策。Mochary 分享了受亚马逊等公司启发的实践，以避免混乱、充满辩论的会议：

• 讨论前先写下来（贝索斯风格）： 对于重要的决策，要求任何提出想法或问题的人在会前以书面形式提交。写作能迫使思路清晰，并确保每个人都能不受打扰地吸收信息。杰夫·贝索斯以这种技巧闻名——亚马逊的高管必须撰写详细的备忘录，会议开始时会先进行静默阅读。Mochary 建议实施类似的规则：没有简短的书面文件（包括问题、背景和建议的解决方案），任何议程项目都不能被讨论。这种“写作而非口头”的方法极大地提高了会议效率和决策质量。一个人多花些精力准备书面材料，能为整个团队节省时间，并带来更深思熟虑的结果。为了平稳过渡，Mochary 建议分阶段采纳：首先，让团队成员在会议开始时花15分钟写下他们的更新/问题，然后大声朗读；其次，要求在会前完成写作，会议时间仅用于问答和决策；最后，强制要求在会前对文件发表评论，这样会议时间就纯粹用于最终确定决策。这能创造一种准备充分的会议文化。

• 让团队参与以获得支持： 你不能只做自上而下的决策并期望得到热情的执行——决策的方式会影响人们是否支持它。Mochary 概述了三种决策方法及其权衡：

  1. 管理者单方面决定并通知团队（速度快，但支持度最低）。
  2. **管理者创建一个初步提案（“稻草人方案”）**并征求反馈，然后进行讨论并做出决定（速度中等，支持度中等）。
  3. 团队从零开始讨论达成共识（团队集体头脑风暴并做出决定；支持度最高，但非常耗时）。

  Mochary 的建议是：根据决策的重要性以及对支持度的需求来选择方法。对于琐碎或快速的决策，方法1很好。对于非常重要的、有远见的决策（如公司十年愿景），方法3可能是值得的。对于大多数战略和运营决策，方法2（稻草人方案+反馈）是最佳选择——它平衡了速度和包容性。通过给团队一个发表意见的机会（即使最终决定权在管理者手中），你能让他们感到被倾听，并常常能通过他们的输入改进解决方案。人们对自己参与制定的决策会更加投入地去执行。

• 要求提供“问题与建议解决方案”： 在团队会议中，绝不允许只提出问题而不提供建议的解决方案。Mochary 称这种没有结构的 问题讨论效率低下，且常常被声音最大的人主导。相反，应建立一个规则：任何提出问题的人都必须以书面形式提供一个建议的解决方案（即使只是一个猜测）。提案应该大胆地陈述（“我提议我们做X。”）以为辩论提供一个具体的起点。这种做法迫使人们在会前对问题进行批判性思考，并防止习惯性抱怨者用无法解决的问题来拖延会议。在会议中，为每个问题分配大约5分钟——如果能迅速达成共识，很好；如果不能，不要让辩论无休止地进行下去。Mochary 建议使用像 R.A.P.I.D.（Recommend, Agree, Perform, Input, Decide - 推荐、同意、执行、输入、决定）这样的框架来明确谁最终做决定、谁提供意见。最终效果是更快的决策：要么团队在时间内达成一致，要么决策者（RAPID中的“D”）将采纳意见并做出决定。要点： 通过预先准备和明确角色来构建决策流程，你可以避免分析瘫痪和偏向于声音最大的人的偏见。

第十二章：房间里声音最大的人​

如果你不小心，集体决策可能会被等级或外向性格所左右。本章探讨了如何消除“HIPPO”——即“薪酬最高者意见”（Highest Paid Person’s Opinion）——的影响，并确保你从团队中获得诚实的意见。关键在于创造一个环境，让每个人的观点都被听到，而不仅仅是声音最大或职位最高的人。本章的建议：

• 鼓励独立思考，避免群体思维： Mochary 警告说，一旦一个高层或外向的人发表了观点，其他人可能会自我审查或顺从。为了对抗这一点，让人们在任何讨论开始前私下写下他们的想法或对选项进行投票。例如，在会议上问：“花2分钟写下你的解决方案想法，”然后收集答案或让他们分享。这样，每个人的真实观点都能在不受影响的情况下被捕捉到。如果对决策进行投票，可以考虑使用无记名投票或投票器，这样初级员工就不会被老板的投票所左右。
• 让初级员工先发言： 组织讨论时，让级别较低的团队成员或不那么健谈的人先发言。一个实用的方法是：在书面练习之后，请较初级的团队成员首先分享他们的想法，让经理或 CEO 最后发言。这颠覆了通常的动态，并常常能引出否则可能被压抑的新鲜想法。会议室里的高层领导应有意识地克制自己最初的评论，专注于引导他人发言。
• 意识到影响力： 仅仅意识到“声音最大”效应本身就很有帮助。Mochary 建议真实地注意房间里有哪些人以及他们的相对权力。如果你有副总裁和初级员工的组合，要明确地管理讨论，以防止顺从心理压制了担忧。如果你是级别最高的人，主动征求不同意见：例如，“在我发表我的看法之前，我想听听你们每个人的想法。”通过在讨论中创造公平的竞争环境，你可以获得更丰富的信息和支持。底线： 伟大的 CEO 会引导每个人发表意见，而不仅仅是那些最愿意发言的人。这会带来更稳健的决策，并形成一种所有团队成员都觉得自己的想法很重要的文化。

第十三章：无懈可击的协议与后果​

组织中最大的失败点之一是草率的协议——当团队成员做出模糊的承诺或没有人明确负责时。第十三章教你如何培养一种**无懈可击的协议（impeccable agreements）**文化，即承诺被明确定义、双方同意并得到遵守，并且有明确的违约后果。核心要点：

• 杜绝草率的协议： “草率的协议” 是指非正式或不明确的承诺——例如，会议迟到、截止日期延误却没有沟通，或者人们以为别人在处理的任务。这些会滋生挫败感和功能失调。解药是建立无懈可击的协议。一个无懈可击的协议有两个特点：（1）它被精确定义（什么事、谁来做、何时完成都明确），（2）它得到了所有相关方的完全同意，最好是书面形式。例如，与其说“约翰会处理市场营销活动”，一个无懈可击的协议是“约翰将在10月10日前完成第四季度市场营销计划草案，并通过邮件发送给团队。”对于交付物或时间安排，没有任何模糊之处。
• 设定后果（并遵守它们）： 协议的一个关键部分是如果未能遵守会发生什么。Mochary 说，每一个重要的协议都应该带有一个预先商定的违约后果。这可以很简单，比如“如果我错过了截止日期，我会公开承认并重新设定一个新的截止日期。”在某些情况下，后果可能会升级（例如，屡次失败可能会影响绩效评估或角色分配）。重点不是为了惩罚，而是为了附加责任。知道有后果会让人们更认真地对待承诺。文化提示： 这不是要苛刻——而是要建立一种信任，即当有人说他们会做某件事时，这件事就会被完成，或者至少他们会主动重新协商。
• 若承诺无法兑现，必须沟通： 即使在一个有良好协议的文化中，意外也时有发生——优先级会变，障碍会出现。Mochary 强调，如果你无法履行协议，你有义务尽快通知相关人员。不要等到截止日期过了再说。重新协商协议：解释原因，并设定一个新的承诺。这种透明度能维持信任。当人们默默地掉链子或事后找借口时，士气才会受损。领导者也应该以身作则——如果你无法按时交付，要尽早承认。随着时间的推移，团队会形成一种可靠的执行节奏：承诺要么被兑现，要么被有意识地更新。一个充满无懈可击协议的环境能显著减少混乱、重复工作和“我以为你在做那件事”的情况，从而以诚信和效率推动公司前进。

第十四章：透明度​

透明度意味着与你的团队分享全部真相（无论好坏），Mochary 认为这对高增长公司至关重要。许多 CEO 倾向于向员工隐瞒坏消息或保密计划；《伟大CEO的内在修炼》则持相反立场。本章的核心洞见：

• 不要隐瞒坏消息： 人们会用猜测来填补信息真空，而猜测通常比现实更糟。Mochary 指出，我们的想象力比现实更强大（而且往往更可怕）。如果公司面临挫折（例如，失去一个大客户，融资延迟），不告诉你的团队并不能保护他们——实际上，这会通过谣言工厂滋生恐惧。通过公开分享负面进展，你可以防止错误信息传播，并让团队能够适应和应对。透明度能建立信任：员工知道他们得到的是真实情况，而不是半真半假的话。
• 分享所有相关信息： Mochary 的指导是倾向于在公司指标、财务状况、挑战和成功方面保持完全透明。例如，分享公司的关键绩效指标（即使它们落后于目标），披露你只剩下X个月的现金储备等。当人们了解背景时，他们能做出更好的决策，并能帮助解决问题。当然，透明度也有界限（一些人力资源问题或未决的法律事务可能需要保密），但总的来说，给你的团队你看的同样的数据。像 Buffer 和《绝对坦率》（Radical Candor）的理念都被引用——透明度是现代高性能文化的一部分。
• 透明度驱动责任感和参与感： 当你信任团队并与他们分享信息时，会发出一个强烈的信号：我们同舟共济。员工会感到更强的归属感和责任感。问题变成了“我们”的问题，而不仅仅是高层管理的问题。此外，公开承认错误或担忧（从领导层向下）能使学习和改进常态化。Mochary 提到，如果你持续分享好消息和坏消息，随着时间的推移，团队在危机中会保持更冷静，因为他们习惯于面对现实，而不是美好的幻想。透明度确实需要勇气——暴露弱点可能会让人不舒服——但它通过激活集体智慧而得到回报。实践中： 定期召开全体会议，坦诚地回顾财务和进展，维护开放的仪表板，并鼓励提问。如果出了问题，告诉团队发生了什么以及正在采取什么措施。这样，想象力就不会描绘出比真相更糟糕的画面。

第十五章：冲突解决与问题识别​

人际冲突和未言明的问题可能会从内部毒害一家公司。第十五章提供了一个通过共情倾听来解决冲突，以及主动发现潜在问题以防其恶化的框架。这里的指导借鉴了教练技术和“自觉型领导力”的实践。核心要点：

• 让人们感到被倾听（“你说得对！”）： 大多数冲突之所以持续，是因为一方或双方感觉自己没有被理解。Mochary 的冲突解决第一法则是真正倾听对方，并向他们证明你理解他们的观点。这包括积极倾听，然后将他们的观点总结给你听：“所以，我听到你很沮丧，因为截止日期被推迟了，而你没有被咨询，是这样吗？”不断复述，直到对方说出*“你说得对。”* 这句话是一个信号，表明他们感到被完全听懂了。只有在那之后，你才应该分享你的看法或提出解决方案。通过赢得这个*“你说得对”*，你可以打破对方的防备心理。对方意识到你重视他们的感受和观点，这使他们更愿意解决问题。这种技巧（在 Chris Voss 的谈判策略中也有体现）可以迅速化解紧张局势。
• 处理感受与事实： 在冲突对话中，鼓励每个人不仅表达事实上的不满，还要表达他们围绕此事的情绪，并且不要打断。冲突的核心往往是情绪。Mochary 指出，许多人际问题归根结底是人们没有完全分享他们的想法/感受，或者感觉没有被倾听。所以，为双方创造一个安全的空间。承认感受的合理性。有时，仅仅是公开讨论挫败感或恐惧就能化解冲突（另一方甚至可能没有意识到自己行为的影响）。领导者的角色是促进这种坦诚的交流，并在转向解决问题之前确保相互理解。
• 主动发现问题（问题识别练习）： 不要等到冲突或问题爆发。Mochary 建议定期进行一项练习，问团队成员两个问题：（1）“如果你是 CEO，未来一个季度你会解决哪 1-3 个首要问题？”（2）“你最近对公司的感觉如何——什么让你感到喜悦、悲伤、愤怒、恐惧？”。让他们匿名写下来或在论坛上讨论。第一个问题迫使人们思考最大的战略或运营瓶颈——这常常能揭示出领导层可能看不到的问题。第二个问题（探寻感受）有助于发现可能正在酝酿的文化或人际紧张关系（例如，“我感到焦虑，因为我们总是在改变优先级”或“我对我们在设计部门的新员工感到兴奋”）。通过明确地征求问题和感受，你使提出问题变得正常化。然后你可以在它们演变成全面冲突或辞职之前解决它们。Mochary 指出，这种问题识别方法能让领导层保持信息灵通，并让员工参与到解决方案中。这是任何高增长公司都应该定期实施的一种持续的组织内省实践（例如，作为复盘或季度业务回顾的一部分）。

第十六章：自觉型领导力​

本章受到《自觉型领导力的15项承诺》（The 15 Commitments of Conscious Leadership）等书籍的影响，鼓励 CEO 在自我意识、自我管理和持续学习方面下功夫，以此作为一种领导哲学。“自觉型领导力”是指从好奇心和开放的心态出发，而不是从自我或恐惧出发来领导。主要亮点：

• 放下自我——保持好奇： Mochary 将自觉型领导力提炼为一种行为：“对学习的兴趣要大于对证明自己正确的兴趣。” 在实践中，这意味着以学习者的心态来对待讨论和决策。即使作为 CEO，你也不假设自己拥有所有答案——你积极征求反馈，承认自己不知道某些事情，并对犯错持开放态度。这种态度会向下传递，创造一种寻求真理的文化。例如，当一个计划受到挑战时，一个自觉型领导者不会防御性地争辩，而是会说：“很有趣，多告诉我一些你为什么认为这种方法行不通。”通过保持好奇，你鼓励他人发言，并常常能发现更好的解决方案。
• 定位、标记、放手（情绪觉察）： 自觉型领导者培养了一种识别自己情绪并且不被情绪控制的技能。Mochary 建议学习定位情绪在身体里的感觉，命名这种情绪，然后释放它（通过深呼吸、短暂休息或承认）——这是自觉型领导力培训中教授的一种实践。例如，如果会议中的讨论让你生气，与其发火，你可能会想“我感到愤怒，胸口发紧。”在内心承认它，可以帮助你做出深思熟虑的回应，而不是情绪化的反应。在情商方面以身作则，也会鼓励你的团队更加坦诚和沉稳。
• 在“线上”或“线下”： 自觉型领导力中有一个概念，即你在任何时刻是处于“线上”（开放、致力于学习）还是“线下”（防御、封闭）。Mochary 建议注意自己在哪个状态。如果你发现自己处于线下——例如，感觉需要证明自己是对的，或者在指责别人——停下来，重新校准。转换到一种负责任、好奇和寻求解决方案的状态。你甚至可以把它说出来：“我意识到我刚才有点防御性了；让我们一起来解决这个问题吧。”这种脆弱性和真实性在建立信任方面非常有力量。
• 致力于个人成长： 自觉型领导力也意味着不断地自我提升。Mochary 暗示性地鼓励 CEO 投资于教练、正念或任何能提升自我意识的实践。一个对自己触发点、偏见和价值观有意识的 CEO 会做出更一致、更有原则的决策。他们不会轻易被炒作或恐慌所左右，这在创业的动荡旅程中至关重要。本质上，第十六章提醒我们，领导者的意识水平决定了整个公司的基调。 一个更自觉的 CEO 会创造一个更自觉（共情、适应性强、创新）的组织。

第十七章：客户至上​

本章呼应了亚马逊和其他以客户为中心の公司的原则，坚持认为你必须将客户的需求置于一切的中心。创业者很容易变得痴迷于产品或技术；Mochary 说，你应该代表客户痴迷于问题。核心思想包括：

• 你是在解决问题，而不是推销产品： 永远记住，你的公司存在的意义是让客户的生活变得更好。“你不是在制造产品。你是在为客户解决问题。” 这种心态转变让你始终以价值为本。每一个功能，每一个策略，都应该始于：这为客户解决了什么痛点？例如，与其吹嘘你的人工智能算法，不如思考“这真的为我的用户减少了工作量或成本吗？”不断验证问题是真实存在的，并且你的解决方案确实能解决它。
• 贴近客户体验： Mochary 建议 CEO “持续地体验客户的问题”。这可能意味着定期像客户一样使用你自己的产品（喝自己的香槟），观察用户，阅读支持工单，并在公司规模扩大后仍直接与客户交谈。高增长公司的创始人（如 Mochary 指导过的 Coinbase 或 Reddit 的 CEO）常常会留出时间去做一线客户支持或外联。通过亲身体验客户的经历，你保持了一种深刻的共情，这能指导你做出更好的产品决策。客户至上不仅仅是一个口号——它是一个指导优先级的战术选择。如果你对下一步该做什么感到疑惑，回到客户和他们最大的痛点那里去。
• 全团队的客户至上： 在你的团队文化中培养以客户为中心的思想。例如，在全体会议上分享客户成功故事和客户抱怨，让每个人都与用户需求保持一致。鼓励每个部门（即使是工程或财务部门）偶尔与客户互动，或至少了解他们的画像和反馈。Mochary 提到，真正客户至上的公司会做出有利于客户信任和幸福的决策，即使这在短期内是痛苦的。这会带来更好的客户留存、口碑增长，并最终形成一个更可持续的业务。一个实用的建议：定义并监控一个关键的客户指标（如净推荐值 - NPS），并在内部讨论中使其与收入同等重要。当整个公司都围绕着解决客户问题而奋斗时，市场的成功便是一个自然的结果。

第十八章：文化​

创业公司的“文化”通常被定义为*“我们在这里做事的方式”*。Mochary 关于文化的这一章是一个全面的指南，教你如何从早期有意识地建立一种高性能、积极的文化。一个伟大的文化不是偶然发生的；CEO 必须积极地塑造和维护它。本章的关键要素：

• 发现并明确你的核心价值观： 你不是随意挑选公司价值观——你是从你真正相信并希望推广的事物中发现它们。Mochary 建议找出定义你团队最佳状态的价值观（例如，透明、主人翁精神、客户至上、有趣），然后明确地写下来并进行讨论。打印并分享你的价值观文件；将其融入招聘、入职培训和绩效评估中。价值观应该被用作招聘、奖励和解雇员工的指南。例如，如果“主人翁精神”是一个价值观，那么那些总是指责别人的人就不适合——你要么指导他们承担责任，要么最终让他们离开。通过不断地谈论和践行价值观，你将它们烙印在团队中。Mochary 指出：你不能选择那些你自己都做不到的、空有抱负的价值观——要诚实地面对对你而言真正重要的东西。 一旦确定，经常重复你的价值观（在团队会议、Slack 频道等），直到每个团队成员都烂熟于心。
• 包含乐趣与庆祝： 高增长的旅程是艰难的，所以不要低估乐趣作为文化要素的价值。当团队成员真正享受一起工作时，他们的表现会更好。Mochary 鼓励如果合适的话，将乐趣作为你的价值观之一。这可以表现为有趣的 Slack 闲聊、团队传统，或者只是一个轻松的氛围，让人们可以做自己。重要的是，庆祝胜利——无论大小。花时间公开表彰成就、达成里程碑，甚至是员工的个人生活事件。这创造了一种进步感和战友情。庆祝可以简单到一封每周的表扬邮件，也可以盛大到为产品发布举办的团队派对。具体形式没有持续认可努力和成功那么重要。一种平衡了辛勤工作与乐趣的文化将在高速增长期间保持人们的积极性。
• 关注产出，而非工作时长（但有一定结构）： Mochary 的文化建议是避免用员工坐在办公桌前的时间来衡量他们。衡量结果（产出），而非时长。给予团队明确的目标和自主权；如果他们实现了目标，工作时长就无关紧या。然而，Mochary 补充了一个细节：在办公室或在线的重叠工作时间对于协作仍然很重要。他建议设立一个**“核心工作时段”**，在这段时间里每个人通常都在线（对于部分远程或弹性工作时间的团队尤其重要）。在此之外，人们可以自行安排时间。这在灵活性和团队合作之间取得了平衡。此外，不鼓励为了工作而工作的加班文化——如果有人持续每周工作80小时，那应该是因为他们充满激情，而不是因为他们觉得这是被期望的。通过关注结果并允许健康的工作与生活平衡，你创造了一个可持续的高性能环境。
• 对办公室政治零容忍： 办公室政治会扼杀文化。Mochary 的立场是：绝不奖励或允许通过非正式渠道游说、八卦或搞政治来影响决策。如果一个员工试图通过绕过他们的经理或向 CEO 私下进言来推进自己的议程，制止它——坚持问题要在公开场合提出。一旦人们看到偏袒或政治手腕能得到好处，你的精英文化就岌岌可危了。为晋升、加薪和项目分配等事情创建正式流程，让每个人都知道决策是如何做出的（例如，使用像特斯拉那样的角色级别系统，使薪酬透明并与明确的标准挂钩）。如果有人试图“搞政治”，不要屈服。随着时间的推移，团队成员会意识到，在你的公司取得成功的唯一途径是表现出色并进行协作，而不是通过权谋。这个原则也必须适用于 CEO：要求自己不参与八卦或小团体行为。持续强调最佳创意获胜，而不是最高的头衔、最大的声音或个人偏好。当你看到政治行为时，立即处理（进行坦诚的谈话，或在必要时清除违规者）以保护文化。

总之，文化就是“你所容忍的东西”。 Mochary 建议要有意识地行动：定义你的价值观和期望的行为，然后据此招聘、晋升和解雇。庆祝并体现你想要的文化，拒绝容忍破坏它的行为。这样，当你从一个小团队扩展到一个大组织时，文化仍然是一个竞争优势，而不是增长的牺牲品。

第十九章：公司文件夹系统与知识库（Wiki）​

第十九章转向基础设施，从知识管理开始。一个快速增长的公司需要强大的系统来组织信息。Mochary 建议建立一个逻辑清晰的文件夹层次结构，以及至关重要的，一个公司知识库（Wiki），作为如何做事的唯一真实来源。关键行动项：

• 组织共享文件夹（所有人可访问）： 从一开始，就建立一个结构化的共享驱动器（如 Google Drive 或 Dropbox），为每个部门或主要职能设立文件夹。确保公司中的每个人都能访问几乎所有内容，默认至少对所有文件夹有查看权限。唯一的例外可能是用于敏感数据（薪酬、评估等）的安全的人力资源/财务文件夹。这种开放性意味着没有信息孤岛——任何团队成员都可以找到他们需要的文档。这也通过透明度建立了信任。在每个部门文件夹内，维护子文件夹和一致的命名规则，以便新员工可以轻松导航。如果你早期采纳这一点，以后就不会一团糟。作为 CEO，坚持使用共享驱动器（不要让重要信息锁在某个人的笔记本电脑上）。
• 创建公司知识库（Wiki）（中央文档中心）： 除了文件文件夹，还要有一个知识库或内部网页面，链接到所有关键信息。这个知识库可以简单到是一个带超链接的 Google 文档，也可以是一个像 Notion 这样的高级工作区——工具没有使用重要。知识库应该包含或指向公司所有重要的流程、政策和操作指南。让阅读整个知识库成为每个新员工入职培训的一部分，以便他们快速上手。例如，知识库可能包括公司使命、价值观、组织结构图、产品信息、团队名录、常见问题解答以及重复性任务的逐步指南。通过将这些信息集中在一处，你可以减少混淆和询问“我该如何……”的邮件。它成为了公司的制度记忆。
• “如果你做一件事两次，就把它写下来”： 知识库的内容源于日常工作。Mochary 强调，一个运营良好的公司会记录其运营的方方面面，以便任何团队成员在需要时都能接手。简单的规则是：每当你发现自己第二次做某件事时，就记录下确切的步骤。例如，你第二次运行工资单、部署软件或处理升级问题时，写一个简短的流程文档并放到知识库上。鼓励每个团队成员都遵循这种做法。几个月后，你将汇编出一本全面的业务手册。Mochary 提供了一个方法：维护一个**“流程追踪表”电子表格**，其中每个部门列出其关键流程，并为每个流程的文档化分配一个负责人和截止日期。将这些任务分散开（也许每个人每周写一个流程），这样就不会让人感到不堪重负。让人们将他们写的标准操作程序（SOP）链接到追踪表，以确保完成。使用这个系统，Mochary 声称你可以在3个月内记录下所有核心流程，然后这会成为你的入职培训课程——新员工阅读相关的流程文档来快速上手。
• 保持文档的活性： 文档只有在最新且被使用时才有价值。让为知识库做贡献成为文化的一部分。也许可以在团队会议上每周审查一个流程，或者指派某人定期审计和刷新页面。此外，管理者应强制要求新任管理者在改变现有流程之前先尊重它们。Mochary 举了 Bolt 的一个例子：新任管理者被要求在实施自己的变革之前，先遵循现有的手册3个月。这可以防止来之不易的知识丢失，并确保新人了解为什么事情要以某种方式完成。在那之后，他们可以提出改进建议，这些建议也可以进一步被记录下来。通过将知识库视为一个活的资源而不是一次性项目，你的公司获得了一个可扩展的“第二大脑”，这极大地简化了培训、一致性和敏捷性。

第二十章：目标追踪系统​

随着增长，任务和项目会爆炸式增加。第二十章介绍了如何通过有效的目标追踪工具和习惯来保持团队的一致性和责任感。它区分了个人任务管理和团队目标追踪，并与之前的 GTD 和“无懈可击的协议”概念相呼应。关键建议：

• 为不同工作选择合适的工具（个人 vs. 团队）： 对于个人任务管理，保持简单——Mochary 建议使用像 Evernote、OmniFocus 或 Things 这样的任何工具，特别是用来实施你自己的 GTD 系统。然而，一旦你有了团队，你就需要一个团队追踪工具来管理协作目标和项目。大致有两类：任务追踪系统（如 Asana、Trello），非常适合管理会议间的待办事项和行动；以及目标追踪（OKR）系统（如 BetterWorks、15Five、Lattice），帮助追踪更高层次目标的进展。Mochary 的观点是：不要用沉重的软件给小团队增加负担——一个共享的 Google 文档或表格可能在约5人以内就足够了。但是一旦你超过几个人，就引入一个专门的追踪系统，让每个人都保持同步。例如，当员工达到约10人时，你可能会实施 Asana 来追踪每周会议的任务，和/或使用一个简单的 OKR 电子表格来追踪季度目标。这个系统带来了可见性：任何人都可以看到哪些项目在正轨上，哪些落后了。
• 实施目标与关键成果（OKR）： 每个成功的大型科技公司都使用某种形式的目标设定框架（谷歌的 OKR 是一个著名的例子）。Mochary 鼓励在公司、部门、团队和个人层面采纳季度 OKR，以确保对齐。他提供了一个指导方针：“目标是3和3”——即，每个层级最多设定3个目标（Objectives），每个目标带3个关键结果（Key Results）。目标是定性的（“我们想要实现什么”），而关键结果是可衡量的成果（“我们如何知道我们实现了它”）。例如，销售目标可能是“拓展新市场”，关键结果可能是“在欧洲完成5笔交易”。OKR 应该层层递进：公司 OKR 指导部门 OKR，部门 OKR 指导个人 OKR。通过这样做，每个人的日常工作都与大目标相连。Mochary 还指出，最好让个人自己提出他们的 OKR（在经理的指导下），因为他们对自己参与制定的目标会更有投入感。每周追踪 OKR（通常使用红绿灯状态更新：绿色、黄色、红色）以尽早发现问题。这种有纪律的目标节奏能让公司在规模化的混乱中专注于重要的事情。
• 未经负责人同意，切勿分配任务： 为了避免超负荷并确保责任感，不要在追踪系统中单方面分配任务而未经当事人同意。Mochary 将此作为一条基本规则。在实践中，当有事情需要做时，你与潜在的负责人讨论，并获得口头或书面的“是的，我会在X日期前完成”的承诺——这与“无懈可击的协议”相呼应。一旦他们同意，再将其记录在系统中（例如，在 Asana 中分配并设定截止日期）。这可以防止管理者将任务丢给那些既不理解也不真正承诺的人，从而导致悄无声息的失败。
• 避免工具过载——简化追踪： 一个复杂的项目管理工具只有在团队真正使用时才有用。Mochary 警告说，团队常常被系统中过多的任务压垮，然后放弃它。谨慎使用团队追踪工具——用于高级别或相互依赖的承诺——并允许人们以任何对他们有效的方式管理个人待办事项。例如，使用团队的 Trello 或 Jira 板来追踪主要交付物和负责人，但不要试图把每个微小的子任务都塞进去。鼓励团队成员在团队系统之外拥有自己的个人任务列表来处理日常工作。团队工具应该包含足够的信息，让领导层能够看到进展，而不会变成一个无法管理的怪物。Mochary 给的一个建议是：在会议中，当出现行动项时，确保它们在会议期间就被记录到系统中，并附有负责人和截止日期。这完成了所做承诺的闭环。然后，在下一次会议上回顾这些项目。通过明智地使用追踪工具并遵循这些规则，一个不断扩张的公司可以在不被行政工作淹没的情况下保持执行纪律。

第二十一章：责任领域（AORs）​

随着创业公司的成长，为每个关键职能建立明确的负责人至关重要。第二十一章引入了 AORs——责任领域（Areas of Responsibility）——以防止当多个人在同一任务上重叠时出现责任分散（组织中的“公地悲剧”）。实施 AORs 确保每个业务领域都有且仅有一个人负责。以下是如何做到这一点：

• 为每个职能分配一个直接负责人（DRI）： 制作一份公司所有重复性职能和流程的全面列表（一份“责任图”）。对于每一项——无论是投资者关系、办公室IT、质量保证测试，还是社交媒体营销——都分配一个且仅一个直接负责人（Directly Responsible Individual, DRI）。这并不意味着那个人必须完成该领域的所有工作，但他们对工作的完成负有最终责任。例如，一个工程师可能负责“构建系统/开发运维”，另一个负责“代码审查流程”。通过规划 AORs，你可以消除那种人人都以为别人在处理的情况。如果该领域出现问题，你知道谁会推动解决。苹果公司因开创这种 DRI 方法而闻名，许多硅谷公司也效仿并取得了巨大成功。
• 让 AOR 列表可见并随时更新： 将 AOR 的分配情况维护在一个公司里每个人都能访问的文档或电子表格中。这可以作为知识库的一部分。它可能包含两列：职能 -> 负责人。每当角色变动或出现新职能时，更新这个列表。Mochary 强调，团队应该知道如何找到并使用这个列表作为路由层。例如，如果一个员工对法律合规有疑问，他们查看 AOR 列表，看到简是“法律/合规”的 DRI，然后就去找简。这可以防止在公司成长过程中出现“现在谁负责X？”的典型混乱。这对于新员工入职也很有帮助——他们可以一目了然地看到谁做什么。
• 随着规模调整 AORs： 在早期，一个人会身兼数职（因此拥有多个 AORs）。这很正常。随着你招聘新员工，你会将 AORs 分配给专门的负责人。Mochary 建议定期（比如每季度）审查 AOR 列表，以确保负荷均衡，并且每个重要职能都有负责人。如果两个人被列为同一个领域的负责人，通过明确子 AORs 或指定一人为领导来解决。如果某些人有太多的关键 AORs，这可能表明需要招聘新人来接手一些。目标是同时避免单点故障（这引出了第22章）——但首要的是，避免零所有权点。任何重要职能都不应该没有负责人或被含糊地共享。 这种明确的责任制使你的组织更敏捷、更负责任，因为每个人都知道自己的领域。

第二十二章：杜绝单点故障​

延续组织韧性的主题，第二十二章是关于建立冗余，以确保没有任何单一员工或依赖关系能在其失效时瘫痪公司。一个“单点故障”（Single Point of Failure, SPOF）可能是一个唯一知道系统如何工作的人，或者一个没有备份的流程。Mochary 的处方很直接，并呼应了之前关于文档和交叉培训的建议。关键步骤：

• 记录所有流程： 到现在，这个鼓点已经很熟悉了——把事情写下来！任何关键流程或操作都不应只存在于某个人的脑海里。第二十二章再次强调：如果你发现自己第二次做某件事，就记录下来（参考第7章和第19章）。这样，如果你或任何人不在，其他人可以按照书面程序操作。例如，如果一个销售人员有一种独特的、效果很好的潜在客户开发方法，让他们记录下来，这样整个团队都可以使用（如果他们离开，其他人也可以接手）。创造一种文化，让流程归团队所有，而不是个人秘密。
• 为每个角色进行交叉培训： 任何关键知识都不应只由一个人掌握。 对于每个主要职能或角色，指定一个“备份”人员，并积极地在该领域对他们进行培训。Mochary 建议为每个 AOR 映射一个第二负责人：例如，主要负责人 = 约翰，备份 = 爱丽丝。备份人员应定期与主要负责人一起工作或观摩，直到他们能在紧急情况下接手。例如，让两个工程师都懂得如何部署产品，而不仅仅是一个开发运维专家。或者让两个人都能运行工资单，而不仅仅是财务主管。这并不意味着要重复每一项工作，而是投入一点培训来建立重叠。Mochary 指出，如果流程被记录下来（步骤1），交叉培训就会变得容易得多——备份人员可以从阅读操作指南开始，然后在监督下实践。结果是：如果有人去度假、生病，甚至突然辞职，公司也不会停摆。你已经从工程上消除了脆弱性。
• 降低创始人的关键人物风险： 虽然文本中没有明确说明，但值得注意的是，创始人自己也应在某些职责上考虑备份。例如，确保在你无法联系时，有其他人可以访问关键账户、服务器或银行信息。Mochary 的总体立场是，一个运营良好的公司可以承受任何一个人的缺席。实现这一点不仅保护了业务，也让个人从感觉自己永远不能离开的压力中解脱出来（这对员工留存和防止倦怠是健康的）。这是从一个零散的团队扩展到一个比任何个人都更强大的机构的一部分。在实践中，要经常问：“如果X明天不在了会怎么样？”如果答案是“我们会很麻烦”，那就通过文档或培训来解决这个问题。随着时间的推移，这种做法会为你的运营注入巨大的稳健性。

第二十三章：关键绩效指标（KPIs）​

本章讨论了如何建立和追踪对你业务最重要的指标。KPI 将你的战略转化为可衡量的目标，并让每个人都能一目了然地看到公司的表现。Mochary 强调了需要少数几个顶层指标以及围绕它们的透明度。核心要点：

• 识别最重要的5-6个指标： 不要淹没在数据中——找出最能反映你公司健康状况和进展的五到六个 KPI。这些应该涵盖每个主要领域或部门。例如，一个 SaaS 创业公司可能会选择：月度经常性收入（销售）、客户流失率（客户成功）、现金消耗率（财务）、部署频率或正常运行时间（工程）以及每月合格潜在客户数（市场）。其理念是，在任何时候，这几个数字都能提供一个绩效快照。Mochary 建议每个部门或职能一到两个——例如，财务追踪现金，销售追踪收入，工程追踪已解决问题数或周期时间，招聘追踪录用接受率等。确保每个 KPI 都真正重要（如果它发生变化，你会采取行动）。如果你有几十个“KPI”，那你就一个都没有——强迫自己选择那几个至关重要的。
• 严格衡量并分享它们： 一旦选定，严格且公开地追踪这些 KPI。以一致的频率更新它们（每日、每周或每月，取决于指标）。Mochary 建议让整个团队都能访问最新的 KPI——例如，将它们显示在办公室的显示器上或 Slack 频道中，这样每个人都知道情况如何。这种可见性使团队保持一致；当 KPI 改善时，每个人都可以庆祝，当它们下滑时，每个人都会警觉起来，共同努力纠正。这也培养了一种数据驱动决策的文化。团队应该在每周会议上报告 KPI，讨论指标变动的原因以及下一步该怎么做。CEO 应该以身作则，在沟通中频繁引用 KPI，以便人们内化其重要性（“我们本季度的 NPS 上升到50了，团队干得好！”）。
• 用反向指标来提供背景： 重要的是，Mochary 警告说，如果孤立地看，指标可能会产生误导。团队可能会为了数字而牺牲实际表现（正如安迪·格鲁夫所说，“你衡量什么，就得到什么——无论是好是坏”）。为了避免意想不到的后果，要确定提供平衡的反向指标。例如，如果工程部门的 KPI 是“每周关闭的工单数”，就把它与“高优先级 bug 的关闭百分比”或客户满意度等指标配对，这样他们就不会只关闭简单的工单而忽略困难的。如果销售的 KPI 是新订单，就要关注“客户留存率”，这样他们就不会签下那些很快就会流失的不合适的客户。安迪·格鲁夫的方法是总是有一个第二指标来防止为了优化一个指标而损害整体表现。Mochary 提供了一些例子：高的录用接受率是好事，但如果招聘的人员质量低，那就是个问题——所以要同时追踪招聘质量和招聘速度。设计你的 KPI 仪表板时，要包含这些背景指标并一起更新。通过这样做，你可以更细致地了解公司的健康状况，并鼓励明智的优化（例如，增加销售并确保高客户满意度）。
• 迭代你的 KPI： 随着业务的发展，要愿意改变你的 KPI。在早期，你可能会追踪像“周活跃用户”这样的指标来关注用户参与度；后来，收入或 LTV/CAC 可能会变得更关键。Mochary 的方法很实用：使用在你的阶段最能预测成功的任何指标，并随着学习而完善它们。但永远不要没有 KPI 或有30个 KPI——始终保持一组专注的顶级指标。当每个团队成员都能脱口而出公司的 KPI 并知道自己的工作如何影响它们时，你就实现了真正的对齐。

第二十四章：会议（节奏与沟通系统）​

当公司规模超过十几个人时，会议成为组织沟通的支柱。第二十四章概述了一个结构化的会议节奏，以保持信息流动和团队协调。Mochary 引入了缩写 ACT——问责（Accountability）、辅导（Coaching）、透明（Transparency）——作为每个层级需要定期发生的三件事。本章为周会和季度会议以及如何有效管理它们提供了蓝图。主要要点：

• 在会议中使用 A.C.T.： 确保每次会议（一对一、团队或全体会议）都涵盖：问责（回顾承诺和结果）、辅导（识别问题和解决方案，寻求帮助）以及透明（反馈交流）。Mochary 使用 ACT 提醒我们，会议不仅仅是更新——它们应该推动问责（我们是否做了我们说要做的事？），提供辅导（发现行不通的地方并集思广益寻找解决方案），并鼓励透明（公开赞扬好的地方并讨论可以改进的地方）。例如，在每周团队会议中：问责可能是每个人报告他们的 OKR 或任务（完成了什么，延迟了什么）；辅导可能是每个人标记一个问题或风险并提出解决方案或寻求意见；透明可能是团队成员互相给予简短的“喜欢与希望”反馈——例如，“我喜欢市场部本周带来的潜在客户；我希望我们能更快地得到销售反馈。”通过嵌入这些元素，会议变得不仅仅是状态报告——它们成为学习和对齐的论坛。

• 建立定期的会议节奏： Mochary 建议一套核心的定期会议：

  • 每周一对一会议： 每个经理每周与每个直接下属会面（约30分钟）。这是为了个人辅导、双向反馈以及检查个人 OKR 或问题。这是下属可以提出担忧的安全空间。
  • 每周团队会议： 每个团队或部门都有一次周会（最初可能长达2-3小时，一旦书面更新成为常规，可以缩短）。在会上，他们回顾进展（问责：例如，用红绿灯标记他们的 OKR，检查 KPI 趋势），解决问题（辅导：讨论障碍和解决方案，也许使用预先写好的“问题列表”方法），并促进透明（分享反馈或跨团队更新）。本次会议的所有承诺都应被记录下来（在任务追踪器中），并附有负责人和日期。
  • 每周全体会议/公司更新： Mochary 包括一个全公司范围的会议（通常每周或每两周一次），以在整个组织内进行沟通。领导团队可以分享公司层面的进展、胜利和挑战。这也是一个强化价值观和进行问答的论坛。
  • 开放办公时间： CEO（以及其他高管）会定期举行“办公时间”，任何人都可以进来提问或讨论想法。这鼓励了跨层级的透明度和亲和力。
  • 定期社交活动： Mochary 建议安排定期的社交互动（每周或每月）——例如，团队午餐、欢乐时光或有趣的活动。这能建立友情，让人们一起放松，从而加强文化。他通常建议在全体会议的同一天进行，以最大化参与度（“会议日”可以以社交活动结束）。
  • 季度规划外出会议： 每季度进行一次更长的会议或外出会议，专注于下一季度的战略和 OKR 规划。这是领导层（有时是整个公司，取决于规模）从日常工作中抽身，对齐大局目标的时候。下个季度的 OKR 和优先级就从此产生。

  Mochary 的经验法则是，每个经理每周将花费大约1整天的时间在内部会议上。这对于习惯于临时沟通的创业公司员工来说似乎很高，但一旦你超过约10-20人，这是必要的开销。每周花一天时间在 ACT 会议上，能让其他四天高效得多。如果一个经理的直接下属太多，以至于一天时间不足以完成他们的一对一和团队会议，那么他的直接下属就太多了，你应该进行重组（或者他们需要简化会议）。

• 强制执行一致的日历和顺序： Mochary 建议以固定的节奏安排所有这些会议并坚持下去。例如，也许周一是“会议日”，每个人都进行他们的团队会议和一对一；周二到周四是无会议的专注日；周五可以是全体会议和社交活动。他特别建议一个创造者/管理者日程的折衷方案：1天用于内部会议，1天用于外部会议（如候选人面试或销售电话），3天无会议用于深度工作。这样，你将情境切换集中在一起，并为生产力保留大块的时间。招聘人员或其他人可能会反对说很难把所有面试都安排在一天，但 Mochary 认为，为了生产力的权衡，值得可能失去一个那天没空的候选人。此外，在“会议日”内，他建议一个顺序：从一对一开始（这样下属为团队会议做好了准备），然后是团队（领导层）会议，然后是公司全体会议，然后是办公时间，然后是社交活动。部门会议（如果需要）可能在执行领导层会议的前一天举行，以便信息逻辑地向上传递。拥有一个可预测的节奏可以减少日程冲突和压力——每个人都知道，比如说，周三是处理所有内部事务的日子，而周二/周四除非绝对必要，否则不允许安排其他会议（人们可以在那些日子里专注）。

• 会议效率： 本章还谈到了如何有效主持会议。Mochary 建议为每次会议指派一个会议负责人（不总是老板），负责计时、议程和保持专注。这个负责人必须“无情地”防止范围蔓延——如果出现一个偏离主题的问题，记下来并推迟讨论。他们还确保每个人都事先以书面形式提交任何预备工作（更新、报告），遵循决策写作的实践。没有良好的引导，会议会变得效率低下，人们会开始讨厌它们。所以，选择注重细节的人作为会议负责人，并轮换这个角色。此外，本书借鉴了《高产出管理》和《一分钟经理人》中关于一对一的结构，建议让团队在如何进行一对一上达成共识（也许让经理们阅读那些书）。Mochary 甚至提供了一个一对一会议的模板（涵盖上周的承诺、下周的计划、问题/解决方案以及相互反馈）。通过对经理进行这些技巧的培训，沟通质量在公司规模扩大时也能保持高水平。 本质上，第二十四章为公司建立了一个沟通操作系统。这是一项重大的时间投资（对于一个精益的创业团队来说可能感觉痛苦），但 Mochary 保证，一旦实施，它将释放规模化的潜力。他指出，有了合适的系统，即使是原始团队成员（他们可能缺乏大公司经验）也能成长为大型团队的有效管理者。如果你跳过这一步，你可能会不得不在以后引入外部经理，并失去你早期的文化。这就像一支训练有素的球队与一群有才华的个人之间的区别——前者将在长远中胜出。作为一个轶事，Mochary 将金州勇士队与依赖明星天赋而没有系统的其他球队进行了比较，勇士队安装了一个伟大的系统（在教练史蒂夫·科尔的带领下），并将同样的阵容变成了冠军。在创业公司中，一个好的会议节奏就是那个赢得冠军的系统。

第二十五章：反馈​

在透明习惯的基础上，第二十五章更深入地探讨了如何创建一个强大的反馈文化。在一个快速扩张的公司中，事情会出错，人们需要成长；诚实、及时的反馈是你纠正方向和培养人才的方式。Mochary 概述了作为领导者如何寻求反馈，以及如何建设性地给予反馈（尤其是负面反馈）。亮点：

• 培养双向反馈： 作为 CEO，你想尽早知道问题——所以要让你的团队给你和彼此反馈变得安全和被期待。Mochary 说，永远不要惩罚坏消息的传递者，相反，要主动向你的下属和同事寻求反馈。一个寻求反馈的便捷框架是4A原则：

  1. 请求（Ask）——明确征求反馈：“作为一名管理者，我可以在哪些方面做得更好？”或“你对这个项目有什么担忧？”人们通常不愿意批评老板，所以你必须经常邀请他们这样做。
  2. 确认（Acknowledge）——倾听而不辩解。复述他们告诉你的内容，以表明你听懂了：“好的，所以你觉得工程团队压力太大，而我没有认识到他们的加班，是这样吗？”
  3. 感谢（Appreciate）——真诚地感谢他们分享反馈，特别是如果这很难说出口。“我感谢你对此事的坦诚。”这鼓励他们（以及其他人）将来也敢于发言。
  4. 行动（Act）——如果合适，对反馈采取一些行动，并公开地去做。即使你不同意所有内容，也要找到一些可以改进的地方并付诸行动。然后回头告诉他们：“我采纳了你的建议，把我们的站会时间推迟了，这样开发人员早上就有专注的时间，这是一个很好的改变。”如果你决定不对反馈采取行动，你可以解释原因（这样人们就知道他们被听到了）。完成这个闭环可以建立信任。

  通过遵循 4A 原则，你创造了一个积极的反馈循环：员工看到给予向上反馈会得到赞赏和积极的改变，所以他们会继续这样做。这让你作为 CEO 避免了陷入信息茧房，并能意识到正在酝酿的问题（例如，文化问题或运营效率低下）。Mochary 指出，没有反馈，领导者最终会“对公司的问题一无所知”，运营会崩溃，顶尖人才会离开。所以，把反馈视为组织学习的命脉。

• 不要通过邮件给予负面反馈： 对于给予反馈，特别是批评性反馈，Mochary 有明确的准则。不要通过单向渠道如邮件、短信或 Slack 传递负面反馈。语气和意图很容易被误解，而且会显得怯懦或被动攻击。重要或敏感的反馈应该面对面或至少通过视频/电话给予，这样可以有对话。这让给予者能够传达同理心和背景，接收者可以提问。这也显示了尊重。如果你必须讨论某人的表现不佳或需要改变的行为，安排一次私人会议——不要给他们发一封严厉的邮件炸弹。一个好规则是：在公共场合或书面论坛上表扬；在私下、实时的对话中批评。

• 给予建设性反馈的框架： 当需要给予负面反馈（以纠正行为或提高表现）时，Mochary 提供了一个简单的5步脚本，使其保持事实性和非个人化：

  1. 请求许可： 首先确保对方处于一个愿意接受的状态。例如，“关于上次的客户电话，我可以和你分享一些反馈吗？”这个小步骤尊重了自主权——如果他们说是，他们在心理上会更开放；如果现在不是好时机，你可以重新安排（而不是在他们压力大时脱口而出）。
  2. 陈述行为（事实）： 具体描述你观察到的情况，不带判断。“在昨天的会议上，当约翰发言时，你打断了他好几次。”只说事实——不要使用“粗鲁”之类的标签。这让反馈关注于行为，而不是人的品格。
  3. 陈述影响（感受/效果）： 分享该行为对你或团队的影响。“当打断发生时，我感到沮丧，因为它打乱了团队的专注，而且可能会让约翰不愿意分享想法。”在这里你加入了你的观点——这很重要，因为它阐明了为什么这个行为是个问题。
  4. 陈述你的想法/故事： 有时被称为“你头脑中的故事”——该行为引发的任何解释或担忧。“这让我怀疑是否对约翰的意见缺乏尊重，这可能会损害团队的信任。”这一步允许一些解释，但将其框定为你的担忧，而不是绝对真理。
  5. 提出请求（未来的改变）： 建议一个具体的、期望的未来改变。“我请求在未来的会议中，你能让别人说完他们的想法再回应。你能做到吗？”这将反馈转化为一个可行的路径。最后，问他们是否接受反馈或有想法——给他们一个回应和承诺的机会。

  通过遵循这个结构，反馈会议变得不那么情绪化，而更注重解决方案。它避免了反馈的常见陷阱：过于模糊（“你需要更专业一点”）、攻击个人（“你太不体谅人了”）或不提供改进的方法。Mochary 的方法将反馈框定为一个观察和一个协作改进的请求，人们更有可能接受而不会产生防御心理。此外，他指出你应该在最后问他们是否接受反馈——这邀请他们同意或进一步讨论，强调这是一个对话。如果他们反驳，你可以澄清或提供更多例子。不过，通常情况下，如果你把1-4步做得很好，对方会同意你的请求。

• 频繁、小剂量的反馈： Mochary 倡导定期给予反馈，而不是留到罕见的绩效评估时再说。频繁、小的纠正更容易被接受，并帮助人们持续成长。同样，鼓励同级之间的反馈，以便问题能在最低级别尽快得到解决。如果作为 CEO，你早期就植入了这种反馈文化（寻求和给予），你就能避免因为问题未被解决而导致的大爆发或意外解雇。人们会知道自己的位置，并有机会改进。本章本质上是将“透明”价值观操作化：通过坦诚、友善地沟通哪些有效、哪些无效，整个团队可以迅速调整方向——这在高增长环境中是一个关键优势。

第二十六章：组织结构​

在第二十六章中，Mochary 探讨了随着公司成长如何设计和演变你的组织结构。早期创业公司是扁平化和流动的，但随着人员增加，你需要清晰的汇报线和团队组织。本章的关键见解包括何时引入结构、如何保持其灵活性以及确保你有合适的管理层：

• 早期保持扁平，随增长增加结构： 在非常早期（少于约6人），正式的组织结构图是不必要的，甚至会适得其反。每个人都身兼数职，沟通在一个房间里是持续不断的。在这个阶段，不要过分纠结于头衔或等级。然而，一旦团队规模超过一个披萨大小的单位（约8-10人，到20人时肯定需要），你必须引入一些结构。这大约是在不是每个人都知道其他人每天在做什么，并且你们无法再挤在一个房间里的时间点。Mochary 指出，当你超过约20人（甚至只有一个远程工作者）时，“通过耳濡目染的信息共享就消失了”，你需要正式的管理系统。所以，通常在 A 轮融资阶段左右，公司会创建带有指定负责人/经理的部门或团队。在感觉绝对需要之前就做一点，这样当复杂性来临时它已经就位了。
• 限制管理幅度： 一个经理能有效管理多少直接下属？Mochary 暗示使用会议负荷作为指导：如果一个经理无法在每周一天内完成所有的一对一和团队会议，那么他的下属就太多了。在实践中，这通常意味着将每个经理的管理幅度保持在5-8人左右。如果一个团队负责人有12个下属，考虑拆分团队或增加一个层级（提拔一些小组长）。这确保每个人都能得到足够的辅导和监督。这也防止了经理的倦怠。许多创业公司因为害怕官僚主义而拖延太久才增加中层管理，但 Mochary 会认为，超过一定规模后，不委派管理实际上会拖慢你的速度并使创始人过度劳累。所以，随着你的成长，在需要时不要害怕增加一个中间层的团队负责人。只要选择那些体现你文化并经过良好培训的经理（例如，让他们阅读前面提到的《高产出管理》，学习好的管理技巧）。
• 在关键领域招聘有经验的管理者： 对于某些职能，特别是工程（或销售），Mochary 建议在合适的时机从大公司引进有经验的管理人才。工程被特别强调：“一个好的工程师通常不是一个好的工程经理。” 管理开发人员（项目规划、协调架构、代码审查、职业发展）是一项通常通过经验学习的技能。如果你的产品/工程团队增长到超过约4-5名开发人员，并且创始人中没有人管理过，考虑招聘一个在知名科技公司带过团队的工程经理。他们会实施最佳实践（代码工作流、Jira 的使用等）并指导初级负责人。是的，他们会很贵，并且可能需要说服（因为强大的工程经理需求量很大），但 Mochary 强调*“这是值得的！”*。同样，对于销售，在 PMF 确立后，你可能需要招聘一个有建立销售组织经验的销售副总裁。其理念是用一些知道如何建立系统的资深人士来充实你的结构，而不是试图从零开始发明每一种管理实践。这可以提升整个团队的表现（有经验的经理也可以培训你内部培养的经理）。
• 必要时进行重组，但要深思熟虑： 随着公司从几十人增长到几百人，组织结构可能需要调整（职能团队，然后可能是业务单元等）。Mochary 会建议要有意图但不要过于僵化。重组可能会造成干扰，所以要有一个明确的理由（例如，“我们正在将‘客户成功’作为一个独立的部门，与销售分开，因为我们需要更专注于续约”）。公开地沟通变化，并将其与战略对齐（“为了改善X指标或责任制，我们正在重组Y”）。还要考虑分层：Mochary 讨论了在业务运营（BizOps）中用更有经验的管理者来“分层”年轻管理者（如果需要）（第31章）。也就是说，当创业公司的第一批经理在规模化管理上遇到困难时，你可能会在他们之上招聘一个高级人员或安排一个 BizOps 人员来支持，而不是立即解雇内部人员。这可以保持连续性并提升原始团队。结构应该演变为最大化清晰度（每个人都知道他们的老板是谁以及他们负责什么）并最小化瓶颈。如果一个副总裁有8个部门汇报并且不堪重负，也许可以拆分角色。如果团队互相踩脚，重新定义界限。不断审查你的组织设计是否服务于你的目标。
• 沟通 > 组织结构图： 最后，Mochary 暗示，即使有结构，也要保持沟通渠道的开放。一个健康的组织允许信息向上、向下和横向流动（通过会议节奏和透明的文化规范）。结构的存在是为了明确决策和责任，而不是为了制造孤岛。所以，虽然员工在审批或不确定谁做决定时应遵循组织结构图，但他们也应该感到可以自由地跨职能协作。作为 CEO，要以身作则：有时直接与一线员工交谈，进行越级一对一等，以保持信息灵通（同时不破坏指挥链）。这种清晰的结构和流动的沟通之间的平衡，使创业公司能够在不失敏捷性的情况下实现规模化。

总而言之，第二十六章建议：从扁平开始，根据需要增加层级，招聘或培训好的管理者，并始终使结构与公司需求保持一致。 如果做得对，组织结构就像支撑你成长中公司的脚手架，而不是限制它的笼子。

第二十七章：融资​

本章是 Mochary 从与众多创业公司和投资者的经验中提炼出的融资战术手册。融资既是关于推销你自己和建立关系，也是关于融资演讲稿。这里的建议侧重于选择合适的投资者和战略性地处理整个过程。核心要点：

• “选合伙人，而不是选公司”： 在寻求风险投资时，不要只被著名公司的品牌所迷惑——加入你董事会的那个个人合伙人要重要得多。你将在他们的投资期间与那个人“结为一体”。所以，要针对那些背景和个性与你公司相符的特定合伙人。研究一下某个风投公司里哪个合伙人对你的领域有兴趣或经验，并且有真正帮助创始人的声誉。从二线公司找一个优秀的合伙人，比从顶级公司找一个平庸的合伙人要好。在实践中，列出理想的合伙人名单，并集中精力去见他们，而不是不分青红皂白地向每个风投公司发送你的融资演讲稿。

• 温暖的介绍和社交证明： 风险投资界靠介绍运作。通过你的网络向你确定的投资者获取推荐。Mochary 建议请3-5个认识目标投资者的人，在大致相同的时间各自发送一封赞扬你的介绍邮件。这会制造一种热度或社交证明，让风投注意到你（这是人性——如果你在一周内从多个受尊敬的来源听说一家创业公司，你会认为它很热门）。在短时间内协调这些推荐，让它们产生累积效应。例如，让一个天使投资人、一个同行的创始人和一个顾问都独立地代表你向风投合伙人发出一封热情洋溢的信。到你联系风投时，他们已经准备好对你产生兴趣了。冷邮件或模板化的融资请求在融资中效果差得多。使用 LinkedIn、导师等来获得高质量的介绍——这通常意味着在你真正需要钱之前就开始建立人脉。

• 先建立关系，后提要求： 不要等到现金耗尽才去见风投。在正式融资轮次之前很久就开始建立关系。Mochary 建议你先推销你自己，然后再推销你的公司。在早期对话中，专注于让投资者喜欢并信任你这个创始人。分享你的背景、愿景以及你为什么充满激情。一个策略是：在你感觉到投资者对你个人产生兴趣之前，先不要深入谈论融资演讲稿。例如，进行一次关于行业趋势的休闲咖啡或通话，或在社交活动中被介绍。让他们了解你这个人。风投投资的是人；如果他们喜欢你，即使想法改变，他们也倾向于支持你。Mochary 甚至说“等到你知道他们喜欢并信任你之后再谈论你的公司”。相反，讨论你的经历、领域知识，甚至问问投资者的兴趣。到你正式融资演讲时，他们应该已经开始为你加油了。

• 把握融资时机： 当你开始融资时，尽量制造紧迫感和竞争。Mochary 的介绍协调是其中的一部分；另一部分是运行一个紧凑的流程——例如，目标是在同一个2-3周的时间内见一批投资者，而不是在3个月里零星地开会。这可以在同一时间产生多个投资意向书，然后你可以利用这些来争取更好的条款。这也防止你拖延流程（这会损害势头并分散你经营业务的注意力）。基本上，把融资当作一场冲刺：准备材料，安排介绍，然后迅速执行会议并向投资者释放FOMO（错失恐惧症）信号。如果他们觉得其他人有兴趣，他们会行动得更快。

• 谦虚的自夸——5个要素： 在融资演讲时，你需要展现自信和成就，同时又不能显得傲慢。Mochary 提供了一个**“如何在保持谦虚和亲和力的同时自夸”**的框架。它有5个要素，你可以融入到你的叙述中：

  1. 功劳（Credit）——承认你的团队或其他人的贡献：“没有一个出色的工程团队，我们不可能达到这个里程碑。”这表明你不是自负的，并且你认可他人的贡献。
  2. 努力（Hard Work）——强调付出的努力：“我们夜以继日地工作了几个月——例如，我亲自给100个客户打了电话才把那个设计搞定。”让他们看到你的职业道德和毅力，而不仅仅是天赋。
  3. 脆弱（Vulnerability）——分享一个困难或低谷：“当我们的第一个产品版本失败时，对我来说是最艰难的——我真的很担心我们永远也解决不了这个问题。”坦诚地谈论挑战可以让你更人性化并建立信任。
  4. 责任/崇高动机（Duty / Noble Motive）——将成功框定为由使命驱动：“我们被帮助小企业蓬勃发展的梦想所驱动；这让我们坚持了下来。”这表明你有一个超越金钱的目标，投资者实际上喜欢这一点，因为有使命感的创始人更有毅力。
  5. 感恩（Gratitude）——表达自豪和感激之情：“我为我们能走到这一步并且客户喜欢我们的产品感到非常自豪和感激。”感恩让你讨人喜欢，并暗示你是一个好的合作伙伴。

  使用这些要素，你可以这样讲述一个成就故事：“去年我们的收入翻了三倍（功劳：多亏我们招聘了一支出色的销售团队），但这并不容易（努力：我们拼尽全力——比如，我每天都在打销售电话）。老实说，有一次我怀疑自己（脆弱：在我们失去一个关键客户后，我担心我们能否恢复过来，整晚睡不着）。但我们一直想着我们的使命（责任：那些依赖我们的小企业主），我们挺过来了。我为我们取得的成就感到非常自豪，并感谢我的团队和顾问（感恩）。”这样，你传达了令人印象深刻的成就，同时也展现了谦逊、韧性和团队精神——这正是投资者在创始人身上寻找的特质。

• 其他融资技巧： Mochary 很可能也涵盖了基础知识，如准备一份简洁的融资演讲稿（10-12页），掌握你的单位经济模型和财务模型（准备好回答详细问题），以及理解投资条款清单。虽然在我们的片段中没有明确说明，但他会呼应的常见指导是：在你不是急需钱的时候融资（这样你可以拒绝不好的条款），如果可能，优先考虑投资者质量而不是估值，以及在你的融资演讲中保持透明但乐观（承认风险但表明你有计划）。一旦你有了投资意向，礼貌地利用它们（“我们已经有强烈的兴趣，我们很可能在X日期前完成融资”）。融资结束后，与投资者保持良好的沟通——这为你后续的融资轮次打下基础。Mochary 的方法完全是关于关系的：他指导的许多 CEO 都与他们的投资者建立了超越金钱的长期合作伙伴关系，获得了宝贵的指导和人脉。所以，不要把融资看作是必要的恶，而是看作是建立联盟，帮助你的公司前进。

第二十八章：招聘​

招聘通常被认为是 CEO 的首要任务之一，尤其是在高增长模式下。Mochary 关于招聘的这一章充满了快速且高质量招聘的策略，同时也通过适当的入职培训确保新员工成功。它解决了如何有效管理招聘漏斗和使候选人体验积极的问题。关键见解：

• 把时间花在刀刃上： 对你不会雇佣的候选人要高效处理，对你将要雇佣的候选人要花大量时间。换句话说，迅速筛选掉不合格的候选人（简历筛选、简短的初次通话），这样你就不会浪费几天时间在他们身上进行面试。相反，一旦你确定了一个你真正喜欢的候选人，就要花时间去争取他们：多次会议、让他们与团队接触等。Mochary 指出，常见的错误是花太多精力在平庸候选人的漫长面试流程上，而没有足够地争取顶尖候选人。要无情地划分优先级。

• 定义角色和成功标准（90天计划）： 在你开始面试之前，明确这个人需要完成什么。Mochary 建议为该职位写一份90天路线图——基本上是一份详细说明新员工在头三个月的目标和交付物的文件。这有两个目的：（1）它迫使你理解角色的要求，而不仅仅是一个模糊的职位描述；（2）你可以在面试期间与候选人分享，以设定期望并衡量他们的热情。例如，如果招聘一名市场经理，你的90天计划可能会说“在第6周前推出我们的新网站，通过X活动在季度末将潜在客户增加20%，建立一个内容日历……”等等。与候选人分享这个路线图，看看他们是否对这些目标充满热情并有想法。如果一个候选人对你对成功的实际定义不感兴趣，他们很可能不合适。如果他们很兴奋，甚至开始就此进行头脑风暴，那是一个很好的信号。这也给了他们一个现实的工作画面（防止后来的“期望不匹配”离职）。

• 快速、严谨的面试流程： Mochary 建议对于优秀的候选人要非常迅速地从面试到发 offer——好的人才很快就会被抢走。他的方法是：进行一次快速的电话筛选（30分钟）以过滤基本信息，然后进行一轮集中的深度面试（可能总共2-3小时，与关键团队成员），如果可以的话，可能在一天或两天内完成。不要让他们在一个月内经历七轮面试。相反，要前置重要的评估（技能测试、文化契合度谈话等）并压缩日程。此外，高效地进行背景调查——你甚至可以发出“待背景调查通过后生效”的 offer 以节省时间，然后在那个窗口期内给他们的推荐人打电话。候选人实际上已经被锁定，但如果推荐人指出严重问题，你保留撤回的权利。这显示了信任和热情，让你比行动缓慢的公司更有优势。

• 推销机会： 记住，优秀的候选人也在评估你，就像你在评估他们一样。Mochary 强调要花时间向你想要的候选人推销愿景、团队和成长机会。带他们来见团队（并确保你的团队也准备好推销公司，而不仅仅是审问）。向他们展示你有的任何进展或酷炫的技术。让他们感到被需要——一封来自 CEO 的私人信件或一个小礼物在竞争激烈的招聘中可能会让你脱颖而出。就像你期望候选人给你留下深刻印象一样，你也应该给候选人留下深刻印象。Mochary 的哲学是：招聘是一场追求——拿出你最好的一面。

• 预先敲定和快速发 Offer： 预先敲定意味着在你正式发 offer 之前，先探探候选人是否会接受。Mochary 会建议问类似这样的问题：“如果我们以$X的薪水和这些职责向你发出 offer，你会加入我们吗？”以获得口头承诺。如果是肯定的，那就尽快把文件发出去。对优秀的候选人要快速发 offer（在最终面试后的24-48小时内），因为延迟可能等于疑虑或让其他人捷足先登。此外，不要低估——给出一个与市场或候选人期望相符的公平报价（假设你在过程中已经校准过）。如果需要，你可以谈判，但理想情况下，你知道什么可能会得到“是”的答复，然后立即提出。一个迅速、坚实的报价加上热情，可以在候选人甚至完成其他公司的流程之前就敲定交易。

• 入职与招聘同等重要： Mochary 强调签下 offer 只是开始——你必须做好入职培训。他实际上建议在新员工入职上投入比招聘他们时更多的关注。一个优秀的员工如果头几周混乱且不受欢迎，可能会表现不佳或离职。一些最佳实践：

  • 准备一份30-60-90天计划（你制定的那个路线图——用它来详细指导他们头几周的工作）。
  • 为每个新员工指派一个“伙伴”——一个不是他们经理的同事，在头几周每天与他们联系（即使只有15分钟）。这个伙伴可以回答“愚蠢的问题”，介绍他们认识周围的人，并通常像朋友一样。Mochary 指出这有助于新员工更快地融入并感到被支持。
  • 确保第一天一切就绪： 笔记本电脑、账户、培训或介绍会议的日程安排——都准备好。对于新员工来说，没有什么比第一天上班听到“嗯……我们该让你做什么呢？”的混乱更糟糕的了。相反，让第一天变得特别：欢迎午餐、一份周边礼包、一份打印好的入职日程等。
  • 频繁的沟通： 经理应该在第一周、第二周、第四周结束时与新员工会面，专门问“一切顺利吗？有什么意外吗？你需要的东西都有吗？你对加入的决定感觉如何？”等等。尽早发现任何不满。
  • 强大的入职培训的回报是巨大的：员工能更快地进入高效工作状态，并且更有可能长期留下来。

• 人性化且果断地解雇： 尽管尽了最大努力，有些招聘还是会失败。Mochary 的指导是：当明确某人不合适时，要尽早让他们离开（在给予反馈和机会后，如果合适的话）——拖延会伤害团队。但是要有风度地去做。在宣布解雇或裁员时，绝不指责个人。相反，作为领导者要承担责任：“我犯了一个错误，把简放在一个不适合她的职位上，这次失败是我的责任”。公开地赞扬他们的贡献，并将这次分离描述为一次令人遗憾但必要的决定。私下里，要诚实地告诉对方原因，并以尊严对待他们（如果可能，提供遣散费和过渡支持）。你处理离职的方式会被整个团队看在眼里，并影响士气。Mochary 特别提到，当你宣布时，“赞扬那个人的贡献，并自己承担责任，因为你没能将他们的技能与公司的需求相匹配”。不要把责任推给员工。这种方法让每个人都能 без戏剧性地继续前进，并向团队表明，即使职位不合适，人作为个体也是被重视的。这能维持信任——留下的员工不会害怕如果他们离开也会被妖魔化。

• 招聘永不停止： 最后，要树立一种观念，即招聘是一项持续的职能，而不是在有职位空缺时的一次性冲刺。Mochary 会鼓励建立人才管道并持续建立人脉。保留一个“我想与之共事的人”的文件，并培养这些关系。鼓励你的团队推荐优秀的人（推荐通常是最好的）。作为 CEO，要始终以某种形式进行招聘——在会议上或 LinkedIn 上的每一次互动都是吸引人才的机会。在一个高速增长的环境中，招聘的速度和质量可以决定成败，所以要把它当作一个核心的公司能力来完善和优先考虑。

第二十九章：销售​

Mochary 关于销售的这一章提炼了如何通过关注客户需求和建立信任来有效销售你的产品。它涵盖了从寻找潜在客户到成交的销售过程，强调咨询式销售而非硬性推销。这个建议对于可能没有销售背景的技术创始人尤其有价值。主要要点：

• 先建立信任，后推销： 有效的销售始于建立融洽关系和理解，而不是产品演示。Mochary 倡导一种探索优先的方法：在谈论你的解决方案之前，先问客户关于他们自己和他们的问题。在实践中，这意味着初次销售电话应该主要是潜在客户在说话。使用诸如“你目前在X方面面临的最大挑战是什么？”或“你本季度试图实现什么目标？”之类的问题。积极倾听并做笔记。表明你关心解决他们的问题，而不仅仅是推销你的产品。Mochary 的一个技巧是甚至在一开始就明确地说，“在我谈论我们做什么之前，我很想了解您的情况，看看我们是否适合。” 这设定了一种合作的基调。此外，做一些小事来建立信任：回忆他们在之前对话中说过的话（表明你听了），准时出现并做好准备，遵守承诺（例如，发送额外信息）。人们会从他们信任的人那里购买。

• 识别痛点： 在对话中继续深入，以发现客户的具体痛点。例如，如果你在销售 B2B 软件，找出他们当前流程中昂贵、缓慢或令人沮丧的地方。问一些问题，比如“如果这个问题不解决会怎么样？会让你损失时间、金钱还是客户？”潜在客户越是清晰地表达他们的痛苦，解决它的紧迫性就越大。Mochary 建议基本上是与客户一起诊断问题——有时他们甚至可能在 你问对问题之前都没有完全意识到根本问题。这不仅能让你量身定制你的推销说辞，还能将你定位为专家顾问。

• 三个关键的探索性问题： Mochary（借鉴销售最佳实践）可能会将探索浓缩为理解3件事：

  1. 他们的目标——他们最终想实现什么（例如，“将制造业产出提高20%”）。
  2. 他们的挑战——是什么阻碍了这些目标（例如，“机器不可预测地出故障，导致停机”）。
  3. 他们理想的解决方案——他们想象中什么可以帮助他们（例如，“如果我们能有办法提前预测机器故障……”）。

  这些与他的文本相符：“他们的目标是什么？什么挑战阻止他们实现这些目标？一个理想的解决方案会是什么样子？”。如果你收集了这些信息，你就可以将你的产品框定为从他们的挑战到他们的目标的桥梁。如果他们“理想的解决方案”与你提供的相匹配，你基本上已经引导他们得出结论，他们需要你，而无需硬性推销。

• 销售成果，而非功能： Mochary 重申了一个经典的销售教训：客户购买产品不是为了它的功能；他们购买的是它带来的成果或结果。所以，与其关注技术规格，不如关注你的产品将提供的价值和结果。例如，与其说“我们的软件有AI驱动的分析和仪表盘”，不如说“我们的软件将帮助你在故障发生前2周检测到机器问题，预计每月为你节省10万美元的预防性停机成本”——这是一个结果。将功能与利益联系起来：例如，“因为我们的人工智能分析（功能），你得到了预警报告（利益），这导致了没有意外故障（成果）。”Mochary 总结道：“销售结果，而非功能。”。此外，将“结果”定制为你潜在客户提到的具体痛点。使用他们的语言：如果他们说“我讨厌我们的报告制作时间太长”，那就将成果框定为“将报告时间从几天缩短到几分钟。”这种方法比一长串功能清单更能引起共鸣。

• 使用愿景式故事讲述： 销售成果的一部分是为客户描绘一个更美好的未来（有时称为“解决方案构想”）。Mochary 鼓励专注于为什么——即成果和愿景——而不是功能的什么。例如，“想象一下，如果你的现场代理可以随时输入数据，而你立即就能看到项目状态——你永远不会一无所知，并且可以提前一周采取行动。这就是我们的平台所能实现的。” 这种故事讲述帮助客户想象使用你产品后的成功。它把销售变成了一种情感激励（人们想要那种改善的状态），而不仅仅是逻辑比较。

• 潜在客户开发策略： 在销售之前，你需要潜在客户。Mochary 可能会谈到拥有多个渠道来产生可预测的潜在客户的重要性。他引用了 Aaron Ross 的《可预测的收入》中的“种子、渔网、长矛”框架：

  • 种子（Seeds）： 口碑和推荐（质量高但来得慢）。这些通常来自优秀的客户成功和人脉网络。通过请求满意的客户、维护投资者/导师网络等来鼓励推荐。
  • 渔网（Nets）： 广撒网的营销活动（数量重于质量）。例如，内容营销、SEO、网络研讨会、展会——这些会带来大量质量不一的潜在客户。然后你对他们进行筛选。
  • 长矛（Spears）： 有针对性的外联 prospecting（质量重于数量）。销售开发代表使用冷邮件/LinkedIn 等方式一个一个地去接触特定的理想客户。

  Mochary 指出，你需要将这些结合起来，以实现可预测的收入，而不仅仅依赖于内向或外向。作为 CEO，要确保你的市场和销售引擎覆盖所有方面（尤其是在早期，创始人通常自己做长矛——联系目标公司）。

• 不要过早扩大销售团队： 一个至关重要的见解：在 PMF 得到证实之前，创始人应亲自进行早期销售。 Mochary 警告说，过早招聘销售代表可能会适得其反。“在大多数情况下，在销售流程清晰之前，销售人员永远无法比创始人卖得更好。” 作为创始人，你可以进行探索、随时调整信息，并带来外人无法比拟的热情。只有在你已经成交了几个客户、理解了异议并有一个可重复的销售手册之后，你才应该扩大销售团队。他的标准是：

  1. ** PMF 的初步版本已找到**——这可以通过大部分付费客户续约（意味着他们正在获得价值）来证明。这表明人们真正需要你卖的东西。
  2. 清楚地知道你在卖什么以及卖给谁——即，你有一个明确的、有效的理想客户画像和价值主张。如果你还在转型或向截然不同类型的客户销售，一个雇来的销售人员会很挣扎。

  如果这些条件满足，那么你就可以引入销售人员并期望他们成功。如果不满足，不要把问题推给销售团队——先解决产品/市场问题。这与“过早扩张”是创业公司杀手相一致。Mochary 可能会补充说：当你招聘销售人员时，要确保他们得到适当的培训，并且作为创始人要继续监控销售电话的反馈，以完善推销说辞/产品。

• 销售团队和销售管道： 一旦开始扩大销售，他可能会给出一些建议，比如在有足够的潜在客户之前不要过度招聘销售人员（闲置的销售人员是有害的），密切关注销售管道指标（如每个阶段的转化率），并使销售薪酬与良好行为保持一致（例如，基于留存的收入提成，而不仅仅是快速成交但流失的交易）。他强调，销售人员需要明确的指导：目标客户是谁以及如何销售——创始人必须提供这些，或者招聘一个能够提供的销售副总裁。

• 客户成功（“农夫” vs. “猎人”）： Mochary 简要地提到了销售团队通常如何将角色分为猎人（成交新客户）和农夫（客户成功代表，负责现有客户的增长）。一个要点可能是确保成交后，客户得到持续的优质支持，以便他们续约和购买更多——这又回到了需要 PMF 和强大的净留存率以实现健康增长。

• 销售文化： 他可能会鼓励建立一种道德和以客户为中心的销售文化，而不是高压推销空头支票。在现代 SaaS 中，透明度和信任是取胜之道（例如，让客户试用产品，使用咨询式销售）。鉴于 Mochary 的风格，他会希望你为如何销售而自豪，而不仅仅是数字。

• 例子或轶事： 也许他会提到一个他指导过的技术出身、对销售犹豫不决的创始人；在采纳了这些方法（多听、关注客户痛点）后，他们的成交率大幅提高。或者，专注于销售价值如何让他们成功地收取更高的价格。

• 总结： 核心思想：销售=理解和解决客户问题。如果你内化了这一点，每一个策略都源于此——提问、倾听、共情，然后展示你如何解决问题以及使用你产品后的美好未来。Mochary 在总结中的战术列表（Tyler 的笔记）包括：建立信任、识别痛苦、销售结果，这些我们都已涵盖。掌握这些，你就能通过真正帮助客户来成交，而不是通过欺骗——这会带来忠诚的客户和强有力的推荐，从而推动进一步的增长。

第三十章：市场营销​

市场营销是为你的产品创造知名度和需求。Mochary 在第三十章中的建议集中于专注和顺序——分阶段进行市场营销，从利基市场到更广阔的市场，这样你就不会浪费资源。这也呼应了不要分散精力这个概念，这是创业公司常见的错误。核心要点：

• 从一个狭窄的目标细分市场开始： 特别是对于预算有限的创业公司，将你所有的市场营销努力集中在最有前途的客户细分市场上——你的“低垂的果实”。 Mochary 指出：“[在市场营销中]最大的风险不是行动太慢，而是将稀缺资源分散得太薄。” 在实践中，确定最小可行市场（用 Seth Godin 的话来说），在这个市场上你的产品是比其他任何东西都好10倍的解决方案。例如，如果你的产品可以服务于多个行业，选择一个（比如说，美国东北部100-500名员工的制造公司）。首先将你的市场营销预算和精力集中在这个细分市场上。根据他们的特定需求定制你的信息，在他们关注的渠道上做广告，获取他们领域的案例研究。通过“占领诺曼底”（二战中盟军在解放整个欧洲之前集中在一个滩头阵地，这是一个比喻），你确保了一个成功和参考客户的基础。一旦你真正赢得了那个细分市场并拥有了资源，你就可以扩展到下一个相邻的细分市场。如果你试图做一点所有的事情（一些广告给企业，一些给中小企业，一些给医疗保健，一些给金融），你就有在任何地方都毫无影响的风险。
• 顺序扩张： Mochary 建议采用阶梯式的市场扩张方法。在你赢得了最初的利基市场之后，选择下一个逻辑上可以扩张的客户细分市场——也许需求相似但行业略有不同或规模更大。应用学到的经验，可能调整信息，并征服下一个。这样，在每个阶段，你都有全部力量来渗透一个市场。这就像过河时踩着垫脚石，而不是一个巨大的飞跃。许多创业公司因为试图同时进行全国性宣传或多个垂直领域的推广而失败——这稀释了学习和支出。Mochary 的战争比喻很贴切：首先确保滩头阵地，然后带着充足的补给线和势头向内陆推进。
• 不要以为“酒香不怕巷子深”： 早期，创始人通常依赖于自然增长（推荐、口碑）。这很好，但要实现规模化，你通常需要主动的市场营销。Mochary 可能会提到，一旦你有了可重复的销售流程，就要建立一个市场营销职能。这包括可能招聘一名市场人员或增长黑客，他们可以在内容、SEO、SEM、活动等渠道上进行实验。然而，将此与上述的专注联系起来——给他们一个明确的目标受众去追求。
• 衡量和迭代： 尽管在片段中没有明确说明，但任何市场营销建议都包括设定 KPI（如 CAC——客户获取成本，和 LTV——生命周期价值）和测试渠道。Mochary 可能会赞同在一个渠道中进行小规模测试（MVP 市场营销方法），看看它是否能产生投资回报率。例如，用小额预算测试针对你的目标画像的 LinkedIn 广告——如果你在 CAC 阈值下获得了潜在客户，就投入更多；如果没有，就调整或尝试其他渠道。其理念是找到一两个对你的利基市场非常有效的渠道，并在探索更广泛之前加倍投入。
• 诺曼底盟军类比： 文本引用了*“像二战盟军在欧洲各地扩张之前攻击诺曼底一样。”* 这意味着集中你的力量。在二战中，盟军并没有试图在整个欧洲海岸线登陆；他们选择了诺曼底，将所有资源堆积在那里以突破，然后利用这个立足点一步步解放欧洲。在市场营销中，诺曼底可能是一个特定的客户画像或地理区域。例如，Facebook 在其初期只专注于少数几个大学校园（哈佛，然后是常春藤盟校等），而不是向所有有电子邮件地址的人进行市场营销。这种专注在每个初始校园中创造了强大的网络效应，推动了扩张。
• 只有在准备好时才转向相邻细分市场： Mochary 的警告*“只有在你拥有资源之后才能进入下一个客户细分市场”*意味着你不应该在第一个市场还没有足够的团队、预算和稳定性的情况下就跳到第二个市场。在取得一些成功后，很容易产生“让我们现在就处理所有这些其他用例”的诱惑，但如果你让同一个小团队去处理双倍的市场，质量会下降。相反，也许可以招聘更多的市场人员，或者让第一个细分市场的收入来资助第二个市场的宣传活动。
• ** PMF 检查点：** 他还将市场营销扩张与拥有真正的 PMF 联系起来。例如，“在达到 PMF 之前不要超过6名团队成员”（这在前面提到过，但与只有在契合后才扩张有关）。同样，在客户持续留存并喜爱产品之前，不要投入大量资金进行市场营销。否则，你只是在填一个漏水的桶。Mochary 的笔记提到了如何知道你是否拥有 PMF——问客户；看续约率等。他似乎说，在 B2B 中，PMF = 长期合同或续约；在 B2C 中，PMF = 重复购买、高 NPS、自然推荐。使用这些信号来判断何时加大市场营销力度。如果你过早地推动市场营销，你可能会得到初步的销售，但随后会流失，这既浪费了金钱，也可能损害你的品牌。
• 市场营销与销售的协调： 确保市场营销活动与销售流程保持一致。例如，如果专注于一个利基市场，市场营销应该产生与该利基市场相关的内容和潜在客户，然后销售团队可以去成交。
• 现代市场营销战术： 如果相关，他可能会提到一些具体的战术——例如，如果你能成为你专注的利基市场的思想领袖，内容营销会很强大；或者使用一个已知问题作为引子进行有针对性的电子邮件营销；或者通过公关在你目标客户阅读的行业出版物中获得信誉。但最重要的是，质量胜于数量：在你所有潜在客户都阅读的关键行业杂志上发表一篇精心安排的文章，可能比在高速公路上被数百万不关心的人看到的广告牌更有价值。
• 分散过薄的类比： 片段直白地说，最大的风险是“将稀缺资源分散得太薄”，而不是行动太慢。所以他在 debunk 许多创始人害怕的“我们必须迅速地在各处进行市场营销，否则就会错失良机”的恐惧。相反，他警告说，范围太广=无效。这让创始人放心，专注实际上比广泛的市场营销风险更小。
• 有明确的信息： 专注于一个利基市场还让你能够非常具体地定制你的信息，这极大地提高了共鸣。例如，一个像“提高你的业务效率”这样的通用信息很弱；但“为中型银行自动化合规报告”则精确地触及了一个利基市场的需求。当人们觉得这是为他们量身打造时，他们会更关注。
• 随公司增长而扩大市场营销： 核心要点是：随着公司成长和产品成熟，你可以逐渐扩大市场营销范围——新的地理区域、新的客户类型等。但要一步一步来，确保每一步都成功之后再进行下一步。之后，当你成为一个成熟的参与者时，你可能会有大笔预算来进行广泛的宣传活动（就像 Salesforce 可以在全球机场广告牌上做广告，因为他们已经饱和了核心市场）。但创业公司必须使用狙击步枪，而不是霰弹枪。
• 指标驱动和创造性： 可能提到在专注的同时，也要在那个专注范围内保持创造性。在你的利基市场进行游击营销或社区建设可以带来超乎寻常的回报。例如，在一个城市为你的目标买家画像举办一个小型的聚会——这可能比一个大型的通用会议产生更多高质量的潜在客户。
• 总结： Mochary 的市场营销章节本质上是：专注、证明、扩张、重复。 并在整个过程中进行衡量以确保投资回报率。这种有纪律的方法可以防止有限的创业市场营销资金的浪费，并最大化在特定市场获得牵引力的机会，然后你可以将其作为案例研究来赢得其他客户。

要让大家都有口饭吃，总得有人出来卖点东西 -- Ken Griffin, CEO of Citadel

第1天：将销售视为人际连接​

销售本质上是关于人的。无论你是推介愿景的创业创始人、寻找客户的自由职业者，还是建立人脉的内向者，请记住销售不是让某人掉入交易陷阱——而是建立真诚的人际连接。事实上，建立真实关系和理解他人需求的能力仍然是成功销售的基础。我们在日常生活中都以某种形式参与"销售"，因为销售的核心就是说服或打动他人。正如作者丹尼尔·平克所说，"我们都在从事销售业务"——无论从事什么职业——因为我们的工作（和生活）的一部分涉及通过交换来说服或影响他人。

今日行动： 为这门课程开始写日记。写下 "销售" 现在对你意味着什么，以及你与之关联的任何词语或感受（如兴奋、紧张、有帮助、咄咄逼人）。同时列出几个日常情况（在家里、工作中或社交生活中），你必须说服或影响某人——这就是日常生活中的销售。认识到销售是 人性化的 并且每天都在发生，这将为这个月定下积极的基调。

第2天：每个人每天都在销售​

销售不仅限于商业或销售工作——它是一种生活技能。想想看：当你说服朋友尝试新餐厅或协商薪水时，你就在销售一个想法或你自己。认识到这一点有助于揭开销售的神秘面纱。这意味着你已经有一些销售经验可以建立！例如，教师向学生销售学习的价值，项目经理向团队成员销售时间表。如果你扩大定义，每个人在日常生活中都在销售某些东西。

重要的是，将这些日常"销售"视为形成真实连接的机会。当人们感到被理解而不是被操纵时，他们反应最好。今天，观察一次互动——也许是请同事帮忙或说服你的孩子做作业——并注意共情或倾听如何产生不同。在日记中记下什么策略有效（或无效）。这将提高你的意识，即积极影响是生活的一部分，而不是肮脏的把戏。

今日行动： 从你的一天中选择一次非商业互动，你必须说服某人或提出想法。写一个简短的反思，关于你 如何 处理它。你是专注于对方的需求还是只关注自己的目标？结果如何？这个练习强化了销售 = 日常沟通的观念。随着时间的推移，你将开始以更多的意图和对人际连接的关心来处理这些情况。

第3天：自我认知——你对销售的态度​

在建立新的销售习惯之前，让我们了解你的起点。许多人（特别是初次销售人员或内向者）对销售怀有成见——有些人认为它"肮脏"或觉得自己就是不适合。要成长，你必须意识到这些信念。自我认知是改变任何思维模式的第一步。你对销售自己或你的产品感觉如何？你想到"推销"时会退缩，还是担心被拒绝？写下这些感受。

承认你可能持有的任何负面刻板印象。也许你回想起咄咄逼人的电话销售员或垃圾销售策略——难怪"销售"名声不好。但也想想你享受被销售的时候——也许销售人员花时间了解你的需求，你离开时对他们的帮助心存感激。注意你的情绪和经历将帮助你确定你想要不同地做什么。记住，销售成功始于管理自己的思维和情绪。具有高度自我认知的销售人员可以调节负面情绪并保持积极，这有助于他们创造更好的客户体验。

今日行动： 在你的日记中，回答："当我想到销售人员时，我想到的是..." 和 "我对销售最大的恐惧/犹豫是..." 要诚实。然后，列出你认为理想销售人员应该具备的一两个积极品质（如诚实、乐于助人）。这种对比将突出旧刻板印象与我们将培养的真实方法之间的差距。仅仅意识到这些想法就是朝着更健康的销售思维迈出的进步。

第4天：转变负面销售刻板印象​

现在是挑战和改变那些负面销售刻板印象的时候了。如果你觉得"销售是肮脏或俗气的"，要知道你并不孤单——这种感觉主要来自于老式的、咄咄逼人的销售策略，而你不必遵循这些策略。你可以诚信地销售，与你的核心价值观保持一致，仍然能成功。今天，重新框定你的观点：将销售视为两个人之间的价值交换。在良好的交换中，双方都受益。客户的问题得到解决，你获得客户或收入——双赢。诚实地做这件事没有什么不真诚的。

接下来，识别任何内在的"限制性信念"。例如，你是否暗自相信"我太内向了，不能销售"或"人们会认为我很烦人"？挑战这些信念。实际上，内向者可以通过利用倾听和共情在销售方面表现出色，大多数人在真诚的推荐能帮助他们时会感激。用积极的真理替换负面假设：例如 "销售是关于帮助，而不是打扰。" 通过有意识地扭转剧本，你将开始拆除一直阻碍你的心理障碍。

今日行动： 取第3天发现的一个负面信念或刻板印象（例如，"销售人员很咄咄逼人"或"客户讨厌被销售"）并以积极的方式重新框定它。在日记中写下新信念。例如："坚持不意味着咄咄逼人——如果我真的相信我的解决方案，值得跟进以帮助客户，" 或 "客户实际上很感激有人花时间理解和解决他们的问题。" 大声读出你的新信念。保持这些重新框定的话语——当怀疑悄然而至时，它们将成为强化你新思维的咒语。

第5天：重新框定销售——服务，而非推销​

既然你正在打破旧的刻板印象，让我们巩固这门课程最重要的思维转变：销售就是服务。从本质上讲，销售只是帮助某人解决问题或满足需求的行为。你不是从他们那里拿取；你是在给他们有价值的东西以换取价值。重新框定你的思维为*"销售是为我的客户解决问题。销售是以最好的方式为他们服务。"* 当你真正相信这一点时，你的语调和方法从*"我需要说服他们"* 改变为*"我需要理解他们并帮助他们。"* 这种转变是强大的——它将焦虑转化为热情并建立信任。

此外，考虑你销售所销售的东西的原因。如果你是创始人，也许你创造你的产品是为了改善生活或让工作更容易。如果你是自由职业者，也许你提供服务是因为你真正享受帮助客户成功。当你与这个更深层的目的连接时，销售开始感觉像是分享好东西的行为，而不是强加。客户能感受到这种真诚。记住建议：专注于解决问题，而不是销售——最好的销售对话感觉像是协作解决问题，而不是有压力的推销。

今日行动： 想想一个你真正喜爱的产品、服务或想法，因为它如何帮助你或他人（甚至可能是你作为客户亲身体验的东西）。写一个简短的笔记，说明你为什么对它心存感激。例如："我感谢我的项目管理应用程序，因为它减少了我的压力，每周为我节省了数小时。" 现在，反思：当你销售时，你的目标是为其他人创造同样的积极影响。记下你的产品或服务（或个人技能）如何帮助他人——列出至少3个具体的好处或它解决的问题。这个练习强化了销售是服务和改善某人生活的形式的思维。

第6天：了解你的原因和价值​

反思你为什么销售以及你为谁服务可以加深你的目的感和动机。了解更深层的"为什么重要"的原因有助于将你的销售努力与你的价值观保持一致，使你的方法更真实和有韧性。例如，创业创始人可能意识到他们销售产品是因为他们真正相信它会改善生活，或者自由职业者可能记住他们的服务为客户节省时间和压力。此外，将销售重新框定为为客户解决问题并为他们提供最佳服务可以加强那种目的感。

今天，澄清你的个人**"为什么"**——你工作或业务背后的驱动目的。问自己：什么激励我做这件事？我提供的东西如何为他人服务或满足我的激情？ 当你将销售活动与有意义的目的联系起来时，保持动力和信心更容易。还要识别你的独特价值：是什么让你或你的产品有价值？它可能是你的专业知识、你的方法或你提供的特定好处。理解这一点会给你信心，因为你知道你提供的东西是有价值的。

了解你的"为什么"也会在艰难的日子里支撑你。如果发生拒绝或障碍，记住目的（例如*"我在帮助小企业通过我的软件蓬勃发展"* 或*"我在为我的家庭赚取自由"*）将让你保持韧性。它将销售从磨砺转变为使命。

今日行动： 为自己写一个**"为什么声明"。例如：_"我与客户连接以[你的影响]** 因为**[你更深层的原因]**。"_ 可能是，"我为当地企业建立网站，因为我喜欢帮助企业家在线成功，" 或*"我销售环保产品，因为我关心可持续性，想让他人轻松过绿色生活。"* 还要列出3件让你的产品有价值或与众不同的事情（你的"价值主张"）。将这一页保存在你的日记中，每当你需要信心或方向的提升时都可以重新审视。

第7天：真实性建立信心​

内向者通常通过利用倾听和共情等优势在销售中表现出色，与客户建立深入、有意义的连接。拥抱你真实的个性——无论是内向还是外向——可以增加对客户的信心和信任。

与他人连接的最大资产之一是真实性。人们能分辨出你何时是真诚的，何时在使用虚假的"销售人格"。好消息是你不必成为一个外向、口齿伶俐的推销员才能在销售中表现出色。你只需要成为你自己——怀着帮助的真诚意图。倾向于你的自然风格。如果你是内向者，利用你深思熟虑的本质、冷静的存在和倾听能力（许多客户实际上更喜欢销售人员的这些品质）。如果你更外向，用你的精力来吸引和激励客户，但记住也要倾听。

真实性滋生信心，因为你不是在演戏或撒谎；你与你的价值观保持一致。它也滋生信任：客户信任那些真实和透明的人。研究表明，真实性是现代销售的必备条件——客户渴望诚实，能迅速感知不真诚。所以允许自己放下花招，诚实相待。例如，如果你不知道答案，就这么说，并承诺找出答案，而不是虚张声势。如果你真正相信你的产品，让那种激情展现出来。当你以诚信和真实性运作时，你会脱颖而出，让他人感到轻松。

今日行动： 回忆一次做真正的自己在与某人连接方面取得成功的时候（也许你没有试图给人留下深刻印象，这导致了有意义的对话或机会）。在日记中写下那次经历。接下来，记下你可能在专业环境中隐藏真实自我的任何方式（例如，使用你不舒服的行话，或模仿你在其他地方听到的"销售腔调"）。你如何在下次对话中更真实地处理？承诺在下次销售互动中采用一种真实行为（如承认如果你需要澄清，或分享一个真诚的个人轶事）。注意感觉如何——大多数人发现做真实的自己是赋权和增强信心的。

第8天：练习共情​

共情——理解和分享他人感受或观点的能力——是建立连接和销售的超能力。当你练习共情时，你设身处地为对方着想。这有助于你掌握他们真正的需求、担忧和希望。共情是将肤浅的销售推销转变为有意义对话的因素。这也是*"销售就是服务"* 观念的关键，因为要为某人服务，你必须首先理解他们。

从小事开始：在你的下次对话中，真正倾听对方。他们可能感受到什么或担心什么？如果当面交流，不仅要注意他们的话语，还要注意语调和肢体语言。如果潜在客户似乎对成本感到焦虑，一个共情的回应可能是，"我感觉到预算对你来说是一个大担忧。"这表明你理解，并且建立信任。事实上，共情和积极倾听经常携手合作，快速创造信任。当对方感到被听到和理解时，他们会放下戒备——现在你们是两个人在合作，而不是卖方和目标在对立。

共情也帮助内向者和销售新手，因为它发挥了观察和深思的作用。许多顶尖销售人员提到，对客户情况表现出真正关心让他们脱颖而出。记住，"人们不从公司购买，他们从他们信任的人那里购买，" 而展示共情是你赢得那种信任的方式。

今日行动： 做一个共情练习。想想一个当前的客户或你试图"销售"想法的人。从他们的角度写下至少3个问题或陈述，如"如果这对我不起作用怎么办？"或"我需要通过选择正确的解决方案在老板面前表现良好，"或"我被选择搞得不知所措。"然后，对于每一个，写一个富有同情心的回应或安慰。例如："我理解你需要信心这会有效——我们先做一个小试点项目怎么样？" 练习这个将为你在真实对话中共情回应做好准备。

第9天：积极倾听——听到需求​

倾听经常被认为是销售中最重要的沟通技能，这是有充分理由的。当你积极倾听时，你不只是在等待轮到你说话——你完全专注于对方在说什么，并表明你重视他们的输入。这建立了巨大的信任。事实上，积极倾听建立信任，而信任是销售中每一个成功关系的基础。通过倾听多于说话，你发掘潜在客户的真正需求和担忧。

要练习积极倾听，从这些基础开始：保持眼神接触（或在电话/视频上保持专注姿态），点头或给出小的口头暗示（"我明白"、"懂了"），不要打断。在对方说完后，反映你听到的内容："所以，如果我理解正确，你的主要担忧是X，你也在寻找Y，我理解对吗？" 这种反映表明你真正关注了，并允许他们纠正任何事情。可以停顿和消化他们说的话——你不需要立即跳入解决方案或推销。通常，让客户充分表达自己的行为比你能提供的任何说辞更令他们印象深刻。

如果你对你的产品感到紧张或兴奋，积极倾听可能具有挑战性——你可能感到急于提供建议的冲动。但相信首先倾听会让你之后说的任何话都更相关和受欢迎。倾听情绪和潜台词，不仅仅是事实。如果客户随口提到糟糕的过去经历，这是一个线索，要在那个领域格外小心处理。倾听会给你弹药来精确定制你的方法。

今日行动： 在对话中（专业或个人）练习纯粹倾听。至少5分钟，只专注于提问和总结对方的观点，而不插入你自己的故事或推销。在日记中，记下你学到的如果你一直在说话就不会知道的事情。还要注意对方的举止是否改变——通常，当他们意识到你真正在倾听时，你会发现他们变得更放松和开放。这是每天要建立的习惯：少说话，多倾听。

第10天：提出有力的问题​

销售（和任何影响）不是拥有所有正确答案——而是提出正确的问题。有力的问题开启对话，发掘需求，并让对方参与与你一起寻找解决方案。通过提出深思熟虑的开放式问题，你邀请客户谈论他们的情况和感受，这既给你有价值的洞察，也让他们感到被重视。正如一个销售原则所说，人们更容易被他们自己说出和得出的结论说服，而不是你告诉他们的。好问题引导他们得出那些结论。

什么让问题有力？它应该是开放式的（不能仅用"是"或"否"回答），它应该关于这个人或他们的需求。例子："你能告诉我你在X方面面临的最大挑战吗？"；"理想的解决方案对你来说是什么样的？"；"为什么这在这个时候对你很重要？" 这些鼓励详细回应。此外，（巧妙地）问"为什么"可以了解动机："为什么现在解决这个问题是优先事项？"——这可能揭示他们更深层的驱动力（例如，他们需要节省时间与家人共度，或他们有本季度要达到的KPI）。

不要像审讯一样用一长串问题轰炸某人。相反，进行对话，每个问题都建立在他们分享的内容上。第9天的积极倾听为你提问相关的后续问题做好准备："你提到了X，你能详细说明一下吗？" 或*"这目前如何影响你的业务/日常？"* 记住，问题在正确提出时也显示你的专业知识——它们可以让人反思他们没有考虑过的问题。这将你定位为问题解决者。

今日行动： 准备一个与你销售或提议的任何东西相关的5个开放式问题列表，你可以在下次对话中使用。使用经典的开始词：谁、什么、何时、何地、为什么、如何。例如："你希望能改善什么...？" "你目前如何处理...？" 现在通过在今天的真实对话中实际提出至少一个这些问题来练习（即使是在像询问同事工作挑战这样的随意背景下）。充分倾听答案。稍后，在日记中记下哪个问题引发了最吸引人的讨论以及你认为它为什么有效。这将完善你的提问技巧。

第11天：建立融洽关系和信任​

融洽关系是你与另一个人建立的舒适氛围或连接，在销售和网络建设中它是黄金。当你有融洽关系时，对话流动更容易，有相互理解，信任自然形成。信任是销售的货币——人们从他们信任的人那里购买。那么如何建立融洽关系？从寻找共同点和表现真正兴趣开始。这可能简单到注意到你们分享兴趣（"我看到你也是棒球迷"）或有意义地在价值观上保持一致（"我们公司也优先考虑可持续性——这是我个人真正关心的事情。"）。

要友好但真诚。使用对方的姓名，适当时微笑，进行一些人与人之间的交谈（天气、周末计划、对你真正欣赏的他们或他们业务的某些方面的赞美）。闲聊不是无意义的——它是信任润滑剂，只要它是尊重的而不是强迫的。然而，建立融洽关系不仅仅是闲聊；它是关于表现你关心。一种有效的方法是承认他们之前说过的话："你之前提到你重视合作伙伴的可靠性——我想向你保证..." 这表明你倾听（回到积极倾听）并尊重对他们重要的事情。

一致性和可靠性也建立信任。如果你说明天会发送信息给他们，就去做。每个遵守的承诺，无论多小，都能巩固信任。相反，一个破坏的承诺可以迅速破坏融洽关系。记住第一印象很重要：在初次会面中表现得镇定、礼貌和有准备为融洽关系奠定了基础。但即使没有立即产生化学反应，不要担心——融洽关系可以通过多次互动增长，持续展示共情、诚实和价值。

今日行动： 想出两种你可以与当前或潜在客户建立或改善融洽关系的方法。一种可能是个性化——例如，以"希望你女儿的大学第一学期进展顺利"开始你的下封邮件（如果他们提到过家庭），表明你记得个人细节。另一种可能是共同经验——例如，"我也曾在扩大业务方面有过困扰，这就是为什么我对这个解决方案充满热情。"写下你的两个想法。下次与那个人互动时，有意识地应用至少一个并注意反应。随着时间的推移，这些建立融洽关系的小努力创造了强大的信任纽带。

第12天：讲述你的故事​

人类是讲故事的生物。事实和数字很重要，但故事才能在我们的脑海中留下深刻印象并触动我们的情感。在销售和建立连接中，学会分享你的故事——以及你客户的成功故事——可以让你的信息比枯燥的推销更有说服力。讲故事不意味着滔滔不绝地谈论自己；它意味着用叙述以可关联的方式说明一个观点。例如，与其说"我们的产品易于使用"，你可以讲一个快速轶事："我们的一个客户，一个自称'技术小白'的人，在10分钟内就设置好了，说它每天为她节省了两小时——她把那些额外时间和孩子们在一起。" 那个故事描绘了一幅图画并在情感上突出了好处。

你的个人创始人/自由职业者故事也很有力。你为什么开始你的业务或职业？你看到或经历了什么挑战导致你来到这里？以简洁的方式分享这个可以建立真实性和信任。它表明你与你提供的东西有个人连接——你不只是为了销售而销售。它可以简单到："当我曾经[描述问题场景]时，我意识到浪费了多少时间，我决心创造一个更好的方法。这就是为什么我热衷于为其他处于那种情况的人提供这种服务。" 这样的叙述表明你的真正激情和可关联性。

还要鼓励你满意的客户分享他们的故事（推荐或案例研究）。这些作为社会证明，帮助未来客户在这些故事中看到自己。当你将销售对话框定为*"让我们接下来写你的成功故事"* 时，它将你定位为他们旅程中的伙伴，而不仅仅是供应商。讲故事本质上有助于将销售从冷交易重新框定为分享和共同解决的人类体验。

今日行动： 起草与你所销售内容相关的个人故事的简短版本。使用简单结构：挑战（存在什么问题或需求），转折点（你如何发现解决方案或决定帮助他人），和解决方案（现在的积极结果，以及你如何为客户带来这个）。保持在一段内。以对话语调大声练习说出来。另外，写下一个你可以讲述的客户成功故事（即使现在是假设的：例如，"想象一个客户..."）。准备好这些故事将丰富你的对话。

第13天：自信地沟通价值​

到现在，你已经磨练了倾听和提问技巧，这意味着你更好地理解客户——现在你必须清楚地沟通你如何能帮助他们。这就是你自信地阐述价值主张的地方。沟通价值不是吹嘘或咄咄逼人；它是教育对方你如何解决他们的问题或改善他们的情况。如果你已经完成了前面的步骤，你可以直接根据客户表达的需求来框定你的产品。例如："之前你提到在跟踪任务方面有困难；我提供的服务可以给你一个有组织的仪表板，这样就不会有任何事情从缝隙中漏掉。" 这将他们的需求与你的解决方案联系起来。

这里的关键是信心。如果你听起来对自己的产品或服务不确定，他们怎么能感到确定？信心不意味着过度宣传或假装你是完美的；它意味着清楚地谈论好处并相信你所提供的价值。提升信心的一种方法是记住你见过的积极结果或你所做的准备（回忆第6天的价值清单和第12天的故事）。另外，使用简单、无行话的语言。你不需要花哨的术语来给人留下深刻印象；实际上，简单地谈论好处通常显示更多的信心和清晰度。例如，与其说"我们的解决方案优化财务结果"，不如说"我们的解决方案将通过更好地跟踪潜在客户来帮助增加你的销售额，这意味着为你带来更多收入。"要直接。

如果你注意到在谈论你的解决方案时感到紧张，深呼吸并记住：你在帮助，而不是乞求。adopting a mindset that "我有有价值的东西，我在这里看看它是否适合你" 可以在心理上让你从需要的姿态转换到提供的姿态。练习你的要点，但保持灵活性，根据客户关心的内容进行调整。当你怀着信念沟通并专注于对他们的价值时，你会既显得自信又以客户为中心。

今日行动： 写一个简短的推销（3-5句话），用它提供的价值或结果来描述你所做的事情，并练习自信地大声说出来。例如："我帮助忙碌的专业人士通过组织他们的日程和任务重新获得每周5-10小时，这样他们就可以专注于真正重要的事情。" 调整措辞直到感觉自然和有力。然后，如果可能的话，在朋友或同事身上使用这个推销并寻求反馈：听起来自信吗？他们掌握了价值吗？在日记中记下任何改进。每次你阐述你的价值，它都会加强你的信心和清晰度。

第14天：中期反思​

恭喜到达中点！两周的持续努力不是小成就。今天，我们将暂停反思你迄今为止的旅程。反思巩固学习并建立自我认知，确保新习惯真正坚持下来。

回顾你第1-13天的日记条目。你在思想或经历中看到什么模式？也许你注意到最初你对接触人们感到非常焦虑，但到第10天时，在提出好问题后你感到兴奋。也许你看到你对"销售"的态度从厌恶转向好奇甚至热情。承认这些变化——那就是进步！还要注意任何挑战：你在某些练习上有困难吗，比如不说话地倾听或写你的个人故事？这些可能是在接下来的日子里更多关注的领域。

也要清点任何外部结果。你注意到其他人对你的反应有什么不同吗？即使小成功也算数——也许一个通常安静的潜在客户因为你倾听而更开放，或者你有一次网络聊天感觉比以前更容易。庆祝那些胜利。反思也是调整的时机（如果需要）：有什么日常练习你跳过了或想重做吗？例如，如果你觉得你的"为什么声明"（第6天）可以更强，这是完善它的好时机。

今日行动： 在日记的新页面上，为自己写一个简短的中期总结。你可以使用这样的提示："到目前为止，我学到了我..."；"最困难的部分是..."；"我思维或行为最重要的变化是..."；"展望未来，我想更多关注..."。还要列出过去两周你引以为豪的2-3项成就（例如，"第一次销售电话没有冻结"或"改变了我对销售的看法，将其视为帮助"）。最后，为接下来的两周写一个承诺——也许*"当我看到我可以帮助时，我会发声并提出要求"* 或*"我将在每个工作日接触一个新联系人。"* 这种反思将提升你的信心并澄清你对课程后半部分的目标。

第15天：识别需求和痛点​

进入我们旅程的后半部分，我们更多地转向实用的销售技巧——但始终建立在共情和服务的基础上。今天的重点：如何有效识别你试图帮助的人的需求或痛点。在任何销售或说服情况下，如果你没有准确理解对方真正需要什么或他们想解决什么问题，你帮助（和成交）的机会会急剧下降。这就是为什么你建立的倾听和提问技能如此关键——它们是发掘需求的工具。

在与潜在客户或客户交谈时，倾听明确的需求陈述（"我们希望改善X"），但也要观察隐含线索。有时人们不会直接说出需求，因为他们认为它无法解决，或者他们甚至没有完全向自己表达出来。他们可能会说，"我们已经尝试了一切，增长已经停滞"，这暗示了对新方法或指导的潜在需求。一个好方法是提出探索性问题，找到问题的根源："你认为是什么导致了这种停滞？" 或*"如果你能挥舞魔法棒，你会立即修复的一件事是什么？"* 这样的问题鼓励他们揭示核心痛点。

另外，区分表面需求和深层需求。客户可能会说，"我认为我们需要一个新网站"，但他们更深层的需求是"我们需要更多客户/销售"——网站只是一个假设的解决方案。如果你识别出更深层的需求（更多客户），你可能意识到网站是其中一部分，但SEO或营销也可能是必要的。这让你能够更全面地解决真正的问题（也许提供更多价值）。当你能比他们自己更好地阐述他们的问题时，人们感到真正被理解。他们可能会说，"是的！这正是我们在努力解决的问题。"那时他们知道你"理解了"，信任飙升。

今日行动： 选择一个你正在合作的人或客户（如果目前没有，则假设一个），做一个需求发现头脑风暴。写下你认为他们明显需求是什么，然后推动自己为每个需求问"为什么这很重要？"以找到更深层次。例如：需求："改善在线存在。" 为什么？"为了在线接触更多客户。" 为什么这很重要？"他们目前在实体店的销售正在下降。"现在痛点更清楚了：销售下降和需要接触新客户。这个练习训练你剥离层次。在你的下次对话中，尝试问"为什么"或"告诉我更多关于那个"来发掘更深层的需求。在日记中记录任何洞察。

第16天：呈现解决方案（不仅仅是产品）​

一旦你理解了一个人的需求和痛点，你就可以将你所提供的定位为解决方案——不仅仅是为了自身而存在的产品或服务。这是一个重大区别。人们不买产品；他们买那个产品将为他们做什么。他们不购买咨询小时；他们投资于那些小时将产生的结果或缓解。所以，当你呈现你的解决方案时，100%根据它如何解决你发现的需求来框定它。尽可能使用客户自己的语言："你提到你的团队通过电子邮件跟踪任务浪费了几个小时——这个工具将把所有任务集中在一个仪表板中，消除那些电子邮件链并节省那些小时。" 现在你在明确连接他们的痛苦和你的答案之间的点。

保持专注于好处和结果而不是特性。特性是关于你的产品的事实（例如，"24/7支持热线"）；好处是它对客户意味着什么（"在任何时候都能获得帮助的安心"）。人们通常更多地记住感受和结果而不是技术细节。要练习这个，对于你服务的每个特性，说"这意味着..."并用好处完成句子。例如："我提供一个月试用（特性），这意味着你可以在你的工作流程中无风险地测试它，以确保它真正满足你的需求（好处）。" 这样，即使在描述特性时，你也立即将它们与解决客户问题或缓解担忧联系起来。

与客户可视化成功也很有力。让他们想象解决问题后的未来："想象几个月后，你通过新网站获得两倍的潜在客户——这将如何影响你的业务？" 让他们阐述积极的画面。如果他们说，"那将让我雇用另一个员工来进一步发展"，他们现在在情感上投资于解决方案。最后，记住在你呈现时检查：问*"这听起来像是会解决你描述的挑战吗？"* 这保持它是对话并确保你在正确的轨道上。

今日行动： 使用第15天练习中的需求，写下你的产品/服务具体如何解决每一个。对于每个需求/痛点，写一个简短的陈述，如："需求：。解决方案：，" 确保你的解决方案陈述突出结果或缓解。如果你发现任何你当前产品实际上没有真正解决的需求，那是有洞察力的——你可能需要调整你的推销或诚实地承认限制。练习大声解释其中一个解决方案陈述，就像对客户一样。目标是清晰度和强调他们获得什么，而不是你做什么。这将增强你在对话中自然地呈现令人信服的解决方案的能力。

第17天：拥抱异议​

迟早，每次销售或说服的尝试都会遇到异议——那些"是的，但是..."的回应或来自对方的担忧。常见异议包括价格（"太贵了"）、时机（"不确定现在是否是合适的时机"）、权威（"我需要说服我的伙伴/老板"），或怀疑（"这真的对我有用吗？"）。许多人害怕异议，但今天我们将重新框定你如何看待它们。异议不是个人拒绝或死胡同；它们实际上是机会。异议是对方足够参与以表达担忧的标志，这意味着他们在考虑你的提议。这是你澄清、教育和进一步建立信任的机会。

首先，当异议出现时保持冷静和积极。避免变得防御性或急于争论。相反，充分倾听担忧——通常表面下有更多内容。例如，"太贵"可能真正意味着"我还没有被价值说服"。感谢他们分享担忧（这鼓励诚实）并承认它。真诚地共情："我理解预算紧张；许多客户最初都有这种感觉。" 这表明你没有忽视他们的担心。在承认之后，才建设性地解决它。

使用异议作为提问和澄清的机会。"太贵"可以跟随*"我理解。我可以问你在与什么比较或你心中有什么预算吗？"* 这得到更多细节。如果有人说"我还没准备好做决定"，你可能问*"你在能够放心地向前推进之前需要考虑什么因素？"* 有时异议隐藏真正的问题——温和的探索可以浮现真正的障碍。通过将异议视为对话的正常甚至有帮助的部分，你保持协作而不是对抗的语调。记住，用共情处理异议实际上可以增加信任，因为对方看到你真正关心他们的担忧。

今日行动： 列出你期望（或遇到过）在提出你的产品或想法时的前3个异议或问题。对于每一个，编写一个富有共情、有帮助的回应。用三部分构建：1）承认担忧（"我理解你为什么会担心X..."），2）用价值解决或回答（"...我们发现的是Y，这就是为什么..."），3）检查（"...这有助于解决你对X的担忧吗？"）。将这些写在日记中。练习自然地说出它们。提前考虑异议将让你在它们出现时更有信心，你将能够以冷静、令人安心的方式回应，而不是措手不及。

第18天：建设性地回应担忧​

紧随第17天，今天我们继续处理异议处理技能。既然你将异议视为机会，你如何以真正解决担忧并推进对话的方式回应？一种有效的技巧通常被总结为LAER：倾听、承认、探索、回应。我们触及了前两个：充分倾听异议并承认它（例如，"我听到时间表对你来说是个担忧"）。接下来，通过提出后续问题来深度理解异议的背景探索（例如，"你有特定的截止日期需要配合吗？"）。最后，用针对你所学内容的定制答案或解决方案回应（例如，"我们可以调整我们的实施计划以满足你的截止日期，或者甚至从较小的阶段开始，以确保我们按时完成。"）这种方法确保你不是给出一刀切的答案；你在直接解决他们独特的担忧。

另一个技巧：有时重新框定异议。如果有人说，"我没有时间实施这个"，你可能重新框定为，"找时间很困难——这正是这个解决方案帮助的，通过从长远来看节省你的时间。"然后提供证据或故事："例如，一个客户最初担心设置时间，但使用后，他们每天节省了两小时。" 这种方法将异议转化为价值的提醒。然而，要小心：总是诚实地解决异议——如果某些事情真的做不到，承认它。例如，如果你的产品确实没有他们想要的功能，就这么说，并突出你能做什么或任何变通方法。诚实保持可信度。

承认你没有立即答案也是可以的。如果潜在客户提出高度技术性的问题或你不确定的事情，不要瞎编。承认它："这是个好问题。我想确保给你准确的答案——我可以研究一下今天下午回复你吗？" 大多数人会欣赏你的坦率。只要确保及时跟进。当你这样建设性地解决担忧时，你不仅消除了销售障碍，经常最终加强买方对你和你的产品的信心。他们看到你是解决方案导向和值得信赖的。

今日行动： 使用第17天的异议脚本，在模拟对话中角色扮演它们（即使只是你自己）。大声说出对方可能说的话，然后是你的回应。注意你的语调——它应该是冷静、理解和自信的。如果可能，请朋友或同事扮演客户角色并给你一个难的异议，这样你就可以练习实时回应。之后，在日记中记下：处理异议感觉如何？ 和哪些回应效果最好或需要调整？ 这种练习将让你在实际情况中更灵活、更舒适地处理异议。

第19天：提出要求的艺术​

在理解需求、呈现解决方案和处理异议之后，关键时刻到来了：你需要提出要求——换句话说，邀请对方采取下一步（购买、注册、同意你的提议等）。这对一些人来说可能令人生畏，但这样想：如果你真正以帮助和连接的精神做了到现在的一切，那么提出要求是那种帮助的自然延续。你不是强迫他们什么；你在提供一个你真正相信会使他们受益的解决方案。

要做出有效的要求，对你建议的下一步要清楚和直接。模糊性可能扼杀动力。例如，避免模糊的"所以，呃，如果你想继续，让我知道。"相反，自信地说，"听起来这真的可以为你解决X。我建议我们从__（具体套餐或计划）开始。我们今天可以开始文书工作，周一开始启动——听起来怎么样？" 注意这假设了积极意图并给出了具体的下一步。它可能感觉自以为是，但人们通常欣赏当你指导他们下一步该做什么时——这显示了领导力。当然，措辞和语调应该是礼貌的，而不是咄咄逼人的。

另一种方法是总结成交：回顾他们同意的或讨论的好处，然后提出要求。"我们讨论了这项服务可以为你每周节省10小时并帮助增加客户保留。要获得这些结果，下一步是签署协议并安排我们的入职会议。我们继续做这个怎么样？" 这在你询问时提醒他们价值。还有选择成交："你更喜欢我们谈论的月度计划还是年度计划？"——给出选择可以让说"是"其中一个更容易。选择适合情况和你个性的风格。

关键是，不要让对拒绝的恐惧阻止你询问。一个常见错误是绕圈说话，等待客户神奇地说"我会买！"而你不问。这很少发生。要求是你的责任。如果你已经建立了连接和信任，询问实际上感觉自然。如果他们说不或需要更多时间，那没关系（你有后续策略）。但许多销售就是因为卖方从未清楚地要求业务而失去的。所以鼓起勇气——这真的只是继续通过让他们找到解决方案来为他们服务的勇气——并提出那个要求。

今日行动： 写下并练习一个你将在你的情况下使用的**"要求陈述"或成交话语。它可能简单如，"我很乐意帮助你开始。我们继续标准计划吗？" 或"我可以发送协议给你审查和签署——你希望我这样做吗？" 选择感觉自然但自信的措辞。大声练习说几次，这样它流畅地出来。在日记中，记下你感到的任何不适，并提醒自己：提供你的解决方案是帮助的一部分。展望未来，挑战自己在销售对话中总是包含清楚的要求。当其他一切都做对时，你会惊讶答案是"是"的频率。

第20天：处理拒绝并保持韧性​

无论你变得多么熟练，有时你会听到"不"或"现在不行"——这是销售和生活的正常部分。成功的连接者/销售人员与不成功者之间的区别通常归结为韧性：反弹、学习并以乐观精神继续前进的能力。今天的课程：不要害怕拒绝；重新框定它并建立韧性。记住，当有人说不时，他们不是在拒绝你这个人（尽管可能感觉如此）。通常，他们基于自己的情况做决定——时机、预算、匹配——或者他们可能只是需要更多说服或信任建立。现在的"不"可能以后变成"是"。

首先改变你如何在心理上标记拒绝。与其"失败"，想成**"反馈"**。每个拒绝都带有教训。问自己：他们为什么可能说不？ 有我没有解决的担忧吗？这个人实际上不是我产品的理想客户配置文件吗？我是在错误的时间询问的吗？将其视为学习机会。许多伟大的销售人员会告诉你他们的成功建立在从每次失去的销售中学习上。事实上，销售中的韧性就像肌肉——你忍受和分析的每个"不"让你为下一个机会变得更强。

用一些数字或游戏保持视角也有帮助。例如，你可能设定一个目标本周收集10个"不"——因为这意味着你积极地提出要求，统计上，在那些中你可能也会得到一些"是"的答案。这消除了听到不的刺痛；它几乎成为游戏或挑战的一部分。另一个视角：将冷电话或推销想象成运动中的练习挥杆——你必须经过许多次才能打出一些本垒打。每次尝试，无论结果如何，都是磨练技能的练习。通过提醒自己过去的胜利或积极反馈来保持积极心态。一次拒绝不会抹去你的价值或你确实帮助人们的事实。

最后，照顾你的情感健康。拒绝可能很艰难，所以找到健康的应对方式：与导师或朋友交谈，做快速锻炼来摆脱压力，或沉浸在爱好中来重新充电你的情绪。保持你的*"为什么"*（从第6天）在视线中——它会提醒你为什么值得渡过艰难时刻。

今日行动： 写一个最近的拒绝或令人痛苦的"不"，即使不是销售相关的（可能是求职申请等）。回答这些问题：什么原因可能导致那次拒绝（除了"我不够好"）？我学到了什么或可以从中学到什么？ 和那次经历带来的一件积极的事情是什么（即使只是增加了韧性）？ 接下来，列出3个你可以接触或推销的人或公司，知道你可能得到一个不——并去做。将每个回应视为有价值的数据。通过愿意面对潜在拒绝，你建立了对它的恐惧免疫力。在日记中，记录拒绝和成功的计数——你可能会发现随着经验的增长，成功也在增长。

第21天：一致的连接习惯​

我们已经涵盖了许多技能和思维转变——现在让我们谈论一致性，长期成功的秘密武器。就像每日锻炼锻炼肌肉一样，与人连接的日常习惯建立你的网络、信心和机会。每天做小动作比偶尔做大动作要好。今天，围绕关系建立或销售设计一个简单的日常习惯。这可能直接如："每个工作日，我将接触一个新人或跟进一个现有联系人。" 在30天内，那就是30个接触点——远超过一天做10个然后几周不做。一致性保持你的管道（潜在客户、友谊、机会）健康。正如一个指南建议的，留出*"每天一致的时间与可能被你的业务所做的事情服务的新人建立关系"*。简而言之：始终在连接，不是疯狂的方式，而是稳定、可持续的方式。

让它成为例行公事：也许每天早上喝咖啡时，你给客户发一封友好的问候邮件或在LinkedIn上给新联系人发消息。或者每天下午，你花15分钟在行业论坛或群组中深思熟虑地评论（这是间接连接）。使用简单电子表格或任务应用等工具来跟踪这些行动，这样你就能看到你的连续记录。起初可能感觉很小，但这些行动会累积。你永远不知道哪个"你好"可能导致销售或合作。另外，练习让你在对话中保持流利并调谐到你网络的需求。

一致性也建立你的声誉。如果人们看到你定期出现——无论是在网上发布有用见解还是定期参加社区聚会——你在他们眼中变得熟悉和可靠。当他们或他们认识的人需要你提供的东西时，那种信任稍后可以转化为销售。记住，一致性不仅仅是新的外展；它也是关于培养现有关系（例如，与过去的客户联系，向潜在客户发送有用文章而不被要求，等等）。正如我们学到的，持续出现并增加价值而不期望立即回报是最好的销售人员所做的。

今日行动： 定义你的日常连接习惯。明确写下："每天我将**_**。" 让它现实（例如，每天一个电话或邮件，或每周5个，等等）。接下来，创建一个简单的跟踪方法——这可能是你日记中的习惯跟踪器或日历，你每天勾选这个行动。今天实际实施它：现在做你的一次外展或连接。然后标记为完成。承诺在课程剩余天数（及以后）这样做。在日记中，也快速反思：知道连接现在是我日常生活的例行部分感觉如何？ 它应该开始感觉赋权——你在主动建立关系。

第22天：跟进和贯彻​

建立在一致性基础上，销售成功最被低估的方面之一是跟进。人们很忙，通常是第二或第三次接触得到回应或成交——不是第一次。跟进显示专业性和真正兴趣。如果有人表达了兴趣但然后沉默，不要假设他们不感兴趣；他们可能分心了。礼貌的跟进可以重新激活对话。同样，会议后或发送提案后，如果你在约定时间内没有听到回音，联系一下。保持语调有帮助，不是指责："我知道事情会很忙——只是想检查你是否有任何问题或需要我提供任何其他东西。" 很多时候他们会感谢提醒。

另外，贯彻承诺。如果你告诉客户你会发送额外信息或将他们与某人联系，确保及时做到。每次贯彻都建立你的可信度。我们在建立融洽关系时触及了这一点：可靠性是关键。客户可能在小事上测试你是否履行小承诺，然后才在更大承诺上信任你。即使在内部，如果你向自己承诺执行销售习惯或计划，持续贯彻将建立自信和纪律。

话虽如此，跟进应该是坚持但尊重的。如果有人说了明确的*"不"* 或*"不适合我"，尊重那个；也许如果情况改变或只是让他们保持在轻度培养轨道上（如偶尔的通讯）稍后联系。但如果是"现在不行"* 或未回答的情况，多次跟进通常是合适的。研究表明许多销售在几次跟进后发生，但许多人在仅一次尝试后就放弃了。你可以分散它们（例如，3天后第二次跟进，一周后另一次，然后也许几周后最后检查）。变化你的跟进方法也有帮助——电话、邮件、LinkedIn消息——取决于什么合适。总是将焦点带回他们："只是检查你是否仍在寻找X的解决方案。如果是这样，我很乐意继续我们的对话。"

今日行动： 识别2-3个没有回应或交易/对话停滞的人。为每个人制作友好的跟进消息，使用这样的模板："嗨**_，希望你一切都好。我就__**联系。[提供有用的小贴士或重新说明价值：例如，我有一个你可能感兴趣的案例研究/我记得你想解决X]。如果你想讨论或如果时机不对，我完全理解，请告诉我。" 保持简洁和积极。发送这些跟进。另外，审查你与当前潜在客户/客户有的任何承诺或开放任务——为每个制定计划以贯彻（如果你还没有）。在日记中，记下你得到的任何回应以及关闭循环让你感觉如何。这个练习建立坚持和可靠性的肌肉——这些品质将在长期内区分你。

第23天：自然地建立人脉​

建立人脉不一定意味着在鸡尾酒活动上分发名片（虽然可以）。它真的是关于在专业背景下形成真诚连接——本质上，在商业世界中交朋友。今天的重点是让建立人脉成为你成长的自然甚至愉快的部分。一个关键思维：质量胜过数量。拥有几个有意义的对话比在几十个肤浅的联系中分散自己要好。事实上，内向者通常通过建立更深的一对一关系而不是大的肤浅网络表现出色。所以允许自己以适合你的方式建立人脉。

要自然地建立人脉，从给予开始。以"我如何帮助这个人？"的心态接近新连接，而不是"我能从他们那里得到什么？"它可能简单如分享有用信息，对他们的工作给予真诚赞美，或将他们介绍给能协助他们的人。这种慷慨建立善意。随着时间的推移，许多人会回报或当机会出现时想到你。另外，利用你现有的圈子——朋友、同事、在线社区。让人们知道你在做什么以及你想建立什么样的连接（不听起来绝望）。通常，来自共同联系人的温暖介绍是最好的建立人脉方式。

对于那些害羞或内向的人，考虑在较小环境或在线建立人脉，你可以深思熟虑地参与。一对一咖啡聊天、小团体研训会或在线论坛/LinkedIn讨论中的积极参与都可以有效。使用你的倾听和提问技能留下强烈印象：人们喜欢好的倾听者。记住，这里一致性也很重要——定期出现在社区或定期联系以维持关系。这样，当你确实"销售"或需要什么时，你有基础可以依靠。

最后，要真实（呼应第7天）——可以提到你是内向的或不喜欢大型建立人脉活动，然后走你自己的路。一些最强的网络是随着时间悄悄建立的。目标是培养信任和相互支持的圈子，不仅仅是积累名片。那个网络成为无价资产——用于推荐、建议、合作伙伴关系，或只是在你专业旅程中的友情。

今日行动： 做一个超出你直接舒适区的建立人脉活动。这可能是向你钦佩的人发送LinkedIn连接请求（带个性化笔记），参加你行业的虚拟聚会或Twitter聊天并贡献一个评论，或邀请熟人进行随意咖啡/Zoom聊天以了解彼此的工作。如果需要，以好奇心和愿意提供帮助接近它。在日记中，记录你做了什么以及进展如何。你学到新东西或享受对话了吗？还要列出你可能在接下来几周参与的一两个社区或活动（在线或离线）。通过计划这些，你确保建立人脉不是事后想法，而是你专业生活的常规、自然部分。

第24天：将销售技能应用到日常生活​

到现在，你可能已经意识到你正在发展的沟通和思维技能不仅仅是为了做商业交易——它们是生活技能。今天，我们将明确连接这些点：你如何将学到的关于连接和销售的知识应用到丰富日常情况？想想积极倾听（第9天）——这个技能可以改善你的个人关系；完全在场并让某人感到被听到在家里和与客户一样有价值。共情（第8天）帮助你处理冲突或支持有需要的朋友。提出开放式问题（第10天）让你在社交聚会上成为更吸引人的对话者。本质上，理解他人需求并沟通你如何帮助的习惯是普遍的。

考虑将"销售"重新框定为简单的积极影响或领导力。假设你有一个社区项目或你关心的事业——你的销售技能使你能够团结他人围绕它，"销售" 他们志愿或贡献的想法。或者也许你在个人生活中与房东或服务提供商谈判——谈判和异议处理技巧（第17-18天）帮助你冷静地陈述你的情况并找到双赢解决方案。即使求职面试本质上也是销售演示，你向潜在雇主销售自己的价值。认识到这一点，你理解掌握销售就是掌握所有领域的影响力和人际关系效果。

另一个日常领域是为你周围的人服务和解决（第5天的主题）。以服务心态接近互动——问"我如何帮助？"——可以加强友谊和家庭纽带。它将焦点从冲突转向合作。你一直在建立的韧性（第20天）帮助你处理超越商业的生活挫折，从处理个人拒绝到从任何领域的失败中反弹。总之，你正在培养成长、共情和主动沟通的心态，这将在你去的任何地方使你受益。

今日行动： 识别你生活中现在可以从"销售"方法（以你学到的真实方式）受益的一个非商业场景。它可能是说服你的工作团队采用新想法，鼓励你的孩子养成健康习惯，或说服朋友一起旅行。计划你将如何使用你的技能：也许你会积极倾听他们的担忧，共情，将你的想法框定为共同问题的解决方案，并自信地建议下一步。将这个计划写在日记中。然后，在现实生活中去尝试。稍后，反思：哪些销售技能派上了用场？通过这个镜头看待它是否帮助你更好地处理它？ 你在日常生活中越有意识地练习，这些习惯在任何地方都会变得越自然和有效。

第25天：保持自己负责​

距离课程结束只有几天，重要的是思考责任感——你如何确保在30天后继续这些实践和思维？今天是关于建立系统和支持来坚持你的目标。一种有效方法是使用习惯跟踪器或日记（你已经有了！）继续记录你的日常连接或销售活动。当你视觉上跟踪你做习惯的连续天数时，它创造了你不想打破的成就感。如果你喜欢数字，还有许多习惯跟踪应用，但纸质的也很好用。

另一个关键：找一个责任伙伴或群体。这可能是同事、朋友或也想改善沟通/销售习惯的同行企业家。同意定期相互检查——它可能是每天快速短信（"你今天做外展了吗？我做了！"）或每周电话讨论进展和挑战。知道其他人意识到你的目标通常提供额外推动力来跟进。甚至有在线社区和销售习惯或日常建立人脉的挑战——考虑加入一个持续激励。

为接下来几个月设定具体、可实现的目标给自己方向。例如，"在接下来30天内，我将与20个新潜在客户开始对话"，或"我这个月将参加4个建立人脉活动"，或"我将与3个朋友练习我的推销。"确保也为里程碑计划奖励保持乐趣——也许如果你每天完成习惯一个月，你奖励自己喜欢的东西。责任感也是关于自我诚实：定期问自己什么有效什么无效。如果你滑倒（我们都会），避免自我批评；相反，温和地回到轨道上，如果太雄心勃勃可能调整计划。目标是长期一致性，不是完美。

今日行动： 创建一个责任计划。在日记中，写下：1）你要继续的关键日常/每周习惯（从第21天或其他）。2）你将如何跟踪它们——描述你的系统或工具。3）谁可以成为你的责任伙伴或支持网络——列出姓名或群体，并与他们联系你相互检查的想法。4）下个月一个让你兴奋的具体目标（例如，"关闭2个新客户"或"志愿在聚会上使用这些技能发言"）。5）你坚持计划时给自己的奖励（无论多小——庆祝很重要！）。通过清楚地概述这些，一旦这30天结构结束，你更可能保持在轨道上。

第26天：从胜利和失败中学习​

每次互动——无论是否导致销售——都是学习和改进的机会。今天的主题是通过反思成功和失败的持续改进。就像我们在第20天将拒绝重新框定为反馈一样，我们也应该检查我们的胜利以了解什么进展顺利。当某事进展顺利（比如你成交了或有很棒的会议），问自己：我做了什么有助于那个成功？ 也许你准备充分，问了解锁对话的正确问题，或及时跟进。识别这些因素帮助你重复它们。同样重要的是审视损失或粗糙经历：下次我能做什么不同？ 也许你意识到你说得太多没有充分倾听，或者也许你一开始就针对不合适的客户。这些洞察对你的发展是金子。

一个有用的习惯是在重要互动后快速事后总结或行动后审查。它可以简单如在日记中记下：结果（胜利或失败），我做得好的，我可以改进的。保存这些笔记——随着时间的推移你会发现模式。例如，你可能注意到每次你匆忙提出要求时，进展都不好，但当你花时间建立融洽关系时，你成功了。或相反，也许你看到你需要在要求业务方面更果断。这种分析方法保持情感之外——你把它当作科学家收集数据，而不是将自我价值与每个结果绑定。

另外，考虑从他人征求反馈。如果潜在客户没有选择你，有时你可以礼貌地问，"我尊重你的决定；出于好奇，你能分享什么影响了它吗？我总是在寻求改进。" 不是每个人都会回应，但那些回应的可能给出有价值的反馈（例如，他们选择竞争对手是因为价格或功能）。同样，问快乐的客户为什么他们选择你或你做了什么他们发现最有帮助——他们的答案可能让你惊讶并教你独特的优势。使用所有这些信息来迭代你的方法。最好的销售人员和连接者总是根据学到的教训调整他们的"脚本"、目标和技能。

今日行动： 对最近的互动做小回顾：也许是销售电话、会议，甚至是困难对话。在日记中，创建两列：进展顺利和可以更好。在每个下面列出至少2-3点。例如，在顺利下："提前准备演示给他们留下了印象"，在更好下："可以更早询问他们的预算。"如果你有信任的同事或导师，也与他们讨论这次互动并获得他们的视角。承诺在下次类似场景中做出一个调整（写下来！）。通过持续从胜利和失败中学习，你确保每天都在变得更好，而不仅仅是走过场。

第27天：培养成长心态​

到这个阶段，你无疑已经超越了舒适区——这是值得骄傲的事情。为了保持动力，巩固成长心态至关重要：相信你在连接和销售方面的能力可以通过努力和学习持续改进。拥有成长心态的人将挑战视为成长机会，而不是威胁。他们不会永久地给自己贴上某些方面"好"或"坏"的标签；他们专注于进步。当你发现自己想"我就不是天生的销售人员"或"我太害羞了不能建立人脉"时，重新框定为"我每天都在学习变得更好。"在成长心态中，还是一个强大的词："我还不习惯冷电话...但我可以到达那里。"

卡罗尔·德韦克关于成长心态的研究表明，那些拥抱它的人最终实现更多，对挫折反应更建设性。你已经实践了这个方面：将拒绝视为反馈（第20天）是成长心态策略，因为你专注于学习而不是将其视为固定失败。同样，以改进为目标反思胜利和失败（第26天）是成长导向的。现在加倍那种哲学。认识到即使伟大的沟通者和销售大师也是从初学者开始，通过实践提高的。总有新东西要学——无论是接触客户的新技术还是阅读肢体语言等微妙技能。这种态度将让你保持谦逊和有动力。

成长心态的另一部分是拥抱挑战并寻求反馈而不是避免它们。如果你在某个领域感到薄弱（比如公众演讲），固定心态会避免它以免感到尴尬；成长心态会寻求练习机会，知道这就是改进的方式。到现在你可能识别出连接/销售中你仍然害怕的领域。如果你倾向于它会怎样？例如，如果发言很困难，也许你志愿在下次团队会议上做简短演示作为练习方式。或者如果接近陌生人令人畏惧，也许你推动自己在下次活动中进行一次小对话。每次，无论结果如何，你都为尝试拍拍自己的背——那就是成长。

今日行动： 写一个肯定或宣言，概括你对连接和销售的成长心态。例如："我相信我可以通过实践和坚持改进我的销售技能。每个挑战都是变得更好的机会。我不被任何单一结果定义——我学习并向前。我拥抱不适，因为它意味着我在成长。" 定制它为激励你的词语。将这个写在日记中或放在可见的地方。另外，记下你想继续改进的一个具体技能或领域（例如，"谈判价格"或"在镜头前说话"）。计划下周在那方面工作的小步骤——保持成长导向，例如"观看教程然后与朋友角色扮演价格谈判。"通过采用这种持续改进心态，你确保这30天课程的结束真的只是你发展的开始。

第28天：庆祝进步​

你几乎到达了这30天旅程的终点，是时候庆祝你取得的进步了！庆祝胜利——即使是小的——很重要，因为它强化积极行为并让你保持动力。通常，有动力的个人从一个目标匆忙到下一个而不停顿，但今天，让我们停顿。回想第1天：你那时对"销售"和连接的感觉如何，现在你感觉如何？也许曾经感觉可怕的任务（如接触新人或直接要求销售）现在感觉可实现，甚至可能例行。那是值得庆祝的巨大转变。

列出你的胜利。它们可以是大的（如在这门课程期间获得新客户或成交）或微妙的（如注意到你在异议期间保持冷静，或你持续写日记）。不要轻视任何事情——如果对你来说是进步，它就算数。也许你的心态有显著改善——例如，你不再将销售视为肮脏而是帮助的方式，或者你克服了一直阻碍你的对拒绝的恐惧。这些内在变化随着时间将导致大的外在结果，所以承认它们。你也可能有有形指标：你连接了多少人？你做了多少推销或要求？多少跟进？看看那些数字与之前相比——你可能已经提升了活动和效果。

如果可以，与支持你的人分享你的胜利——朋友、导师或你的责任伙伴。得到认可感觉很好，大声说出来强化成就。如果你在第25天为里程碑承诺了奖励，领取它！你已经赢得了。庆祝不仅仅是关于感觉良好；它实际上帮助锁定习惯循环——你的大脑喜欢奖励，所以它更倾向于重复导致它们的行为。所以不要跳过这个。通过花时间庆祝，你训练你的头脑将这些销售习惯与积极情绪联系起来，这将帮助使它们可持续。

今日行动： 在日记中进行庆祝会话。写下至少5件你在这28天中完成或学到的引以为豪的事情。要具体（例如，"在第X天，我第一次做了Y"，或"我注意到我在谈论我的业务时更自信"）。另外，给自己写一个简短的感谢便条——是的，给你——为投入工作。它可能是几句话："谢谢[你的名字]承诺这个过程并成长。你表现出了勇气和奉献。" 这可能感觉尴尬，但这是练习自我欣赏的方式。最后，今天做一些有趣或放松的事情作为奖励（它可能简单如拿本好书休息，或奖励自己最喜欢的甜点）。享受这个时刻——你值得庆祝你建立的新心态和习惯。

第29天：制定你的个人销售原则​

当你准备结束这门课程时，将你学到的一切提炼成一套个人销售原则或价值观是有价值的，这将指导你前进。将此视为你的个人"销售宣言"——一个简短的核心信条列表，你相信并承诺实践。这些应该与你深深共鸣并容易记住，所以在挑战时刻你可以回忆它们。例如，你的原则可能包括："真实连接胜过交易互动"（提醒你专注于关系），"先倾听，后说话"，"服务，不要销售"，"好奇，不要评判"，"一致性和跟进建立信任"，或**"总是诚实透明"**。这些只是例子——你的应该反映30天经历后你发现最重要的东西。

为什么这样做？因为拥有原则在你处于销售情况或任何关系建立场景的厚重时提供指南针。如果情况诱惑你走捷径，像"诚信高于一切"这样的原则会检查你。如果你面临失望，"成长心态——总是学习"会提醒你提取教训并继续前进。它也帮助你向他人（和自己）阐述你作为专业人士代表什么。例如，如果有人压力你使用你不舒服的咄咄逼人策略，你可以依靠你的原则说，"那不是我的工作方式；我相信教育客户，不是给他们压力。"它给你身份和一致性。

要创建这些原则，回顾对你产生影响的要点。哪些课程产生了最大影响？哪些行为你永远不想放弃？也许日记已经如此有用，"通过反思保持自我意识"成为你的价值观之一。或者你意识到共情的力量，所以你将"每次互动中的共情"奉为座右铭。目标是大约5个原则——足够全面但不会太多以至于你无法回忆它们。它们应该尽可能积极地表述（你将做什么，而不是你不会做什么）。将此视为为你正在进行的销售习惯和心态写"宪法"。

今日行动： 起草你的5个个人销售/连接原则。在日记中或可以展示的单独纸上写它们。每个以"我将..."或强动词开始。例如："我将以真正的好奇心和关心接近每个客户"，"我将礼貌地坚持，不被挫折气馁"，"我将持续学习和适应"，"我将在看到有人需要我能提供的解决方案时提出帮助"，"我将将销售视为服务，心中始终考虑客户的最佳利益。" 一旦你有了它们，大声朗读。它们感觉真实和激励吗？如果需要调整措辞直到强烈共鸣。这些原则是你的实用蓝图——带着它们前进，让它们指导你所有未来的销售和关系建立努力。

第30天：继续旅程​

恭喜——第30天到了！ 虽然这是结构化课程的结束，但它真正是终身成长、连接和服务旅程的开始。今天的重点是如何在没有日常提示的情况下保持动力并继续改进。首先，重新审视第25天的责任计划和第21天的日常习惯。承诺接下来的30天、60天及以后。考虑实际安排定期的自我检查（例如，每2周设置日历提醒来回顾你的日记和进展）。这些自我检查将帮助确保你不会滑回旧习惯。

记住使用你的个人销售原则（第29天）作为活跃指南。也许将它们设置为手机上的备忘录或书桌附近的海报。随着时间的推移，当你获得更多经验时，你可能进一步完善它们；这很好——它们意味着与你一起发展。另一个建议：继续学习。也许设定每几个月阅读一本销售或沟通书籍的目标，或订阅播客/博客获得持续灵感。你甚至可以自己重做这个30天挑战，或者用新角度（例如，再花30天专门关注改进一个技能，如成交技巧或公众演讲，使用类似的日常练习方法）。

另外，如果可能寻求导师或教练。更有经验的创始人或销售人员可以提供新见解，让你负责，并在你遇到困难时鼓励你。如果你在创业或销售角色中，考虑加入大师班小组或定期分享技巧和鼓励的同行社区。被重视真实连接和持续改进的其他人包围将强化你的习惯。不要忘记也指导他人——教授你学到的东西是加深自己理解的强大方式。如果朋友或同事在销售信心方面有困难，你现在有工具可以分享。

最后，庆祝这个时刻。再次看看第28天的庆祝笔记，每当你需要提醒你取得的成就时。你已经改变了你的心态，将销售视为帮助和连接，认识到它在日常生活中发生，建立了一致的习惯，并学会了从倾听到处理异议再到提出要求的实用技能。那是巨大的成就！保持那种积极心态：销售不是一次性技能，而是连接和解决问题的日常实践。每一天都是练习和成长的机会。当你继续这个旅程时，你不仅会看到业务或职业的改进，还会看到信心和人际关系的全面改善。

今日行动： 创建一个简要形式的**"下一步"计划**。书面回答这些问题：我将如何继续我的日常/每周销售习惯？我接下来将追求什么资源或学习？谁可以支持我前进（或我可以支持谁）？我想在接下来6个月使用这些技能实现的大目标是什么？ 要具体——例如，"我将继续每周接触5个新潜在客户，周二和周四跟进。我下个月将阅读[推荐书籍]获得新想法。我计划到年底使用这些方法将客户群增加30%。我将每月进行个人回顾来调整策略。" 这是你保持动力的路线图。

最后再次祝贺自己。你不仅学会了如何建立连接和真诚地销售——你建立了一个习惯和心态，将终身为你服务。继续服务，继续解决，继续发光。祝你在持续旅程中好运！

本课程为期30 天，每天约10分钟，旨在帮助互联网创业者将佛学智慧融入工作决策、团队管理、创新和日常生活。课程采用现代化的解读方式，将佛教理念与当代商业和科技环境相结合，以实践为导向，每日包括短文讲解、案例分享和练习指导。

第1天：佛学智慧与创业心态​

主题导入：介绍为何佛学对创业者有益。佛陀的智慧能帮助培养平和专注的心态、提升决策质量和抗压能力。研究发现，笃信佛法的创业者在创新倾向上得分更高，并且抗压能力平均比非佛教徒高4%。硅谷许多成功人士也热衷于冥想以安定心神，例如比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯都是冥想的实践者。本课程将引导你将佛学理念应用于创业旅程，从而提升内在修养和领导力。 案例分享：某创业CEO在公司高速成长期间陷入焦虑，通过每日禅修找回了内心的平静，重新以更清晰的思路带领团队渡过难关。 实践练习：从今天开始，给自己5分钟时间练习静观呼吸。找一个安静的地方坐好，背部挺直，轻闭双眼，注意力专注在自己的呼吸上。感受气息的进出，不刻意控制呼吸。当思绪分散时，温和地将注意拉回呼吸。这个练习有助于培养专注力，为后续课程打下基础。

第2天：无常—拥抱变化的力量​

重点概念：“诸行无常”是佛教三法印之一，指一切事物都在不断变化。理解无常，可以让创业者更灵活地应对市场起伏和技术迭代，不执著于一时得失。正如研究者所指出，佛法中对生命无常的教导能帮助创业者正视瞬息万变的市场环境，并促使企业主动探索新业务和创新趋势。 应用于创业：创业过程中，产品迭代、用户喜好、竞争格局都处于变化中。优秀的创业者接受变化并及时调整策略。例如，曾经主营硬件的某公司发现用户需求变化，迅速转型做软件服务，最终成功转危为安。 练习：无常观察——今天留意生活和工作中的变化。可以是观察一天中天气、情绪的变化，或业务指标的波动。晚上静坐5分钟，反思今天观察到的变化，并询问自己：“我是否接受了这些变化？有哪些执著让我感到压力？”练习以开放的心态面对变化，培养适应力。

第3天：无我—团队协作与自我超越​

重点概念：“诸法无我”意味着世间万物皆无独立不变的自我，所有个体相互依存。这提醒我们放下过度的自我中心，认识到团队和他人的重要性。对于创业者来说，“无我”并非否定自我价值，而是强调放下狭隘的个人执念，以更宏大的视角看待事业。 应用于创业：创业往往需要团队合作和用户支持。理解无我，可以让创业者更加谦逊，乐于倾听团队意见，承认个人成功离不开集体努力。这种互依意识有助于营造开放的团队文化。例如，一位产品经理在决策时摒弃“我必须主导一切”的想法，鼓励团队共同脑暴，结果产出更富创意的方案。 练习：同理互依——今天在团队交流时，刻意练习放下“以自我为中心”的心态。聆听每位同事的意见并尝试站在对方角度思考。写下一件在事业上你依赖他人帮助才能完成的事，体会他人给予的支持，培养感恩和谦逊的心。

第4天：直面痛苦—创业道路上的苦与乐​

重点概念：佛教四圣谛中的第一谛是“苦谛”，指出人生在世不可避免有痛苦（不如意）。创业旅程同样充满起伏：有激动人心的胜利，也有挫折失败的苦涩。认识“苦”并不是消极，而是帮助我们正视现实，培养心理韧性。接受困难存在，才能更冷静地寻找出路。 应用于创业：许多创业者在遭遇失败时容易沮丧甚至放弃，而佛法教导我们以平等心看待顺境与逆境。一位连续创业者回顾自己前三次失败的经历，发现正是那些挫折使他变得更坚韧、谨慎，第四次创业才终于成功。他将失败视作必经的磨炼，因而不再畏惧。 练习：苦的觉察——列出当前创业或工作中令你焦虑的一个主要难题。静下心来承认：“是的，这件事让我感到痛苦和压力。”观察这种苦涩的感觉在身体和情绪上产生的反应，例如胸口紧张、心情低落等。然后深呼吸几次，告诉自己这份痛苦也是无常的，尝试在呼吸中放松身心。这个练习旨在练习接受和面对困难，为下一步解决问题奠定平和的心态。

第5天：探究苦因—放下执著与贪欲​

重点概念：四圣谛之二是“集谛”，揭示苦的成因在于贪欲和执著。我们对名利、成功、控制的强烈执著，常导致紧张和失衡。创业者的雄心壮志本无可厚非，但若演变成执念（例如执著于某个想法不放，或过度追求短期利益），反而可能带来决策失误和团队矛盾。 应用于创业：一个典型案例是某创业者过度执著于原有商业模式，面对市场反馈依然一意孤行，最终错失转型良机导致项目失败。反之，优秀的创业者懂得识别自己的执念：当发现坚持某决定只是出于面子或情感而非理性判断时，敢于调整方向。这体现了佛教“放下”的智慧。 练习：执著审视——今天花10分钟反思：在工作中自己是否有过度执著的地方？例如对某产品功能的偏爱、对竞争对手的执念或对成功时间表的不切实际期待。写下其中一项执著，思考如果放下它，会有什么最坏的后果？尝试想象自己放下执著后的轻松感。这个练习帮助你练习放下心，为更灵活的决策腾出空间。

第6天：寂灭与解脱—体悟宁静的可能​

重点概念：四圣谛之三是“灭谛”，即灭除苦的可能性。佛教告诉我们，当我们放下执著、止息贪瞋痴时，内心便可达到宁静自在的境界（涅槃）。对于创业者来说，虽然不可能一下子摆脱所有烦恼，但我们可以在繁忙工作中找到片刻的内在宁静，让心灵充电。这种宁静的心态有助于以更理智、更富创造力的方式应对挑战。 应用于创业：一些知名企业家每天坚持冥想，就是为了定期让自己回归平静。比如桥水基金创始人瑞·达利欧将冥想视为其成功的关键，认为每天两次静坐让他头脑更清醒，决策更明智。他甚至说过冥想是“他成功的最重要原因”之一。这体现了即使身处竞争激烈的商界，内在的解脱和安宁也是可以培养的，并且会反哺事业。 练习：宁静冥想——尝试一个放下练习。坐下来闭目3-5分钟，想象将心中的压力、执著都放在一旁。这几分钟内，不去计划工作任务，也不纠结问题，告诉自己：“此刻我允许自己什么都不想，只专注当下的呼吸。”如果念头出现，不加评判地看着它飘过，然后再次将注意放回呼吸和当下。结束时，感受内心的宁静片刻。将这种体验记下来，提醒自己苦并非不可远离，宁静就在当下片刻的放下中。

第7天：正道—建立修炼心法的框架​

重点概念：第四圣谛“道谛”指出了解脱痛苦的具体修行路径，即八正道。八正道包括正确的见解、思维、言语、行为、 livelihood、生计、精进、正念和定力，涵盖智慧、道德和禅定三大方面。对于创业者，这提供了一个全方位自我提升的框架：既要有正确的观念和价值观（智慧），又要坚持道德原则（伦理），还需要修炼专注力和心智（禅定）。 应用于创业：想象八正道如同创业者的九宫格指南（将“livelihood”理解为正业/正命，即选择正当事业）。成功创业不仅靠商业技巧，也依赖创业者自身的品格和心态修为。例如，有的创业公司文化强调价值观和使命感（相当于正见和正思维），同时要求员工诚信沟通、不作恶（正语、正业），并鼓励健康的生活方式和持续学习（正命、正精进）。这些和八正道思想不谋而合。 练习：自查清单——对照八正道，简要评估自己在每一项上的表现。比如：正见（我是否有长远正确的观念还是常被短期诱惑左右？）、正语（我是否诚信沟通？）等。找出其中最需要改进的一项，写下明天你准备如何朝正向改变一步。这个清单将作为未来实践的指南，逐步完善你的“创业心法”。

第8天：正见—洞察现实与长期主义​

重点概念：正见是八正道的第一项，指正确地理解世界和人生，包括认识四圣谛和因果法则。对创业者而言，正见意味着以客观、长远的眼光看问题，而非被表象和短期利益迷惑。要承认无常与因果，懂得今日之因孕育明日之果。具备正见可以帮助创业者在决策时看清大局，不被一时的市场噪音干扰。研究表明，有佛法视角的创业者往往具备更开阔的机会视野和洞察力。他们通过正念觉察能看到他人看不到的趋势和关联，从而做出更明智的决策。 应用于创业：长期主义是正见在商业中的体现。比如，亚马逊创始人贝索斯总是强调长远目光，不因股价短期波动而改变战略。这种坚持源于对因果的深刻理解：今日投入客户体验的努力，最终会换来未来的忠诚和收益。相反，如果只追逐眼前利益，忽视长期价值，往往会因小失大。正见提醒我们持续关注事物本质和长期影响。 练习：因果思维——选取当前工作中的一个决策点，运用因果法则来分析：列出两种方案各自可能带来的长期后果（“因”与“果”）。例如，要不要削减产品质量来节省成本？思考这样做短期的收益和长期可能的恶果（用户信任下降等）。通过书写分析，训练自己养成因果联想的思维习惯。在日常小事中也练习因果观，如善待团队（因）会带来团队凝聚力提升（果），以强化正见。

第9天：正思维—善念引导创业使命​

重点概念：正思维也译作正志或正念头，指培养正确的动机和思想，包括离贪欲、无瞋恚、不害的善念。对于创业者，正思维意味着以正向、利他的初衷驱动事业，而非被贪婪或恶意竞争心驱使。心正则念纯，创业道路才能走得长远稳健。 应用于创业：一家有使命感的企业往往由创始人的初心所塑造。例如，某社会企业家创建公司是为了解决贫困社区的就业问题，这种利他动机使得公司在遇到困难时依然获得员工和社会的支持。反之，如果创业出发点只是为了牟取暴利，很可能在遇到诱惑或困难时走偏，做出损害长期利益的决定。正思维鼓励创业者常怀善念：不仅想着“我如何赢”，也想着“我如何为用户和社会创造价值”。 练习：初心书写——拿出笔记，写下你创业（或工作的）最核心动机。问自己：“我的事业初衷是什么？除了盈利，我希望为世界带来什么改善？”如果答案偏向个人名利，尝试思考有没有更大的意义可以融入。将这个表述精炼成一段话，贴在你办公桌前或者每天早晨大声朗读，提醒自己以正念初心指导每日的决策。

第10天：正语—沟通中的真诚与善意​

重点概念：正语强调在言语上保持真实、善意和建设性，避免妄语、两舌、恶口、绮语（欺骗、挑拨、粗暴、无益的话）。对于领导者来说，语言具有巨大的力量，言语善恶直接影响团队士气和公司文化。练习正语可以建立信任、减少内耗。 应用于创业：在快节奏的互联网行业，沟通往往直截了当。但即便高压下，优秀管理者依然注重措辞的正面和诚恳。例如，某技术团队负责人在代码审查时，避免用攻击性语言指责错误，而是坦诚指出问题并给予建设性建议，团队因此更愿意接受意见并改进工作。相反，如果创始人常常口不择言、承诺不算数，很快就会失去员工和合作伙伴的信任。正语要求我们实事求是（如实沟通真相）、言出必行（履行承诺）、善意待人（用尊重和同理心与人交流）。 练习：语言觉察——今天特别留意自己说的每一句话。在发送重要邮件或当众讲话前，默念检查：这句话是真实的吗？必要吗？善意的吗？如果不符合，就调整措辞再表达。实践“四想而后说”，晚上回顾一天的交流，记下一次你修正了自己冲动的话语，以及这样做带来的积极效果。长期坚持，将帮你养成良好沟通习惯。

第11天：正业—以诚信善行为本​

重点概念：正业（正行为）要求我们的行为符合道德准则，不做伤害他人和社会的事情。佛教戒律中强调不杀生、不偷盗、不邪淫等，对应到商业行为，就是不要做欺诈、侵害他人权益或违反良知的事。创业者在追求增长时更要坚守底线，以诚信和善行为事业之本。 应用于创业：公司若为了短期利益铤而走险，例如销售明知有缺陷的产品或滥用用户数据，可能一时获利却种下恶果，日后名誉受损甚至招致法律后果（这是因果法则在商业中的体现）。反之，有远见的创业者宁可放弃不道德的盈利机会，也要维护长期信誉。例如，某电商平台发现商家售卖伪劣产品，短期下架会损失佣金收入，但创始人坚持清理门户，维护了平台的诚信形象，长期看赢得更多用户信任。佛教讲“因果不虚”，良善之举最终会带来福报，“邪门歪道”的成功则难长久。 练习：行为自省——回顾近期的商业决策和行为，是否有任何让你心存不安的地方（比如夸大宣传、拖欠款项、对下属苛刻等）？选择其中一件立即可以纠正的小事，并付诸行动纠正（例如，向被你言行冒犯的人道歉，或补上该支付的款）。感受一下这样做带来的内心踏实感。今后每周做一次行为自省，逐步消除不正的行为偏差。

第12天：正命—选择有意义的事业​

重点概念：正命（正当生计）指从事道德正当、不伤害他人的职业和行业。在佛陀时代，典型不正当职业包括贩卖武器、毒药等。现代社会中，正命意味着选择对社会有益或至少无害的事业，不以损人利己为生。对于创业者，创业项目本身的立意和商业模式也应当经得起道德检验。 应用于创业：不少创业者在事业有成后反思初心，会考虑：“我创造的产品/服务究竟是在造福人群还是让人沉迷、受害？”比如，有的游戏开发者良心发现其产品让青少年沉迷，最终退出该行业改做教育科技。这就是对正命的追求。理想情况下，创业一开始就选定有意义、有价值的方向，例如改善环境、提高教育、便利生活等领域。即便无法立刻改变行业属性，也可以在公司使命中注入正向的价值观，尽量减少负面影响。 练习：使命对焦——思考你的创业或所处公司：它解决了什么社会问题，抑或填补了什么需求？列出事业给用户和社会带来的三条主要影响，其中是否包含负面的副作用？如果有，考虑是否有办法减轻这些负面影响。写下一句对你事业正面价值的总结，作为你的职业座右铭。每天花一点时间凝视这句话，强化你从事正当事业、为社会做贡献的信念。

第13天：正精进—坚持不懈与适度努力​

重点概念：正精进指以正确的方向精勤努力，既不过度懈怠也不过度紧张，持续不断地培养善法、断除不善法。创业者通常不缺奋斗热情，但要确保努力用在正确的事上，并懂得把握节奏，避免盲目忙碌或过度透支自己。正精进强调的是有效而均衡的努力。 应用于创业：在创业初期，加班熬夜似乎成了常态。然而长期超负荷工作会导致决策失误和健康问题，得不偿失。正精进鼓励创业者努力的同时保持觉察：区分什么是高优先级的工作（善法，应加强）和低价值的内耗（不善法，应减少）。例如，创始人每天花大量时间在社交媒体上关注竞争对手动态，导致真正产品研发的时间被压缩。这就是不善精进的表现。调整之后，把主要精力投入产品打磨和用户反馈上，业绩逐步提升。聚焦核心目标并持之以恒，就是正精进在创业中的体现。 练习：精进日志——制订一张今日任务清单，标出最重要的两项任务。承诺自己优先完成这两件事，期间杜绝无关分心（例如关闭聊天通知一段时间）。同时，也合理安排休息时间，不勉强自己连续工作超出身心承受限度。晚上记录完成情况，反思哪段时间效率最高，哪段时间在低效忙碌。通过这种日志，培养有节奏、有效率的工作习惯，将精力用在刀刃上。

第14天：正念—当下专注的力量​

重点概念：正念是在任何时刻保持觉察力，专注于当下的身心和环境，而不散乱迷失。对于现代创业者，正念尤为宝贵——它能防止我们被信息过载和多任务拉扯，提升专注和清晰度。正念练习源自佛教的禅修，如今已被广泛应用于职场和医疗领域，被视为减压和提升效率的有效方法。每一天的一小段正念练习，可以帮你在繁忙的日程中重新找回中心。 应用于创业：谷歌等科技公司甚至为员工开设正念课程。“搜索内在 yourself”就是谷歌的一门明星正念课程，经常需要排队等候六个月才有名额。参加者反馈说正念练习改变了他们应对压力的方式，变得更能在混乱中保持冷静，并且对同事更富同理心。这证明在高压的创业环境中，花时间培养正念并非浪费，反而能提高工作质量和团队合作。 练习：一日三停——在今天的日程表中安排三次1分钟的“停顿”。可以在手机上设置提醒，例如上午、下午和晚上各一次。每当提醒响起时，立刻暂停手头工作，坐直身体，闭目或柔和地凝视前方，进行10次深缓呼吸。什么都不想，只感觉呼吸和身体放松。这短短一分钟能让大脑从高强度运转中歇息，恢复专注。当你重新投入工作时，留意是否感觉注意力更加集中。

第15天：正定—深度聚焦与心流​

重点概念：正定指的是通过禅定培养深度专注的能力，心如止水地专注于单一对象，进而进入高度清明稳定的心流状态。这种能力在创业中相当关键——写代码、设计产品、分析数据等都需要长时间的高度专注。现代人普遍受分心困扰，而禅定训练可以重塑大脑专注力。苹果公司创始人乔布斯就曾表示，他的禅修实践提升了自己的专注力，并认为员工也能从禅修中受益。 应用于创业：当你进入“心流”（flow）状态时，往往效率奇高且富有创造力。禅定训练正是帮助你更快地进入心流。许多顶尖程序员和设计师会有固定的“深度工作”时段，谢绝一切干扰，全神贯注在项目上，这种习惯其实与正定思想不谋而合。通过规律的专注力训练，创业者在嘈杂环境中依然可以“一心不乱”地处理关键任务。 练习：专注冥想——今天进行一次5分钟的专注力冥想训练。选择一个对象，可以是呼吸，也可以是眼前的一支点燃的蜡烛火光。将全部注意力放在所选对象上。例如，若以呼吸为对象，就专心感受空气进出鼻尖的细微感觉；若以烛光为对象，就凝视火焰的形状和变化。期间若有思想走神，温和而坚定地将注意拉回。当5分钟结束时，记录下过程中走神了多少次。不要沮丧，这正是训练专注肌肉的过程。每天坚持此练习，你会发现自己在工作中集中注意的时间逐渐延长。

第16天：禅宗智慧—专注当下，初学者之心​

佛学流派简介：禅宗（Zen）是佛教的重要派别，强调通过打坐（禅定）和直观顿悟来体认真理。禅宗思想追求简洁、当下和直觉，被称为“教外别传，不立文字”，注重亲身体验。现代人谈到正念、多任务管理，其渊源很大程度上可追溯到禅宗。 与创业的结合：禅宗提倡“初心”（Beginner’s mind），即以初学者开放好奇、不固执己见的心态看待每件事物。这对创业创新非常有益——保持谦虚好学，不被既有成见局限，才能发现新机会。此外，禅宗的当下理念（活在每个当下）可以缓解创业者对未来结果的焦虑，让人全情投入手头的任务。苹果简约的产品设计、美学品味据说也深受乔布斯的禅修影响，以至于他常用“专注”和“极简”作为产品理念核心。 实践：日常禅意——尝试将今天的一件日常小事当成禅修练习来做。例如选一件平常的事：沏茶/咖啡、吃午饭或整理办公桌。做这件事时全神贯注于过程本身。拿泡茶举例：感受倒水、茶香四溢的每个细节，不急不躁，不去想着待会的会议或昨晚的邮件。只是纯粹地品味此刻。事后回味，你可能会惊讶于原本平淡的小事竟隐藏着令心灵安宁的力量。这就是将禅宗的专注当下融入生活的开始。

第17天：净土宗理念—愿景与信念的力量​

佛学流派简介：净土宗在东亚佛教中影响深远，教义核心是通过念佛（反复称颂阿弥陀佛名号）和行善发愿，祈求往生西方极乐净土。净土宗强调信、愿、行三资粮：对净土的信心，往生的愿望，以及念佛等实际修行。简单来说，就是心中坚守一个美好愿景，并通过反复的心念和行动与之相应。 与创业的结合：创业者同样需要对愿景的坚定信念。净土宗的启示在于：当我们内心有一个清晰而积极的愿景，并不断在日常中予以念想强化，这愿景对我们的行为就有引导作用。例如，一位教育科技创业者立下“让每个孩子都能公平获取优质教育”的愿景。他每天晨会上都重申这一使命，带领团队念诵公司的使命宣言。这种类似“念佛”的重复强化，让愿景深植人心，团队在遇到困难时也不忘初衷，保持动力。此外，净土法门讲求他力（依靠阿弥陀佛愿力），在创业中则体现为善用外部支持和资源，而非孤军奋战。 实践：愿景观想——花5分钟安静地坐着，闭上眼睛，观想你希望实现的事业蓝图。尽量具体地在心中“看见”这个愿景成真的场景，例如用户因为你的产品受益的笑脸，团队庆祝阶段性胜利的场面等。然后在心中默念自己的愿景一句话（如“让___变得更___”），重复默念多次，体会内心的坚定和振奋。这个练习类似于净土宗的观想念佛，可以增强你对目标的信念和热情。

第18天：密宗技巧—善用内在能量与观想​

佛学流派简介：密宗（藏传佛教/金刚乘）以其独特的修行方法闻名，如持咒（念诵真言）、观想本尊、修曼荼罗等，讲究以“方便法”迅速转化心灵。密宗思想认为，凡俗的欲念和情感并非全然有害，如果善加利用、转化，反而能成为通向觉悟的动力。这种“以毒攻毒”、“即烦恼为菩提”的理念很特别。 与创业的结合：创业途中会遇到各种负面情绪和强烈欲望，例如对成功的渴望、对竞争的嫉妒、对失败的恐惧。密宗给我们的启发是：不要简单地压抑它们，而是转化利用。例如，把对竞争对手的嫉妒，转化为学习对方长处、鞭策自己进步的动力；将对成功的渴望，升华为对事业使命的热忱。密宗的观想法也对创业者有帮助——通过积极的心理暗示和想象，增强自信与创造力。很多运动员和企业家都会在重大行动前做积极观想，这是将内心能量凝聚的方法之一。 实践：心念真言——设计一条符合你当前需要的积极短语，作为自己的“心咒”。比如最近你士气低落，可以用短语“我拥有克服挑战的力量和智慧”。如果焦躁不安，可以用“宁静专注”。今天一整天，当你感到相应负面情绪冒头时，就在心中反复念诵你的心咒数十遍，搭配深呼吸，观想自己被正向能量包围。这类似密宗持咒，可以快速转化情绪，提升正能量。

第19天：中道平衡—工作与生活的调和​

重点概念：中道是佛陀在悟道后传授的核心理念之一，即不走极端、采取平衡适度之道。在修行上，佛陀发现苦行和纵欲两种极端都不可取，需走折中之道。对于创业者来说，中道意味着平衡工作与生活、雄心与健康、理想与现实，不陷入失衡的状态。 应用于创业：创业初期常会有两种误区：一种是过度投入，日日加班无休，导致健康和家庭关系严重受损；另一种是缺乏纪律，激情一过就松懈下来。中道要求我们既保持勤奋又懂得适度休息。比如，美国在线鞋商Zappos的创始人在创业时曾经历连续通宵工作，身体亮红灯后他开始反思，调整为劳逸结合的节奏，结果精力更充沛，决策也更加稳健。过犹不及的道理在创业中随处可见：产品功能做得过多过杂，反而用户体验不好；市场投入过猛，资金链反而紧张。遵循中道的理念，可以让我们时时校准，避免偏离方向太远。 练习：平衡自检——画一个简单的“生活-工作平衡轮”：列出工作、健康、家庭、学习、休闲五个维度，在纸上画五个刻度（0-10分）表示你对每个维度投入的精力满意度（10为非常平衡满意，0为极度忽视）。诚实地给每个维度打分，然后观察你的“轮子”是否圆满。若某方面明显偏低，思考如何做出调整。比如如果健康得分低，计划每周固定锻炼；如果家庭得分低，增加高质量陪伴时间。尝试在本周落实一项调整措施，朝更加中道平衡的状态迈进。

第20天：慈悲领导—以利他之心带团队​

重点概念：慈悲心是大乘佛教的核心精神之一，体现在领导中就是富有同理心和助人之心的管理方式。慈悲并非软弱，而是关怀他人福祉、减轻他人痛苦的意愿，并付诸行动。领英（LinkedIn）前CEO杰夫·韦纳就曾强调“有同情心地管理团队不仅是构建团队更好的方式，更是构建公司更好的方式”。他将同理心加上行动定义为真正的慈悲，并在公司实践中大力倡导。 应用于创业：在强手如林的商界，可能有人认为仁慈领导不切实际，但越来越多的例子证明，富有同情心的企业文化能够带来更高的员工忠诚度和凝聚力，以及更长远的成功。比如，某初创公司的CEO坚持在人事决策中照顾员工的个人困难（如弹性工作制支持带娃员工），结果员工自发更努力工作回报公司，离职率也远低于行业平均。慈悲领导并不意味着对错误听之任之，而是在严谨管理之外，让团队感受到被理解和尊重。这样的氛围能激发每个人内心更大的责任感和创造力。 练习：同理练习——选择一名团队成员，也许是最近状态不佳或业绩欠佳的同事。花10分钟与TA交流，但这次交流的重点不在于工作任务，而是关心TA的状态，询问是否有需要帮助之处。练习以“旁观者视角”去倾听，对方说话时，全神贯注，不急于评价或给建议，只是尝试去体会TA的感受。结束后，回顾自己的内心：你是否更理解了TA？这种同理心是否也让你自己内心感到柔和和平静？今后每周都抽时间做一次这样的关怀式沟通，以培养慈悲领导力。

第21天：智慧抉择—空性思维与决策力​

重点概念：佛教所说的“般若智慧”是在彻见诸法实相（特别是缘起空性）的基础上生起的洞察力。简单来说，就是洞悉事物深层因果联系与本质，不被表面现象和固有观念迷惑。这种智慧能帮助我们打破思维定势，做出清明的抉择。对创业者而言，智慧决策意味着既要理性分析，又能跳出框架、直觉洞见，避开由情绪和执念导致的偏差。 应用于创业：空性思维可以应用于商业决策。所谓空性，并非什么都没有，而是看到事物是条件和合暂时存在。比如，当面对一场业务危机时，智慧的领导者不会认为“这次失败就证明我们一无是处”（实有固定的看法），而是明白失败是多种因素因缘组合的结果，可以通过改变条件来扭转。这种认识避免了绝望或傲慢等极端情绪，使得决策更加客观务实。另外，智慧还体现为见微知著的能力——通过小迹象推知趋势，通过直觉迅速把握机遇。许多优秀创业者在重大决策时会综合数据分析与直觉洞察，两者相辅相成。 练习：决策静观——选择一个当前面临的决策（大到是否拓展新市场，小到明天用哪个方案做演示）。运用智慧观照来处理：首先列出此决策可见的要素和条件（如市场数据、团队能力、资源状况等），冷静分析其因果关系。然后静坐3分钟，让大脑放空，不再纠结于列出的细节，观察是否有新的想法或直觉浮现。最后结合理性分析和内心直觉，做出决定或写下倾向。这个过程训练你在分析与直觉间取得平衡，逐步培养更全面的决策能力。

第22天：耐心与长期主义—厚积薄发的修炼​

重点概念：佛教六度（波罗蜜）中有一度是坚忍（安忍），即忍耐和宽容。修行需要长期不懈的努力，创业亦然。耐心并不是消极等待，而是在坚持正确方向的过程中泰然处之，不急不躁。佛教的时间观是纵深的，讲因果可能跨越生生世世，启发我们以长期视角看待成败。 应用于创业：商业史上很多成功其实来自多年默默耕耘的结果，并非一蹴而就。比如，一家初创公司连续几年在细分市场深耕，营收平平，但创始团队始终坚信方向正确，耐心打磨产品，最终在第5年迎来爆发式增长，遥遥领先对手。这种长期主义正契合佛法“种如是因，得如是果”的理念：只要方向和方法对，坚持种善因，最终会结善果。相反，急功近利、浮躁冒进往往导致欲速则不达。耐心还体现为面对投资人压力或外界质疑时，能够稳住阵脚，不被动摇初衷。 练习：未来愿景信——给未来的自己写一封信，设想5年后的你，会因为现在的哪些坚持而感激当下的自己。在信中写下你希望5年后达到的几个目标，以及为了那些目标你愿意持续付出的行动。然后郑重地收好这封信或者设置5年后的提醒邮件发送给自己。这个仪式感的练习可以增强你的长期承诺。平日里，每当遇到短期挫折，提醒自己这封信的存在，告诉自己：“风物长宜放眼量，我正在铺垫未来的成功。”

第23天：应对成败荣辱—内心的平常心​

重点概念：佛教修行追求的是平等心、舍心，在顺境逆境中保持不动摇的内在平静。古人有言“荣辱不惊，闲看庭前花开花落”，指的就是这种境界。创业旅程中既有高潮也有低谷，培养平常心（又称舍受、舍念或Equanimity）可以让你不为成功而狂妄，也不因失败而一蹶不振。 应用于创业：硅谷有句谚语：“Treat success and failure the same”——把成功和失败当作相同的经历看待。很多连续创业者深谙此道，他们不会因为某次融资成功就松懈傲慢，也不会把一次失败看成终局，而是把每次成败都视为过程中的一课。这样的心态使他们能够迅速从失败中爬起，也能理性看待成功继续前进。例如，某创业公司在产品发布会大获好评后，创始人提醒团队不要被赞誉冲昏头脑，立即着手规划下一阶段改进；而当另一次产品遇冷，他也冷静分析原因，调整策略后卷土重来。佛教的“八风”（利、衰、毁、誉、称、讥、苦、乐）教导我们：名利与挫折不过都是人生旅途上的风景，不必过度沉迷或抗拒。 练习：观风自省——回顾你过去一年中印象最深的一次成功经历和一次失败经历。写下这两件事当时给你带来的情绪和心态变化。例如，成功时是否有自满或对他人的忽视？失败时是否有自我怀疑或沮丧停滞？接着，尝试用一个“旁观者”角度重述这两件事，就好像它们发生在别人身上一样，看看是否还能引发你强烈的情绪波动。如果没有那么强烈了，说明你在朝平常心迈进。最后，在心里默念一句话：“成功和失败都是无常的经历，我唯有保持初心，持续精进。”将这句话作为以后面对起伏时的座右铭。

第24天：正念减压—在忙碌中安顿身心​

重点概念：创业压力巨大，但佛法提供了许多减压妙法，其中正念减压（MBSR等）已经被西方医学证实有效。通过正念练习，我们学会对压力源作出觉察而非条件反射般的反应，从而以更从容的心态处理事务。一位谷歌员工在参加完正念课程后表示：“我彻底改变了应对压力的方式。在反应之前我会先思考，也更能体谅他人。我喜欢这样的新自我！”。可见正念能让人情绪更稳定、反应更智慧。 应用于创业：当面对投资谈判、产品紧急故障、用户投诉等高压情境时，正念可以成为你的“心理减震器”。运用正念技巧，你可以在大脑被情绪淹没前抓住片刻间隙，让理智重新主导。例如，某客服主管遇到愤怒客户电话，以前常会被对方情绪感染急躁回应，自从练习正念呼吸后，他学会先深呼吸几秒，觉察自己的怒火，然后平静地回应对方，结果沟通效果反而更好，自己的压力感也降低了。 练习：呼吸空间——这是一个经典的3分钟正念减压练习，可随时使用。第一分钟：静止下来，留意自己此刻的身心状态，注意有哪些念头情绪（不论好坏，先觉察到）。第二分钟：将全部注意力集中到呼吸上，感受每次吸气呼气，让呼吸自然平稳。第三分钟：从呼吸扩展觉察到全身，放松紧绷的部位，然后睁眼继续当下的工作。这3分钟就像在忙碌中打开一个小空间，让压力得以释出。今天尽量练习数次，特别是在你感觉到压力上升的当下，及时给自己这一方“呼吸空间”。

第25天：专注与数字生活—避免分心的训练​

重点概念：互联网创业者往往被各种数字信息包围：邮件、消息、社交媒体...这些碎片化信息不断侵入注意力，严重影响深度工作能力。佛教讲戒除贪著，在现代情境下也可以理解为对信息和刺激的适度节制。为了保持专注，我们需要对数字生活进行智慧管理，让工具为我所用，而非为工具所奴役。 应用于创业：越来越多的创意工作者开始实行“数字禅修”——例如每天固定几小时不看手机、关闭通知，模拟禅修的清净环境来专注工作。一家创业公司发现工程师绩效下降，经分析是频繁的聊天软件通知干扰所致。于是他们规定下午2点到5点为“安静编码时间”，这期间非紧急不发消息，结果代码产出提高了30%。这证明专注是一种可以被保护的资源。佛法中的止观方法也可借鉴：用“止”（停止分心，多些清净）和“观”（觉察分心的念头而不被牵走）的态度来对治信息过载。 练习：数字戒律——为自己设定一条今天的数字生活小戒律。例如：“今晚9点后不再查看工作消息”，或“工作聚焦时段手机静音放抽屉”。白天也可以尝试番茄工作法（25分钟专注+5分钟休息），在专注段彻底杜绝一切无关信息。在执行戒律过程中，观察自己的心理反应：是否感到焦虑想看手机？这种观察本身就是一种正念练习。记录下你的体验。若效果良好，考虑今后长期保留这一戒律，为自己的专注力筑起数字防护墙。

第26天：培养创意—保持好奇和空杯心态​

重点概念：佛教常讲“空杯心态”，意思是把自己的心态如同一个空杯，才能不断容纳新的水。这和创新所需的开放思维不谋而合。当我们不固守成见，愿意承认自己的无知，才有空间学习和创造。禅宗的“初心”就强调以新鲜眼光看世界，每一刻都当作第一遭。这种心态能极大激发创造力，因为你不会被“这不可能”“我们一直这么做”的成见束缚。 应用于创业：历史上众多技术和商业突破，往往来自打破常规的思维。而养成这种思维需要刻意练习主动跳脱舒适区。例如，雅虎创始人杨致远在创业初期把员工背景多元化，以保证团队内有不同观点碰撞，避免思维局限就是空杯心态在团队层面的实践。另一例子是谷歌著名的“20%时间”制度，鼓励工程师拿出部分时间探索本职工作以外的新想法。这个制度的成功（产出了Gmail等创新产品）也源于给人保持初心、好奇心的空间。 练习：头脑风暴禅——针对当前公司面临的一个问题，尝试一个非常规的头脑风暴：在5分钟内写下尽可能多的古怪的、看似疯狂的解决方案，不管多不现实都写出来。然后换一个角度，再用5分钟思考：“如果我是刚入行的新手，我会如何解决？”写下答案。最后，将这些非传统的想法与常规方案进行对比，看看是否有新颖可行的点子被激发出来。这个练习旨在打破惯性思维，以空杯心态欢迎各种可能性。

第27天：感恩与谦卑—收获正向能量​

重点概念：佛法修行中常强调感恩之心和谦卑之德。感恩能够培养我们的慈悲和满足感，谦卑让我们时刻保持清醒，不被傲慢障蔽智慧。对于创业者而言，感恩有助于建立积极的团队文化和合作关系；谦卑则让你持续学习改进。在忙碌追逐目标的过程中，停下来对帮助过自己的人和所拥有的资源心存感激，能带来内心的喜悦和平和。 应用于创业：一位创业CEO坚持每周给团队写感恩笔记，感谢成员们的努力付出以及客户的反馈建议。这些真诚的话语极大激励了团队士气，也拉近了公司与用户的距离。谦卑方面，他在公司顺利融资后，主动邀请行业资深人士给团队做指导，承认自己需要不断学习。这种作风赢得了投资人和员工更多信任，大家相信他不会因一时成功而自满。感恩会让你发现周围的支持和机会，谦卑则让你避免盲点、广纳善缘。这些正向能量最终都会反哺事业。 练习：每日三感——今天睡前，在日记中写下三件你感恩的事情，哪怕很小也可以（如“感谢技术合伙人今天主动加班解决Bug”，“午后收到一杯同事请的咖啡让我振奋”）。体会每件事带来的温暖感。接着，回想今天有没有哪个时刻你感到骄傲自满或不愿听取意见，将那一刻记下来，并思考：“若我更谦虚一些，会有什么不同？”明天刻意在类似情境下练习谦逊待人。长期坚持感恩日记和谦卑反思，你会发现自己的人际关系和心境都在向好的方向转变。

第28天：实战案例—谷歌的正念课程启示​

案例背景：谷歌作为全球顶尖的互联网公司，内部孵化的“Search Inside Yourself”（觉察你的内心）正念课程引起了广泛关注。这门课程由禅修者陈一鸣（Chade-Meng Tan）创建，融合了冥想与情商训练。据报道，每年有成千上万的谷歌员工参加，公司将之视为培养情绪智能和专注力的核心方式。许多学员反馈课程显著降低了压力、提升了同理心和专注力。谷歌的实践证明，佛学智慧（以正念形式出现）在高科技企业中并非玄学，而是切实有效的提升个人和团队绩效的工具。 案例解析：为什么正念课程在谷歌大获成功？首先，它抓住了现代职场的痛点：注意力涣散与压力过高。通过注意力训练、自我觉知、培育善念三个阶段，帮助员工在快节奏工作中锻炼心智，使之更稳健高效。其次，谷歌以科学语言和世俗化方式呈现佛法精髓，“不直接提佛教，但核心理念尽在其中”。这启发我们，在企业文化中推广正念等理念时，可以用员工易于接受的语言包装。最后，谷歌高层的支持和以身作则很重要——很多领导自己践行冥想，营造出公司支持员工自我提升的氛围。 给创业者的借鉴：即使你所在的团队规模不大，也可以参考谷歌经验，引入一些正念练习作为日常团队活动的一部分。例如，每周例会前集体静默1分钟，或者邀请专业正念指导老师为团队开几个workshop。实践表明，这些投入能换来员工更专注的工作状态和更健康的心理，从而提高创业团队的战斗力和创造力。 练习：方案设计——根据你团队的特点，设计一个“小型正念活动”。可以是每日早晨的5分钟冥想打卡，或每周五下午的团体正念练习（比如一起做简短的呼吸练习或分享本周的感恩事例）。写下你的方案并实际尝试推行，看团队反馈如何。哪怕开始只有两三个人参与，也没有关系，你将以身作则地把正念的种子播撒在团队中。

第29天：实战案例—佛系企业家的管理之道​

案例背景：在亚洲商界，也有许多深受佛学影响的知名企业家。以日本“经营四圣”之一的稻盛和夫为例，这位京瓷和KDDI创始人在经营哲学中融入了浓厚的佛教精神。他推崇“敬天爱人”的信条（尊重天地良心，关爱他人），要求员工遵循“作为人何谓正确”的原则来判断事务，这与佛教戒律和慈悲心不谋而合。据其同事回忆，稻盛和夫每天清晨都会静坐冥想片刻，反省自身起心动念是否正当，并祈愿公司和员工一起进步。这种自省和祈愿的习惯正体现了佛法的修持。他带领京瓷长期坚持利他和诚信的经营方针，使企业在激烈竞争中赢得了全球声誉。 案例解析：稻盛和夫的例子显示出佛学智慧在企业管理中的巨大威力：

• 利他共赢：他强调经营要为他人着想，员工幸福、客户满足放在第一位，利润自然而然会到来（这与因果报应理念类似）。事实证明京瓷的员工极具忠诚度，客户关系稳固，正是这种利他文化带来的长期红利。
• 自律反省：每日冥想反省让管理者保持谦虚谨慎，不被贪欲冲昏头脑。在经济泡沫时期，他拒绝了许多投机性的扩张机会，保持公司稳健，因为冥想让他看清内心一时贪念，选择了理性克制。
• 使命感：稻盛晚年受邀拯救濒临破产的日航（日本航空）。他以菩萨般的悲愿接下重任，在企业内部弘扬“为世人提供安全飞行服务是崇高使命”的理念，重塑员工士气，最终让日航起死回生。这体现了将事业视为度众生的道场，把员工和客户视为有情来关怀的精神。 给创业者的借鉴：不管公司大小，创业者都可以从中学习：制定公司价值观时注入利他和诚信原则；养成自我反省的习惯，经常检视自己的动机和决策是否偏离了正道；遇到困难时，以服务大众的心态去激励团队的士气和斗志。所谓“佛系企业家”并非消极避世，而是内心有信仰、有定力，以平常心应万变。这样的领导往往更能在危机中坚定方向，在顺境中不忘初衷。 练习：每日反省——借鉴稻盛和夫的方法，从今天开始尝试日课反省。每天睡前静坐5分钟，回顾一天中自己的言行决策：有没有违背诚信或利他的地方？有没有起了傲慢或贪念？对发现的问题，在心中真诚忏悔并发愿明日改善。可以默念：“愿我明天更加智慧慈悲，利益他人。”这段反省祈愿将帮助你不断修正航向，在商海中保持道义指南针的正确。

第30 天：回顾与展望—持续践行佛学智慧​

课程总结：经过30 天的学习与实践，你已经初步将佛学的核心理念融入到了创业生活的方方面面。从认知层面的无常、无我、四谛八正道，到不同法门的独特智慧，再到管理实践中的正念、慈悲、长期主义等等，你为自己打造了一套内在功夫。这套心法将使你在面对商业世界的风云变幻时，内心依然保持一份从容和明晰。回顾过去一个月的点滴变化，也许你已经体会到每天10分钟的修炼给思维和行为带来的细微转变——更专注了，更平和了，也更能站在长远角度思考问题了。 未来规划：佛学智慧的修炼是一生的课题，这30 天只是一个起点。接下来，你可以：

• 持续日常练习：将某些对你帮助最大的练习（如晨间冥想、日记反省、感恩记录等）融入日常作息，长期坚持。
• 深入学习：阅读一些适合创业者的佛学书籍或现代心灵成长书籍，如星云大师的《佛法真义》、商业顾问所著的正念领导力书籍等，从中吸取营养。
• 寻求社群：加入正念冥想、小型禅修营或佛学沙龙，结识志同道合的同行者，互相激励。和团队成员也可以定期分享这方面的心得，一起进步。
• 智慧应用：在未来遇到重大决策或困难时，不妨想想这30 天学过的哪条智慧可以指导你。比如决策迷茫时想起正见和因果，竞争激烈时牢记慈悲和诚信，增长瓶颈时运用无常观寻找转机。将佛法智慧活用到商业实践中。

毕业练习：制定个人修炼纲领——花些时间，为自己写一份“佛学智慧践行计划”，列出今后1个月、3个月、1年的打算。例如：每天冥想10分钟；遇到冲突先练习同理心倾听；每季度做一次静修等等。把计划贴在醒目处，定期自查执行情况。你也可以把这30 天课程内容每隔一段时间重温，对照检视自己的成长轨迹。

最后，以佛教的一句偈语与大家共勉：“自净其意，是诸佛教。”创业如修行，唯有不断净化自己的心念、提升智慧与慈悲，才能带领事业走向善业循环、行稳致远的光明前景。祝愿你在今后的创业旅程中，勇猛精进，常怀智慧与慈悲，成就事业的同时也收获内心的自在安宁。🙏

Day 1: 明确你的使命 (Clarify Your Mission)​

引导语： 每个创业旅程都始于一个使命。请花10分钟思考你创业的初衷：你想解决什么问题，给世界带来怎样的改变？著名SaaS企业Basecamp的联合创始人Jason Fried在1999年创建公司时，就怀抱着“通过简洁的网络工具赋能网页设计师”的清晰愿景。一个明确的使命将成为你在艰难时刻的北极星。

练习：

• 写下你的创业使命一句话描述：**“我创立这家公司是为了……”。**确保它直观、有意义，能让你在阅读时感到动力。
• 列出 3 个推动你坚持这一使命的原因。思考这些原因如何给予你力量。

思考题： 为什么这个使命对你如此重要？回顾当初决定创业时的激情，将这种情感记录下来并强化在心中。

Day 2: 愿景描绘 (Craft Your Vision)​

引导语： 有了使命，我们还需要对未来的美好图景保持想象力。愿景是对未来的生动描绘，它能激励你坚持长期主义。正如创业媒体总结的那样，成功的创业者往往从一开始就坚持长远的愿景，并找到市场真实的需求。今天，让我们畅想你的创业成功画面。

练习：

• 可视化你的未来： 闭上眼睛，想象5年后的公司情景：你的产品如何改变用户生活？你的团队文化如何？请用几句话写下这个未来图景，越具体越好。
• 描述理想的一天： 想象愿景实现后，你作为创始人理想工作日的样子。记下你在做什么、和谁一起、取得了哪些成果。这将帮助你明确努力的方向。

思考题： 为了达到这样的未来，你今天需要坚持什么？还有哪些能力和资源需要积累？将这些列出来，为后续计划奠定基础。

Day 3: 确立核心价值观 (Define Your Core Values)​

引导语： 核心价值观是支撑使命与愿景的根基。它们是你在做出决策、面对诱惑时的指南针。比如，Basecamp公司一直以“简洁”和“以用户为中心”为核心理念，其产品凭借简洁友好的特性在市场中脱颖而出。明确你的价值观，将帮助你在艰难时刻依然坚持正确的方向。

练习：

• 列出 3-5 个对你而言不可妥协的核心价值观（例如：诚信、简洁、客户至上、长期主义等）。
• 在每个价值观下，写一两句话阐述其对你创业的重要性。比如，“客户至上：每一个决策都要以提升用户体验为前提”。
• 回顾最近一次重大决策，反思这些价值观是否起到了指导作用？如果没有，今后该如何更好地实践它们？

思考题： 如果将来遇到短期利益诱惑（如违背价值观换取快速利润），哪些价值观能够提醒你坚持初心？提前思考这些场景，增强抵御诱惑的心理准备。

Day 4: 写下你的愿景宣言 (Write Your Vision Statement)​

引导语： 将散乱的想法凝练成文字，能使你的愿景更具力量。愿景宣言是一段简短有力的文字，描述公司未来想要达到的状态和影响。许多成功创始人都会将愿景写下来张贴在办公桌前，提醒自己“为什么而出发”。今天，你将动笔撰写自己的愿景宣言。

练习：

• 草拟愿景宣言： 用一段话描述你理想中公司未来的样子和影响力（参考Day 2的想象）。语言要鼓舞人心，读来令你振奋。例如：“五年内，我们将成为___领域的领导者，每天帮助____（目标用户）更轻松地____（解决问题），让___变得更美好。”
• 精炼与朗读： 反复阅读修改这段话，确保文字简洁有力，不超过4-5句。然后大声朗读给自己听，感受它是否鼓舞人心。
• 可选任务： 将最终的愿景宣言誊写在一张纸上，贴在你每日可见的地方，比如电脑屏幕边缘或记事本首页。

思考题： 这段愿景宣言是否真正代表了你的雄心？如果某天你感到迷茫疲惫，读到它是否能让你重拾激情？确保答案是“Yes”——若不是，继续修改，直至满意为止。

Day 5: 坚持长期愿景 (Think Long-Term, Avoid Short-Term Traps)​

引导语： 创业过程中，难免会遇到短视的诱惑和压力，例如追求虚幻的增长指标或急功近利。然而真正成功的bootstrapped创业者都懂得将注意力放在长期的成功而非短期得失。今天，我们来强化你的长期主义思维，让你在做决策时始终以愿景为重。

案例启发： Ruca公司的创始人Chris在分享经验时提到，自主创业教会了他最宝贵的一课：一定要保持对愿景的掌控和信念，专注长期价值而不是眼前得失。正因为有这种定力，他们才能以自己的节奏构建有意义、有影响力的产品。

练习：

• 短期Vs长期列举： 列出当前你面临的主要目标或问题，然后分别思考短期解决方案和长期方案。例如，一个短期诱惑可能是“削减产品质量换取更快变现”，长期选择则是“持续打磨产品赢得口碑”。把它们写下来进行对比。
• 检查决策倾向： 回顾过去一个月你的重要决定，问问自己这些决定是为了短期利益还是真正利于长期愿景？在日记中记录两到三个例子，并反思是否有需要调整的地方。
• 承诺长期主义： 在纸上写下一句承诺，例如：“我选择以长期愿景为指南，即使短期看起来更困难。”签上日期，作为对自己的宣誓。

思考题： 当下有什么事情让你感到急躁或压力？这些压力是否在驱使你做出违背长期利益的选择？如何调整心态，用长期视角来看待当前的问题？写下你的思考，以防下一次再陷入类似困境。

Day 6: 正念练习 (Mindfulness Practice for Founders)​

引导语： 心理建设离不开稳定的心态。正念（Mindfulness）是一种有效的方法，能帮助你在变化莫测的创业环境中保持清醒与平和。许多创业者通过冥想、深呼吸等正念练习来减压、提升专注力。例如创业者Matthew Bellows提到，定期冥想让他在扩张业务时依然保持内心的平静与专注。今天，我们来尝试简单的正念练习。

练习：

• 5分钟呼吸冥想： 找一个安静的地方坐下，定时5分钟。闭上眼睛，将全部注意力放在呼吸上。感受每次吸气和呼气，让思绪自然流过而不去追逐。过程中若分心，温和地将注意力拉回呼吸。
• 身体扫描放松： 如果还有时间，可做一次由头到脚的身体扫描。依次关注身体各部分的感觉（如头部、肩颈、胸腹、腿脚），有意识地放松紧绷的部位。
• 正念记录： 练习后，在日记中写下你的感受。例如：“冥想后头脑更加清晰，焦虑感有所缓解”。记录这些积极体验，以鼓励自己坚持正念习惯。

额外提示： 科学研究表明，正念能提高你面对变化和困难的适应力，让你在重大决策时更冷静不冲动。每天花几分钟“与自己相处”，长期来看将有助于你以更清醒的头脑引领公司前进。

Day 7: 积极自我暗示 (Positive Affirmations)​

引导语： 创业之路需要源源不断的自我激励。积极的自我对话能重塑你的信念，让你在逆境中依然保持信心。许多成功的创业者每天都会进行积极暗示，来巩固自己的决心。比如有句名言常被引用：“我已经走了这么远，我想看看如果永不放弃会发生什么”——它提醒我们坚持的意义。今天，让我们来练习自我肯定的力量。

练习：

• 编写3条自我肯定语: 根据你的实际情况，写下三句积极的、以第一人称“I…”开头的肯定句。确保这些语句让你一读就感到振奋。例如：“我的努力终将带来回报”，“我具备克服任何困难的能力”，“我在实践自己的使命，每一天都在进步”。
• 每天宣告: 大声朗读这三条肯定语各 3 遍。可在早晨起床后或晚上休息前进行，将其融入日常。朗读时要用坚定、有力的语气，像给自己打气一样。
• 张贴提醒: 如果方便，将其中一句对你意义最大的肯定语写在便签纸上，贴在办公桌、电脑屏幕或手机待机屏幕上，时刻提醒自己。

思考题： 当你遇到挫折时，脑海中往往出现哪些消极想法？选择一两条，尝试将其翻转成积极表述，并加入你的肯定语清单。例如把“我可能不行”改为“我已经在不断成长，我完全有能力搞定”。在日记里记录这种思维转变。

Day 8: 正视冒名顶替综合症 (Overcome Imposter Syndrome)​

引导语： 许多创业者都会不时产生“我不够好”“我在装样子”的怀疑，这就是典型的冒名顶替综合症心理。请记住，这种自我怀疑非常常见——并不仅仅发生在你身上。事实上，大多数创始人都曾有过这种不安。关键是不要让它阻碍你前进。

共情提示： 当你感觉自己不够格、怀疑能力时，不妨想想那些你敬佩的创业者，其实他们也有同样的挣扎，只是仍选择继续前行。正如一位创业作家所言：“踏入未知领域，大脑中总有一部分在恐惧。但你不必听从那个声音。” —— 我们要学会带着不确定感前进。

练习：

• 写下你的不安： 在纸上列出让你感到“自己不够好”的具体念头。例如：“我不擅长销售，所以拿不到客户”；“别人比我更懂技术”。
• 事实核查： 对于每一条不安，写下支撑或反驳它的事实依据。例如，“过往我成功说服了5个客户购买产品”可以反驳“我不擅长销售”的想法。用事实澄清你的真正实力。
• 接受不完美： 在日记中写一句话：“即使有时感到不安和不完美，我依然选择继续前进。”承认这种感觉的存在，但不让它掌控行动。告诉自己：没有人是百分百自信的，重要的是即使怀疑也要行动。

思考题： 下次再有“我不行”的念头出现时，你可以怎么回应自己？也许是提醒自己过去的成就，也许是向导师好友倾诉寻求鼓励。提前想好应对策略，这样负面念头来袭时，你已经做好准备将其化解。

Day 9: 克服负面自我对话 (Reframe Negative Self-Talk)​

引导语： 创业者往往是自己最大的批评者。遇到困难时，我们内心可能会不断放大自身的不足，陷入负面的自我对话。这种消极自我谈话是危险的，因为它会削弱你的信心。但好消息是，你可以通过刻意调整关注点来打断这个循环。正如创业者Arvid Kahl所建议的：当你陷入自我怀疑的回音室时，试着把注意力从自己身上移开，转向你的客户和你为他们创造的价值。

练习：

• 捕捉负面念头： 回忆最近一次你不断自责或怀疑自己的情境，例如产品遇到bug迟迟解决不了，你心里跑出的消极念头。“抓住”当时脑中的具体语句（如“我技术太差了”）。写下来，作为识别负面自我对话的第一步。
• 转变视角： 现在，写下当时从客户角度出发的想法。例如：“这个bug确实棘手，但我的产品已经在其他方面帮到了很多客户，他们依然需要我继续改进”。通过关注客户需求，来弱化对自己能力的苛责。
• 友善自我对话： 想象这句话是一位好友对你说的自我怀疑，你会如何安慰他/她？把这样的安慰写出来，针对你自己的情况。例如：“技术问题总会有解决办法，你已经解决过很多难题了，这次也一定可以”。用第三人称视角给自己提出宽慰和鼓励。

思考题： 当你专注在客户和产品价值上时，是不是发现个人的得失心放小了？如何将“为客户创造价值”作为驱动力，替代“害怕自我不够好”的心态？试着在日常工作中多想着“我的产品正在帮助人”，少想着“别人会如何评价我”。

Day 10: 坚定信念与全情投入 (Commit and Give Your Best)​

引导语： 半途而废的念头在创业过程中难免出现。然而，真正的成功往往来自于在关键时刻选择坚持到底，全力以赴。ConvertKit创始人Nathan Barry的故事就是一剂强心针：在他公司增长停滞、举棋不定时，他自问“我是否真的尽全力了？”结果发现并没有。于是他痛下决心，关闭其他业务，把全部精力和积蓄投入ConvertKit，孤注一掷地去奋斗。正是这一份坚定，扭转了公司的命运。

案例回顾： Nathan当时明白，如果就此放弃，日后一定会追问自己“要是当初再坚持一下会怎样？”。这种对使命的不甘让他选择奋力一搏。“我专注于一件事，希望我能把它做好。” 他这样告诉自己。结果，公司业绩很快好转。这个故事证明了：关键时刻多坚持一步，胜利可能就在前方。

练习：

• 自我提问： 思考目前你是否真正为你的创业梦想竭尽全力？在日记中坦诚回答：“我已经做到100%的投入了吗？” 如果没有，原因是什么？
• 聚焦承诺： 列出你可以更加投入的具体行动。例如：减少副业干扰、投入更多时间开发核心产品、或亲自拜访更多客户获取反馈。选择一两项在未来一周内践行。
• All-in宣言： 写下一段话宣誓你的承诺，如同Nathan当初所做的决定。比如：“从今天起的30 天内，我将全情专注于____，不再分散精力。” 真诚地读给自己听，强化这种决心。

思考题： 如果你现在不全力以赴，将来是否会后悔？想象几年后回顾今天，你希望看到自己做出了怎样的选择？让未来的你来指引现在的抉择。在日记中写下这种“未来视角”的感悟，激励自己当下努力不留遗憾。

Day 11: 拥抱失败并学习 (Embrace Failure and Learn)​

引导语： 创业路上没有一帆风顺。关键在于如何看待失败与挫折：是把它们当成个人能力的欠缺，还是宝贵的学习机会？优秀的创业者选择后者。他们明白，每一次失败都是成长的垫脚石，每位成功的创始人身后都踩着一串犯过的错。重要的是练就对失败的健康心态，迅速调整、继续前进。

方法参考： 创业作者Arvid提到，要尽早培养健康的失败观：将失败重构为学习，而非给自己贴上“不行”的标签。为此，可以练习自我同情，允许自己犯错，并记住人人都会经历挫折。他提醒道：“每一个成功创始人的路上，都留下了错误的足迹。”因此，真正的错误是不敢再尝试或从中学习。

练习：

• 列举过去的失败： 写下你创业以来经历的1-2次重大挫折或失败（比如产品发布延误、重要客户流失、融资碰壁等）。回忆当时你的感觉和反应。
• 提炼经验教训： 分别写出每次失败教给你的至少一项经验。如：“那次发布延误让我学会了更现实地制定项目时间表”。将这些教训整理出来，你会发现每次失败都逼你成长。
• 自我宽慰： 对照当时的自责情绪，现在以局外人的角度，给当时的自己写几句鼓励的话，包含对错误的理解和肯定继续前进的姿态。例如：“当时的你已经尽力了，失败并不意味着你不够好，而是告诉你下次要做哪些改进。继续加油！” 这其实是在练习对自己的同情与宽容。

思考题： 现在，你是否还害怕某件事可能会失败？写下这件事，以及最坏会怎样。然后问自己：即使失败，我能学到什么？最坏的结果真的无法挽回吗？提前给失败找到“转化出口”，当真正面对它时，你会更有勇气尝试。

Day 12: 感恩练习 (Practice Gratitude)​

引导语： 感恩之心能在艰苦创业中提供持续的正能量。当我们意识到有哪些人和事支撑、成就了现在的自己时，内心会涌现温暖与力量。心理研究表明，培养感恩有助于提升幸福感和抗压能力。对于创业者来说，感恩还能让我们不忘那些相信我们的人，从而更加坚定。今天，让我们通过练习感恩来巩固内心的积极力量。

练习：

• 感恩清单： 列出至少 5 项你在创业过程中心存感激的人或事物。可以是导师、合作伙伴、家人体谅，或者第一次付费的客户、社区里给你支持的同行。也包括一些正向的事件，比如“收到用户感谢信”“得到某投资人善意的建议”等。
• 具体感谢理由： 在每一项后写上你为何感激它/他。例如：“感谢合伙人XX，在我情绪低落时一直鼓励我，让我重新振作”。具体化的原因能让感恩之情更深刻。
• 创造感恩仪式： 考虑每周或每天定期写下3件让你感恩的小事的习惯（比如每晚睡前）。你也可以建立一个“感恩笔记”文件夹，保存客户的好评、支持者的留言等作为**“表扬存档”**，随时翻阅汲取动力。

可选任务： 选择清单中的一两个人，抽空向他们表达谢意（发封邮件或短信都可以）。分享你的感激不仅能增强你们的联系，也会让对方感到价值，被激励去帮助更多人——一种正向循环的开启。

思考题： 当创业压力巨大时，我们常关注那些没做到的事，忽视了已经拥有和完成的。回顾你的感恩清单，想想如果没有这些支持和成就，你的道路会艰难多少？学会把焦点从“缺憾”转移到“财富”上，你的内心会更加满足而有力量。

Day 13: 庆祝小胜，积累信心 (Celebrate Small Wins)​

引导语： 创业是场漫长的马拉松，而非短跑。在这个过程中，学会庆祝里程碑、哪怕是微小的胜利，能为你提供持续的动力。正如一位创业者所说：“那些早期客户、第一个好评、甚至终于达到收支平衡的月份，都是巨大的里程碑，值得被庆祝”。今天，我们将通过回顾和庆祝小胜利，来强化你的信心和长期主义心态。

练习：

• 胜利清单： 列出过去6个月内你取得的所有积极进展，无论大小。比如：“推出了beta版本”“网站注册用户达到100人”“收到用户反馈提出了新功能想法”“坚持每周写博客没有中断”等等。尽量写满 10 项，别遗漏任何一点进步。
• 重温当时的喜悦： 选出其中最令你难忘的3个“小胜”，在日记中详细记录当时的情景和你的欣喜之情。比如签下首个付费客户那天你做了什么，给谁打了电话分享好消息了？这种重温有助于把积极情绪重新带回脑海。
• 庆祝仪式： 想一个你喜欢的小奖励方式，犒劳自己近期的努力。可以是请自己吃一顿好的，或休息半天看场电影。关键是认可自己的付出和成果。如果可以，向团队或支持你的亲友分享这些进步，一起小小庆祝一下——正能量是会传染的。

思考题： 反思一下：平时当一个目标达成后，你是不是马上投入下一个任务，而很少停下来庆祝？如果是，是什么让你觉得“不可浪费时间庆祝”？其实适度的庆祝并不会浪费时间，反而能够提高士气，让你更有干劲投入下阶段。今后如何把“庆祝小胜”融入你的创业节奏？制定一个简单的规则，例如每完成一个季度目标就举行一次团队聚餐，或者每发布一个重要功能就在公司群里宣告庆祝等。

Day 14: 你并不孤单 (You Are Not Alone)​

引导语： Bootstrapped创业者常常是小团队甚至单枪匹马作战，这种独自奋斗有时会带来孤独感。但请铭记：虽然创业路上身边人少，但并不意味着你孤军奋战。全世界有成千上万创业者正经历与你相似的挑战和心路历程。你并不孤单，我们都有各自的战斗，却可以在精神上相互支撑。

心理提示： 一项面向创始人的调查显示，绝大多数创业者在旅程中都曾感到极度压力和孤独，但他们中很多人通过社区、导师或伙伴找到了支撑。如Arvid Kahl在谈及创始人心理健康时就直言：“要知道你并不是一个人，有很多方法可以应对这些问题。”。所以，当感到孤独时，请记得全世界的创业者其实都是你的“看不见的同路人”。

练习：

• 写信给无名同行： 给一位假想的和你境遇相似的创业者写一段话，鼓励他/她坚持下去。你会告诉对方哪些你自己也想听到的话？例如：“我们都在为梦想苦撑，相信坚持会有结果”等。这其实也是在安慰和激励你自己。
• 识别支持圈： 列出你身边可以倾诉创业苦乐的人名（至少3个）。包括亲友、导师、以前的同事甚至线上认识的同行。把这张“支持网络”清单保存好，提醒自己需要帮助时有人可找。
• 加入线上社区： 如果尚未加入任何创业者社区，利用今天寻找一个适合你的（如创业论坛、SaaS行业Slack群组、微博微信社群等）。注册加入，浏览一下大家的讨论，看看是否有人分享了和你相似的心情。仅仅看到这些分享就能让你意识到自己并不孤独。若觉得舒适，也可以发一句自我介绍或近况，这可能成为日后人脉的起点。

思考题： 当孤独感袭来时，你通常怎么办？是埋头苦干转移注意，还是选择向某人倾诉？在日记中反思自己应对孤独的模式，评估其效果。如果你习惯憋在心里，那有没有可能尝试更开放地寻求情感支持？写下你将如何在下次感到孤独时更健康地处理这种情绪，比如给朋友打电话、去健身课结识新朋友、在社区发帖与同行交流等。

Day 15: 扩大你的社群 (Expand Your Community)​

引导语： 克服孤独的最佳方式是主动建立联结。当你的创业社区壮大，你会发现不仅情感上有了依靠，在知识和资源上也能互相帮助。解决孤独的核心在于拓展你的“朋友圈”。幸运的是，现如今有大量途径可以让独立创始人们相互连接、交流经验。

参考建议： 一位创业导师Mike总结道，对于独立创始人来说，要改善孤独感，“从根本上说，就是拓展你的社区”。这可以通过多种途径实现，比如加入同行者组织、找一位合作伙伴或教练、定期参与行业活动或线上讨论等。每一个新的连接，都是给自己增加一份支持。

练习：

• 寻找社群： 花几分钟在网上搜索与你所在领域或技术相关的创业者社群/论坛。如Indie Hackers、ProductHunt社区、微博上的创业话题或行业微信群组。找到至少一个活跃的社区并加入，浏览近期的话题讨论。
• 参与一项活动： 查看是否有即将举行的创业者线上活动、Twitter Space讨论、播客直播等。报名或添加日历提醒，准备届时参与。即使只是听听别人的故事，也能让你感觉置身于一个更大的团体中。
• 每周一联系： 制定一个“小目标”：每周至少联系一位同行或前辈。可以是在LinkedIn/微信上给对方留言请教小问题，或约附近创业者喝咖啡聊聊。把这当作固定任务写在待办事项上，通过有规律的外部交流来冲淡孤军奋战的封闭感。

思考题： 你的社交圈中是否目前几乎都是团队成员或非创业朋友？缺少“同行者”会让你感觉无人能理解你的处境。思考如何在不增加太大社交压力的情况下，自然地结识更多同行。例如：参加创业沙龙、在技术论坛分享自己的项目动态等。写下3个你能尝试的具体行动，让社交拓展落地实行。

Day 16: 寻找导师与伙伴 (Find Mentors and Peers)​

引导语： 一位好导师或创业伙伴的价值无法估量。他们不仅可以提供经验和建议，更重要的是在你彷徨时给予情感支撑。即便是顶峰的企业家，也会感到“孤独与责任如影随形”，但许多人正是靠导师和同行者的指引走过来了。你不需要也不应该闭门造车，善用前人智慧和同侪支持会让旅途轻松许多。

案例启示： 一位连续创业者在Reddit上分享道：“一路走来我都有导师，很多时候当时甚至没意识到那就是导师。但总有些过来人愿意回馈、愿意指导。”他的建议是**“勇于拥抱孤独，但也要找到一个没有私利、单纯帮助你出主意的人”**。这样的良师益友，就像黑暗中的灯塔。

练习：

• 导师清单： 列出你认识的、经验比你丰富的人中，可能愿意指导你的1-2位人士。可以是前老板、行业前辈、投资人、社区中资深创业者等。给他们每人写下你钦佩之处和可请教的话题。
• 主动请教： 今天就选其中一位，发送一封简短真诚的邮件或消息。内容包括近况更新、一两个具体问题求教，以及表达希望保持联系、听取建议的意愿。语气礼貌谦逊又不卑不亢。踏出这一步也许会有意想不到的回应。
• 同行切磋： 回想是否有与你处于相似阶段的创业者朋友（哪怕不同领域）。如果有，考虑定期（如每月）约一次交流，互相分享进展、困难，彼此出谋划策。你也可以在创业社区发帖寻找“Accountability Partner”（互相监督鼓励的创业搭档）。找到一个同路人一起前进，很多挑战都会变得没那么沉重。

思考题： 为什么有时我们不愿主动寻求帮助？是担心打扰别人，还是怕显得自己不够强？在日记中剖析自己的心理障碍，然后反驳它：“每个创业者都需要支持，我寻求建议并不丢脸，反而是积极求知的表现。” 想通这一点，你会更勇于向外界求助，不再闭门苦撑。

Day 17: 刻意练习，精进技能 (Deliberate Practice)​

引导语： 创始人需要身兼数职，不断学习新技能。但光埋头苦干并不一定能全面提升，刻意练习的理念可以帮助你高效成长。所谓刻意练习，是指有焦点、有目标地练习特定技能，针对弱点反复改进，重质不重量。许多顶尖创业者会像运动员一样，刻意练习领导力、销售技巧等，从而更快达到高水准。

方法讲解： 心理学家Anders Ericsson的研究表明，顶尖人才之所以卓越，不在于练习时数而在于如何练习。他们会持续走出舒适区，专攻具体薄弱环节，并借助反馈不断改进。对于创业者来说，这意味着不要只是日复一日忙碌，而要有意识地提升自己的短板领域。

练习：

• 确定一项关键技能： 思考哪项能力当前最制约你的创业发展？常见如：“销售谈判”“技术架构决策”“市场营销文案”或“团队管理沟通”。从中选出 1 项你最想提升的。
• 制定练习计划： 针对这项技能，设计一个小练习，可每天花10分钟进行。例如，若想提升销售谈判，你可以每天对着镜子练习一次电梯演讲，或模拟回答客户拒绝的场景。如果是提高编程能力，也许练习实现一小段特定功能，侧重质量和优化。写下你的练习计划，包括频率和要改进的具体点。
• 寻找反馈： 刻意练习离不开反馈。想办法获取客观意见：如请同事听你演练销售Pitch并提出改进建议，或将代码请资深工程师review。将反馈意见记录下来，作为下一次练习时重点改进的目标。如此形成闭环：练习→反馈→改进→再练习。

思考题： 回顾你过去投入大量时间的活动，是否所有都带来了显著提升？如果没有，原因可能是缺乏针对性练习。今后，你打算如何将“刻意练习”理念应用到创业中的学习提升？在日记写下2-3条具体措施，比如“每周找导师反馈一次BP（商业计划）讲解技巧”“每完成一个产品迭代就收集用户体验反馈并改进”。坚持这种有意识的改进，你的能力会有质的飞跃。

Day 18: 保持身心健康，避免倦怠 (Take Care to Avoid Burnout)​

引导语： 初创时期，工作常常铺天盖地，很多创始人会忽视休息与健康。然而，如果你不照顾好自己的心理和身体，最终将被迫停下来。过度的透支会导致倦怠（burnout），一旦累垮不仅身体受损，事业也会受影响。Basecamp等公司推崇“Calm Company”（平静公司）文化，他们相信适度休息、保持理智的步伐，反而能走得更远。今天，我们聚焦于你的自我照料策略。

提醒事实： 据调查，超过一半的创业者在过去一年中经历过严重的心理倦怠。过劳会使你决策失误、创意枯竭，甚至开始惧怕你辛苦建立的一切会崩塌。所以照顾好自己不是懒惰，而是创业必修课的一部分。正如有人形容的：“如果你不主动管理好自己的心理健康，它终将以你难以招架的方式来接管你”。

练习：

• 设定休息界限： 制定一个每日停机时间。如晚上最迟11点后不再处理邮件和工作消息，给大脑留出放松的时间。写在日程表上并尽量遵守。
• 本周自护理计划： 安排一次你喜欢的放松活动在未来几天内，比如运动、散步、听音乐、和好友聚餐等。把它像重要会议一样定在日历上，不到万不得已不取消。你需要也值得享受片刻与工作无关的时光。
• 检查生活必需： 列出你的睡眠、饮食、锻炼状况。是否经常熬夜？三餐不规律？多久没运动了？选择一项最急需改善的，例如保证每晚至少6-7小时睡眠，或每周运动两次。从今晚或明天开始实践，并在日记中记录感受变化。

思考题： 当你照顾好自己时，工作效率和创造力有何不同？回想一次你精力充沛投入工作的经历，与疲惫应付工作的状态对比。写下你的观察。提醒自己：休息不是懈怠，而是为了走更长的路。今后遇到大量工作压身，学会留白和优先级管理，关键任务先做，次要的可以暂缓或干脆放弃。保持身心健康，本身就是对公司负责。

Day 19: 耐心与毅力 (Patience and Perseverance)​

引导语： Bootstrapped创业往往意味着慢慢耕耘、细水长流。这需要极大的耐心。在浮躁的创业环境中，坚持不放弃反而是一种强大的竞争力。Transistor.fm联合创始人Justin Jackson就是一个榜样：他从28岁进入SaaS行业开始积累，经过10年的播客、写作、试验，各种摸索，终于在40岁时与伙伴推出了成功的SaaS产品。他的故事证明，厚积薄发，等待时机是值得的。

案例分享： Justin坦言，整整十年时间他都在为创业成功做准备：建立听众群、练习各种数字产品，为的就是等待那个对的想法。Transistor.fm上线一年多他们才敢全职投入，又过了几年年收入才达数百万级。这在追求闪电扩张的创投圈也许显得“慢”，但正因为稳扎稳打，他们建立了一家“小而稳健、盈利的公司”，并以此为荣。耐心，最终换来了经得起时间考验的成功。

练习：

• 写下你的长远目标： 回顾Day 2描绘的愿景，把它拆分成更长远的时间节点，例如3年目标、5年目标。然后提醒自己，真正重要的这些目标实现需要多久的努力和等待。写在纸上贴在墙上，告诉自己“伟大的事业需要时间沉淀”。
• 记录进度感： 创业过程中，成长常常不易察觉。翻阅一下你一年前的工作日志或产品状态，对比如今有哪些进步。写一段文字记录这种变化，让自己看到“原来我已经走了这么远”。当你意识到进步在悄然发生，你会更有耐心。
• 应对焦虑： 耐心并不意味着没有焦虑。当你急于求成时，练习深呼吸并复述一句话：“急于拔苗助长只会适得其反，稳步前进才最有力量。” 可以把这句话写在便利贴上。每当你感觉“进展太慢”而心烦意乱时，看一眼这句话，让自己冷静下来。

思考题： 现在的你是否给自己设定了不切实际的时间表？例如期待产品两个月爆红、一年内收入百万…当这些期望未如期发生时，你会灰心吗？试着调整这些时间预期，更现实地设定里程碑（比如用户量每月增长10%，而不是一下子10倍）。在日记中写下新的预期，并阐述为什么这样的节奏更合理可持续。学会与“时间”做朋友，而不是敌人。

Day 20: 长期承诺，不忘初心 (Stay True to Mission Under Pressure)​

引导语： 创业过程中，外部机会和压力会不断出现：投资人的条件、竞争对手的动向、热门技术的诱惑……如何在纷扰中仍然坚守自己的使命和原则，是对创始人的巨大考验。坚持独立原则的公司往往走得更稳健。比如Basecamp在成长过程中多次拒绝了外部融资，以便按照自己的理念发展业务。正因为不受投资人左右，他们才能长达二十年专注为用户打造简单高效的产品。

提醒初心： 问问自己：如果有一天面对一份违背你使命或价值观的提议（哪怕有短期利益），你会怎么做？Jason Fried曾说过，创始人最勇敢的行为之一就是敢于对短期诱惑说“不”，以免为长远埋下隐患。这种勇气源自对初心的坚定。始终记得为什么出发，你才能抵御偏离航线的风险。

练习：

• 列出红线： 写下在公司经营中你绝不愿逾越的“红线”有哪些。比如“不欺骗用户”“不牺牲产品质量换取快速现金”“不出让控制权导致使命偏离”等。明确定义这些红线，可以在诱惑出现时帮你快速判断。
• 情景演练： 想象一个可能出现的诱惑场景：例如某大客户要求你为其定制一个与你产品理念相违背的功能，但会付很多钱；或者投资人愿投巨资但要求改变公司方向。写下这个场景，然后在纸上分别写“接受”的结果和“拒绝”的结果。仔细比较长期影响。这个演练能提前锻炼你坚持原则的肌肉。
• 初心自省： 重读Day 1写下的使命宣言。评估目前你的日常决策和行动是否与使命一致。举例写下最近一个重大决策，以及它如何体现或偏离了你的初心。如果发现偏离，思考如何纠正，让业务回到与使命对齐的轨道。

思考题： 外部的声音（媒体、同行成功故事、流行趋势）是否曾让你怀疑自己的道路？例如看到别人通过烧钱营销快速扩张，你会不会也动摇想尝试？在日记中坦诚这些时刻，然后一一反问：那是真正适合我公司、我使命的路吗？用书面对话的方式，“初心”在左栏，“诱惑”在右栏，各自陈述理由。通过这种内心辩论，强化你对使命的信念，减少盲目跟风的可能。

Day 21: 拥抱不确定性，果断前行 (Embrace Uncertainty and Move Forward)​

引导语： 创业每天都在做没有标准答案的决策：市场是否要转变策略？这个功能该不该开发？很多时候我们只能在信息不全的情况下拍板。学会与不确定性共处、在模糊中前进，是创始人的必修课。你需要相信，就算事后证明决策有误，也只是正常的一步，而不是你的无能。正如经验丰富的创始人所说：“人人都是在不完备的信息下做决定，犯错很正常，因为你在创造前所未有的事业。”

事实认知： 优柔寡断可能是冒名顶替综合症的延伸，总想再等等信息更全。但现实是创业环境瞬息万变，不可能等到100%确定才行动。与其犹豫不决，不如边做边修正。回忆每一个创新的诞生，哪有完全有把握才开始的？

练习：

• 写下当前模棱两可的决策： 列出你现在迟迟下不了决心的1-2件事（例如是否进军新市场，是否更换技术栈等）。
• 设定决策期限： 给每件事设定一个最后决定的日期（尽可能在一周内）。告诉自己届时不管信息是否完整，都要基于当时所知做出选择。将这个日期标在日历上。
• 最坏情况分析： 针对每个决策，简要写下如果决定错了，最坏会怎样。例如“若选错市场，浪费3个月时间和部分预算”。再写应对方案：“及时止损换回主市场”。看到即使错误你也有补救措施，心态会更坦然。
• 当下最佳选择： 基于现有的信息和直觉，先倾向于一个方案，并写下支持这个方案的理由（无需完美，只需合理）。当期限到时，如果没有新的重大信息推翻这些理由，就执行这个方案。

思考题： 回顾过去，有没有因为犹豫错失机会的情况？又有没有大胆决策虽有遗憾但收获经验的情况？比较两者带给你的成长。记录在日记中，提醒自己行动带来结果和学习，迟疑只带来错失。今后当你再陷入过度分析时，翻阅这些心得，给自己一点勇气去拍板。

Day 22: 定义属于你的成功 (Define Success on Your Own Terms)​

引导语： 创业成功不一定只有一种模样。尤其作为bootstrapped创业者，你有权利定义自己认同的成功定义，而不被外部标准裹挟。例如，有人以营收过亿、上市为目标，而有人则以建立一家“小而美”、稳定盈利的公司为荣。Transistor.fm的创始人们就追求后者——他们关注“小而稳定、平和盈利”，并取得了可观业绩。今天，请思考你真正想要的成就是什么。

价值澄清： 成功对你来说意味着什么？是财务自由？行业影响力？还是有弹性的生活方式？明确这一点能帮助你避免盲目追逐别人眼中的成功。例如，有的创始人选择不融资、不狂扩，专注服务好特定用户群，实现了个人愿景与业务的高度契合——这何尝不是一种了不起的成功。

练习：

• 描绘成功图景： 用几句话描述你理想中的成功状态。尽量具体和个性化，不用套官方的指标。如果五年后你对别人说“我的创业算成功”，那可能是因为哪些成就？例如：“我拥有一个每年百万收入的SaaS，团队10人以下但客户忠诚度极高，同时我有充裕时间陪伴家人。” 写下属于你的成功画像。
• 对比外部标准： 列出你经常听到的“成功标准”（如年增长率、用户数、融资轮次等），然后逐条问自己：这对我重要吗？程度多大？在日记中写下你的思考。如果有不认同的，就大胆承认那不是你的追求。
• 制定个性化目标： 基于你的成功定义，设定3个中长期目标，最好可衡量。例如，“两年内实现每月盈利稳定在XX美元”“在细分市场占有率达到30%并获得行业口碑”。这些目标应该与你的价值观和理想生活相一致，而非迎合外界期待。

思考题： 想象你的创业取得了你定义的成功后，一天的生活是什么样？是否充满了你希望的元素？如果有偏差，说明你的成功定义可能需要调整。不断完善这个定义，它将指引你走出一条属于你自己的创业之路。毕竟，创业是你人生的一部分，成功也应该由你自己来定义。

Day 23: 重温使命，检视成长 (Revisit Your Mission and Reflect)​

引导语： 走了这么多天的心路历程，是时候回到原点，重温我们的使命与初衷。初心不会过时，但我们的理解和诠释可能会随着经历而加深。通过定期回顾使命，你能看到自己的成长，并确保仍然和最初那团“创业之火”保持连接。正如有人所说：“当你看到自己已经爬了多高，再看那些曾困扰你的问题就容易割舍放下”。今天，我们来检视你的蜕变。

练习：

• 对比初心笔记： 找出Day 1写下的使命宣言和原因，以及Day 3的核心价值观列表。花几分钟细读，体会当时写下这些话的心境。
• 写下新的感悟： 在日记中回答：经历了过去这些天的思考与练习后，你对使命和价值观有没有新的理解？例如，有没有发现使命其实比你想的更深远，或者某个价值观变得更加重要？写下一段新的感悟，描述你的认识升级。
• 调整与巩固： 如果你觉得使命或愿景需要微调，现在可以大胆修订你的使命宣言或愿景描述，使其更契合你此刻的认知。不过请确保调整是真正源自内心深化，而非一时情绪。无论是否调整，请再次郑重地誊写你的使命宣言，感受自己对它的承诺依旧坚定。

思考题： 过去22天里，你最大的心态变化是什么？这是否反映在你对使命的态度上？例如，从一开始有些怀疑动摇，到现在更加笃定踏实。将这些变化写下来，哪怕是细微的。意识到自己的成长，是持续前进的强大动力。此外，思考未来你打算多久重温一次使命（建议每季度或每月）。把这个周期标注在日历中，定期进行Day1式的初心检查，保持航向不偏。

Day 24: 展望未来，制定成长计划 (Plan for Ongoing Growth)​

引导语： 完成本课程并不意味着心态建设的结束，而是一个新起点。持续地自我提升和心理建设应该融入你的日常节奏。今天，你将为未来制定一个切实可行的计划，确保这30 天收获的好习惯和新认知能一直延续下去，成为你创业旅程的一部分。

练习：

• 巩固的习惯： 列出过去课程中你觉得最有益的 3 个练习或习惯。例如，每日正念冥想、每周感恩记录、自我肯定句等。然后为每个习惯制定一个未来的执行频率（如每日/每周）和时间点（如每天早晨醒来、每周五下午）。把这些安排写进你的日常日历或待办事项应用中，形成固定日程。
• 新的学习目标： 心态成长之外，是否还有其他知识技能想持续学习？写下1-2本你计划阅读的书（创业心态或行业经典皆可），或打算收听的播客/课程名称，安排一个开始日期。例如：“下周一起每天早上阅读《Rework》20分钟”。持续汲取外部智慧，防止陷入自我局限。
• 定期自我回顾： 决定一个频率（建议每月或每季度），为自己安排“CEO Day”——腾出一两个小时，不处理日常事务，专注于复盘自己的状态和公司方向。届时可以重做一些课程里的练习（如重新审视愿景、梳理心态问题），并根据需要调整策略。把下一个“CEO日”标在日历上吧！

思考题： 如果展望未来半年，你希望自己的创始人心态在哪些方面更上一层楼？更自信？更平和？更有领导力？写下这些期望，然后思考达到这些状态需要培养哪些具体习惯或经历哪些事件。这个过程会帮助你明确努力方向。牢记：成长是一个循环往复的过程，这30 天只是循环中的一圈，未来还有更多精彩的心灵旅程等待着你。

Day 25: 写信给未来的自己 (Letter to Your Future Self)​

引导语： 想象一下若干年后的你，实现了愿景、克服了万难，此刻站在成功的彼岸，回望今天的奋斗，会对现在的自己说些什么？写一封给未来自己的信，是一种强大的仪式。它能拉近你与理想状态的距离，并坚定你朝那个方向前进。让未来的成功者来激励现在的奋斗者，这是今天的目的。

练习：

• 设定时间穿越点： 选择一个将来你认为足够体现成果的时间点，例如1年后、3年后或5年后。假装现在就是那个时候，你已经实现/接近实现了你的创业愿景。
• 书写信件： 以未来自己的身份，给现在的自己写一封信（可用第二人称“你”）。在信中，先描述一下未来取得的成就和生活状态，让现在的自己看到成功的画面。例如：“你现在拥有了__名员工的团队，公司产品帮助了__用户，实现了__收入…”。接着，感谢现在的自己所做的努力和坚持，肯定一路走来的付出。最后，给现在的自己一些鼓励和建议，比如“请继续保持你的…，不要因为…而气馁”。尽情写下你希望听到的那些话。
• 阅读与保存： 写完后，大声地把信读出来，想象未来的自己真的在对你讲话。体会其中传递的信心和温暖。这封信可以折起来存放在一个特别的地方，或者封存到电脑文件夹里，设置一个未来的提醒（比如用Email延迟发送功能，在选定日期发送给自己）。这样在那个时间点真的到来时，你可以阅读它，对比理想与现实，有所总结。

思考题： 在写这封信的过程中，你有没有感到动力倍增或百感交集？记录下你的情绪和想法。如果过程中遇到难以想象未来的某些部分，可能说明你对愿景某些细节还不够清晰或者信心不足。这也是一个提示：或许需要花时间进一步规划未来蓝图，或找出增强信心的方法。把这些发现也写进日记，为后续行动提供指引。

Day 26: 课程回顾与自我评估 (Review and Self-Assessment)​

引导语： 不知不觉，你已经坚持了25天的心理训练！在进入最后几天之前，让我们停下来好好回顾一下。这一步很重要——梳理所得、评估变化，可以巩固你的成长，并发现仍有待改进之处。想一想，当初开始这个课程时的自己和现在的自己，有哪些不同？你的心态肌肉变得更强健了吗？今天，将通过系统的回顾来找出答案。

练习：

• 回顾日志笔记： 花时间翻阅这25天来你写下的日记片段、练习结果。划出让你印象最深的句子或内容，也可以在旁边做些批注。寻找模式：有哪些主题一再出现？比如多次提到了“害怕失败”或“渴望得到认可”。这些就是你心态中最核心的议题。
• 自我评分： 列出本课程关注的几个主要方面：使命感、愿景清晰度、自我信心、抗压能力、长期心态、孤独感应对等等。按照你的主观感受，为自己在每项上从1到10打分（1代表非常不满意，10代表非常满意）。然后比较哪些方面提升明显，哪些仍偏低需要加强。在日记中写下评分和分析。
• 总结三大收获： 总结你认为本课程带给你的三大收获或改变。例如：“我学会了用感恩来对抗负面情绪”“我现在每天都会抽时间冥想，焦虑明显减少”“我更加明确了公司长期愿景并拒绝了一次不合使命的合作”。把它们写下来，并感谢自己的坚持使这些收获成为可能。

思考题： 在评分中较低的那些方面（比如孤独感可能还存在，或自律性还需加强），你打算如何继续改善？列出至少一条针对性的行动或练习，会在课程结束后持续进行。比如“加入一个每周例会的创业者支持小组来进一步缓解孤独”。认识到不足并制定改进计划，本身就是进步的一部分。写下你的想法，为接下来的日子做好准备。

Day 27: 撰写我的创业者宣言 (Draft Your Founder Manifesto)​

引导语： 经过系统的思考和锻炼，现在的你对自己的使命、价值观、愿景以及心态原则都了然于胸了。是时候将这些浓缩成一份“创业者宣言”，作为日后指引自己的纲领性文件。这份宣言不仅对你有意义，如果将来有团队成员加入，或者向外界介绍你的创业哲学，它也可以作为一个清晰的表达。

练习：

• 列出要点： 回顾前面的练习结果，提取出你最重要的理念要点。比如：“我们的使命是…”，“我的核心价值观包括…”，“我承诺坚持长期主义，不被短期诱惑左右”，“客户成功是我们存在的理由”…等等。先用要点形式列出来。
• 组织语言： 将这些要点整合成一段宣言式的文字，长度不用太长，100-200字为宜。你可以用第一人称或第三人称都行，以你舒服的口吻来书写。务必让语句简明而有力量。例如可以这样开头：“作为一名创业者，我相信… 我将… 我坚持… 我拒绝… 我承诺…”。将你的信念和承诺逐条写出，最终汇成一段连贯的话。
• 精炼完善： 反复读这份宣言，大声朗读更好。检查语气是否与你的真心相符，有没有空洞的套话需要改进。也可请亲近的同行或好友帮你过目，给出意见。不断修改直到你读到它内心就燃起激情、充满认同感为止。

思考题： 当这份宣言完成后，想象未来遇到困难时你再读到它，会得到什么样的力量？在日记中写下这种画面。你也可以思考如何在日常将宣言融入企业文化：比如作为员工手册的开篇词，或者贴在办公室墙上（如果有实体办公室的话）。让你的团队也了解这份宣言，可以把个人的信念扩展为组织的信念，形成更强的凝聚力。

Day 28: 持续学习，永不止步 (Commit to Lifelong Learning)​

引导语： 创业是动态的过程，持续的学习与调整是生存之道。从心理建设到商业技能，终身学习的心态将使你在变化中保持竞争力和成长性。本课程结束后，你需要主动寻找新的知识来源和灵感来源，保持思想的进化。今天，让我们拟定你的“学习清单”和进修计划，确保不陷入故步自封。

练习：

• 制定阅读/学习清单： 列出接下来半年你计划阅读的 3 本书或订阅的优质内容（博客、播客等）。可以涵盖创业心态、行业知识、市场营销、人际沟通等各方面。例如：《Rework》（Jason Fried著）、《The Hard Thing About Hard Things》（创业维艰）、某SaaS创业播客等。把清单写下来，并安排第一本书的开始阅读日期。
• 加入学习社群： 学习的动力有时来自于同行者。考虑加入一个读书会或线上课程群组，与他人共同进步。写下你感兴趣的学习社群（如LinkedIn上的创业者书会、得到APP圈子等），并尝试联系加入，获取相关信息。
• 定期反思新知： 计划一个固定频率（比如每两周一次），在日历上标注“学习反思日”。这天花30分钟梳理最近学到的新概念、新想法，以及如何应用到你的创业实践。写下1-2条行动项，让知识真正转化为行动。今天就把接下来一个月的反思日程排定。

思考题： 在学习过程中，要警惕盲从流行理论或权威，毕竟创业没有放之四海皆准的公式。如何做到既吸收新知又坚持独立思考？在日记中写下你的原则，例如：“借鉴别人的经验但结合自己实际判断”、“验证新策略前先小范围试验”。明确这些原则可以防止你在学习中迷失方向。记住，学习的目的是更好地实现你的独特使命，而不是让你变成别人。

Day 29: 下一阶段行动计划 (Plan Your Next 30 Days)​

引导语： 我们即将完成30 天的课程，但你的旅程还在继续。为了避免课程结束后又回到旧有惯性，现在就为接下来的30 天制定具体的行动计划，把这些新习惯和心态巩固下来。就像创业需要商业计划，你的个人成长也需要一个心态维持计划。把未来一个月视为课程的延伸，持续落实我们学到的方法。

练习：

• 设定下月目标： 想一想接下来一个月，在创业心理素质或公司发展上你希望取得的一个具体进步是什么？写下至少1个目标（例如：“在下月结束前，联系5位潜在导师并进行至少1次深度交流”或者“坚持每工作2小时休息15分钟，提升精力管理”）。确保目标是明确可行且有衡量标准的。
• 制定周计划： 将这个月分成四周，为每周安排几个小步骤来达成上述目标。比如Week1：完成导师名单和初次联系；Week2：安排会谈并做好准备；Week3：实践导师建议的改进措施；Week4：总结交流收获。列出每周的主要任务，并标注在你的日历或任务管理工具中。
• 设置监督机制： 考虑找一个“责任伙伴”（可以是你的联合创始人、配偶、朋友）或者公开在社交媒体上宣布你的计划，以获取监督激励。在日记中写下你将向谁汇报进展，以及频率（如每周一次）。如果不方便对他人公开，也可以使用应用程序或日程本，每周记录完成情况并打分，奖励自己按计划执行。

思考题： 这一系列的计划有没有让你感觉压力？如果有，记住要量力而行，不必给自己定不切实际的要求。课程的意义在于帮你找到平衡和驱动力，而不是增加负担。在日记中写下你的感受，并据此调整上面的计划（宁可小步慢跑，坚持下来胜过大步结果半途而废）。未来30 天只是你创业长跑中的一段，节奏适合最重要。保持耐心和灵活，随着情况变化随时调整计划，这本身也是创业者该有的素质。

Day 30: 鼓舞人心的结束语 (Inspiring Finale and Commitment)​

引导语： 祝贺你，坚持完成了30 天的课程！🎉 现在，你的心理工具箱里已经装满了使命、愿景、信念、技巧和支持网络。最后一天，我们要做的是巩固这一切，并在内心刻下对成功的坚定信念。未来肯定还会有挑战，但请记住你已经具备了应对它们的心态基础。相信自己、坚定初心，你的创业之旅将无可阻挡。

引用箴言： 在结束之前，请铭记这样一段话：“没关系，不可能事事都做对。你已经在做很多有益的事。你的存在让客户的生活变得更好——务必承认这一点。”。当Basecamp的创业故事被回顾时，人们发现，即便他们不能满足所有人、产品也并非完美，但他们依然改变了无数客户的工作方式。你也是如此——不必苛求完美，只要持续创造价值，你就已经在成功的路上。

最后练习 - 成功誓言： 请花几分钟，闭上眼睛，回想这30 天里每一个关键的时刻和领悟。然后睁开眼，在纸上写下你的成功誓言——一段对自己未来的承诺，综合你的使命、信念和决心。比如：

“我承诺，无论旅途多艰辛，都绝不放弃创业初心。 我相信自己的愿景，并将每天进步一点点来靠近它。 挫折和失败只是我的垫脚石，我会从中学习而不是被其击倒。 我将照顾好自己的身心，平衡前行，带领我的公司长期健康地发展。 我坚信我在做有意义的事，它将改善客户的生活，也终将成就我的成功。”

写完后，大声朗读你的誓言。感受字里行间传递的力量——那就是你内心的力量。

课程总结： 恭喜你！🎊 经过30 天的努力，你已经为自己打造了一副强大的创业者心态盔甲。从明确使命愿景，到积极自我对话，从拥抱孤独寻求支持，到长期主义与坚持不懈，你的内心比以前更坚韧、更笃定也更宁静了。未来，保存好你的日记和练习成果，它们是宝贵的财富。每当遇到低谷，可以回顾本课程的内容，重拾信心。

请相信：真正决定创业者成败的，不仅是商业模式和资金，更是内心那团不灭的火。 而你，已经成功让这团火焰越烧越旺。带着这份热情和信念，上路吧，去实现你了不起的使命！祝你在SaaS创业征程中一路坚定、闪闪发光! 🚀

1. 做对的事情，把事情做对​

理念含义：选择正确方向并有效执行​

"做对的事情，把事情做对"体现了战略选择和执行效率的辩证统一。首先，"做对的事情"意味着要找准正确的方向和目标，选择在长远来看有价值的战略，而不做明知错误或无意义的事。正如段永平所强调的，如果发现方向错了，就要及时纠正，哪怕付出代价也值得，因为此时改正所付出的代价是最小的。其次，"把事情做对"指在确定正确方向后，要以高标准把事情执行好。这包括注重产品和服务质量、优化运营细节，并在过程中不断纠偏，确保事情按照预期目标发展。段永平提到，很多人知道坚持很重要，但更重要的是坚持对的事情；如果方向本身是错的，再怎么坚持和努力也是徒劳。因此，这一理念要求创业者既要找对路，又要把路走稳。

• 做对的事情：注重战略正确性。选择业务时以长期价值为导向，关注用户真正需要什么，而非眼前短利。段永平的经验是，优先考虑那些经得起时间考验的生意，五年、十年后再看依然正确的决定。当判断出某件事"不对"时，就果断避免或停止，"知道是不对的事情就别做"。这种取舍能力保证企业不在错误道路上浪费资源。

• 把事情做对：强调执行有效性。一旦选定正确方向，就要专注把过程和细节做好，包括团队执行、产品品质和用户体验等。段永平提醒创业者容忍试错，但不容忍方向性的错误，要在实践中及时纠正偏差。他相信"做对的事情，会省去很多麻烦"——方向对头再加上精益求精的执行，许多问题就不会出现。

实践案例：从步步高到OPPO、Vivo的运用​

段永平在创办和投资企业的过程中充分运用了"做对的事情，把事情做对"的理念。

战略择机：在事业早期，段永平善于捕捉正确的机会。例如，他在上世纪80年代末接手日华电子厂时，敏锐观察市场需求：当时任天堂红白机游戏机风靡，但价格高昂。他据此判断大众需要质优价廉的游戏机这个"正确的事情"，于是带领团队研发出性能不逊于任天堂但价格更低的"小霸王"游戏机。随后他又创新性地给游戏机加上键盘，变成学习机，并重金邀请成龙代言。这款小霸王学习机一经推出就风靡全国，证明了他选对了赛道并执行到位。这个案例体现了他在商业决策中准确选择了对的事情（满足消费者教育娱乐需求的产品），并通过优秀的产品品质和营销将事情做对（执行成功）。

及时转型：在步步高发展过程中，段永平也展现了根据形势调整战略的能力。90年代后期，步步高涉足VCD影碟机业务。1998年段永平意识到VCD市场竞争白热化且潜藏风险（例如后来出现的DVD专利费危机），于是没有一味固守，而是支持公司及时转向新的领域。2002年前后，国内DVD行业遭遇专利费冲击，大批品牌瞬间消失。这时原步步高高管陈明永抓住手机通讯设备的机遇，全力打造OPPO手机；沈炜也从步步高原有的无绳电话业务转型开始研发手机。这种战略转移正是"做对的事情"的体现——预见DVD业务前景不佳，果断投入当时正在兴起的手机领域。事实证明这一决定非常正确：OPPO和之后的Vivo迅速成长为国内领先的智能手机品牌。

精细执行：在确定方向后，段永平及其团队非常注重执行的质量。例如，OPPO和Vivo能在竞争激烈的手机市场崛起，很大程度上依靠了渠道和营销执行上的成功。段永平早年打造了全国最强大的线下经销网络之一，从步步高时代积累的大量经销商资源为OPPO、Vivo铺平了道路。这些品牌深耕三四线城市市场，采用接地气的营销策略（如明星代言、音乐手机概念等），有效触达消费者，实现了把产品卖出去。正是这种对市场和渠道的扎实耕耘，体现了"把事情做对"的执行力，帮助OPPO、Vivo在功能机向智能机过渡的浪潮中迅速站稳脚跟。

纠错文化：段永平还在企业中倡导勇于承认和纠正错误的文化。他认为即使前期判断失误，只要及时修正方向，损失就是可控的。例如在产品层面，如果某款产品不被市场认可，步步高系的公司会迅速止损、调整策略，而不是执意投入不切实际的推广。这种务实的纠错作风避免了错误决定造成更大损失，让企业始终沿着正确的轨道前进。

总的来说，段永平通过选择正确的战略路径（如瞄准教育电子、影音播放、移动通讯等符合潮流的行业），并将执行做到极致（如产品品质把控、渠道深耕和灵活纠错），实践了"做对的事情，把事情做对"。这一理念提醒创业者：成功来自于方向和执行双重正确——既要选对赛道、找准用户痛点，又要踏踏实实把产品和服务做到位。

2. 胸无"大"志​

专注当下：为何提倡"不急功近利"​

"胸无大志"字面意思是胸中没有远大的志向。段永平提倡这一观念，并非是不思进取，而是强调脚踏实地、专注当下的具体目标，而不要好高骛远、妄图一步登天。他自己坦言从小就"胸无大志"，没有想过要做什么惊天动地的大事。在他看来，创业者与其设想遥不可及的远大理想，不如投入热情把眼前的事情做好："你要踏踏实实去做你喜欢的事情"。这种思想反映出一种务实谨慎的态度：专注于力所能及的目标，一步一个脚印地积累成功，而非急于求成。

段永平认为，过度追求"伟大目标"容易让人急功近利，为达成宏伟愿景而采取激进甚至冒险的策略，反而可能忽视商业规律和长期稳健。例如，有的企业家满怀"大志"想快速打造商业帝国，在每个决策上只盯着眼前利益，结果几十年兜兜转转原地打转，没有长远规划，没有是非观念，只有利益驱动。相反，"胸无大志"并不是没有目标，而是不被浮夸的愿景迷惑，保持冷静理性，关注当下能做好的具体事情。段永平告诫年轻人，要把眼光放长远一些，不要总想着一夜成名或一举成业，而应积累长久的竞争力，"看得远一点肯定会不一样"。

此外，"胸无大志"也包含着不盲目扩张的含义。段永平在事业顺利时保持克制，没有被胜利冲昏头脑去定下更大、更远的野心目标。例如他曾说过自己"不想把企业做大，也不想着上市"。对段永平来说，企业做到一定程度就很好，没有必要为了规模而规模。他更看重企业的健康和长寿，而非短期内登上所谓巅峰。这种心态与巴菲特等价值投资者的理念暗合：伟大的企业往往是长期积累经营出来的，而不是靠豪言壮语吹出来的。段永平将稳健视为美德，相信只要方向不错、节奏稳健，企业自会水到渠成地发展壮大。

稳健成长：理念助力企业发展的案例​

"胸无大志"的稳健哲学在段永平的创业历程中多次体现，并为企业带来了健康成长。

避免激进扩张，稳扎稳打：上世纪90年代中后期的中国商界，不少企业家凭借胆识创造了财富神话，但也有很多人"眼看他起高楼，眼看他楼塌了"——快速崛起又迅速衰败。段永平算是其中的一股清流。他在带领步步高崛起的过程中，非常注重节奏的把握和风险的控制。例如，步步高曾在1996、1997年的央视标王广告竞标中两次惜败于竞争对手爱多——对方以砸下巨额广告费的激进行为夺得标王。爱多一度名噪一时，但好景不长，不到两年就因资金链断裂而倒下。反观段永平，没有因为失去广告机会就孤注一掷地跟风烧钱，而是保持稳健经营。结果步步高在品牌上厚积薄发，于1999年和2000年连续夺得央视标王，凭借李连杰演唱的主题曲广告使"步步高"家喻户晓，业务进入鼎盛时期。这一对比鲜明的案例说明，"胸无大志"并非没有追求，而是不急于一时：段永平宁可错过一两次机会，也要确保公司财务稳健，不冒企业承受不起的风险。稳扎稳打的策略最终让步步高笑到最后，实现了更持久的成功。

适时功成身退，避免贪功冒进：段永平"胸无大志"的另一个著名举措是在事业高峰期选择急流勇退。2001年前后，步步高发展如日中天，很多人期待他带领企业继续做大甚至上市。然而，段永平在1999年就着手将步步高一分为三，按照业务板块分拆成步步高教育电子、步步高视听电子和步步高通讯科技三家独立公司，并各自配备负责人。他本人仅保留每家公司约10%的股份，不再事无巨细管理各业务。这种拆分在当时极为罕见，却体现了他"不求事事掌控在手"的胸襟。到了2000年，年仅39岁的段永平正式宣布退休，移居美国。在外人看来，正当壮年的他不乘胜追击、反而急流勇退，难以理解；但对段永平来说，这正是"胸无大志、无所追求"的真实写照。他遵守与妻子的约定，在把步步高推上新高度后激流勇退，追求家庭生活与个人兴趣，而没有继续留在商场追逐更大的名利。这一决策不仅体现了他的生活价值观，也从侧面保证了企业的稳定：他为三大业务都选好了接班人并给予股权激励，使各部分业务在独立运作后依然保持活力。这种克制的退出避免了一人无限制扩张可能带来的管理失控风险，反而让步步高系企业更专注于各自领域的发展。此后OPPO、vivo在新领导下继续壮大，证明了段永平当年的选择是明智且高瞻远瞩的。

专注核心擅长，拒绝盲目多元：胸无大志还意味着不被非核心的"大机会"诱惑，专注于自己擅长和热爱的领域。段永平在步步高取得成功后，没有贸然进军自己并不熟悉的行业或展开过多多元化尝试，而是将注意力和投资聚焦在消费电子和互联网等自己有认知优势的领域。例如，他后来投资网易等公司，也是基于对这些行业的理解和认可，而没有因为手握资金就去碰热点却陌生的产业。这种有所为有所不为的战略克制，使他避免了许多可能因摊子铺太大而导致的失败，保证了资产和精力用在最有把握的地方。这种专注当下、量力而行的作风，正是很多过度好高骛远的创业者所缺乏的宝贵品质。

综上，"胸无大志"并不是没有目标，而是一种务实、稳健的心态。它帮助段永平规避了由于过度扩张或追求虚名而导致的风险，使企业一步步夯实基础、健康成长。对于创业者和互联网从业者来说，这一理念的启示在于：不要被遥远夸张的梦想冲昏头脑，而应专注于眼前力所能及的目标，把每一步走扎实。正如段永平所言，不急功近利，做好当前该做的事，长远来看反而能成就更大的事业。

3. 做正直的人​

商业环境中的正直价值​

"做正直的人"强调在商业活动中坚守诚信和道德底线。段永平将正直和诚信视为企业最核心的竞争力之一，指出这是所有伟大企业的共同特质，也是那些陷入困境的企业所普遍缺失的要素。在他看来，正直是一种无形的力量，却能带来长远的信任资本：无论是客户、员工还是合作伙伴，长期合作皆以信任为基础，而信任来自企业和领导者的诚信品格。

商业中的正直首先体现为对消费者负责、对合作伙伴守信。段永平强调企业不能把"能赚到钱"当作唯一目的，更不能为逐利不择手段。他说："坑蒙拐骗是绝对不能做的事情"，如果企业没有是非观，只顾眼前利益去欺骗客户或合作伙伴，最终往往会自食恶果，甚至垮掉而不明所以。相反，一个正直经营的企业也许短期内放弃了一些不义之财，但赢得了信誉，这恰恰是长期最大的无形资产。诚信经营可以带来消费者的口碑、品牌的美誉度，以及监管机构和合作方的信赖，这些都会在长期转化为实实在在的竞争优势。

段永平还认为，正直是一种长远的智慧。他常引用巴菲特的理念来阐述诚信的重要性：声誉的建立需要多年，毁掉却只要一瞬。真正聪明的企业家不会通过耍"小聪明"获取短利，因为整天算计反而内心不安，得不偿失。相反，保持正直能让人心胸坦荡，把精力放在业务本身而非防范内外的猜疑。在一个商业团队中，领导者的正直作风还能建立企业文化中的"是非观"。当员工看到公司的决策符合道德和法律，他们更愿意忠诚投入；当合作伙伴认同公司的诚信准则，合作关系会更加稳固。这种由正直带来的信任网络，不是金钱能轻易买到的，却能极大降低交易成本、提高运营效率。可以说，正直所积累的信誉就像复利一样，会随着时间推移不断增长，成为企业持续发展的基石。

段永平的诚信实践：投资理念与商业决策​

段永平在投资和经营决策中以身作则，将诚信融入他的理念和行动：

• 坚持诚信投资，选择可信赖的标的：作为中国著名的价值投资者，段永平倾向于投资那些具有优秀商业模式和正直文化的公司。他曾明确表示，自己在美股主要投资苹果，在A股主要持有茅台，在港股则偏爱腾讯。这些公司无一不是各自领域的领军者，且长期践行着对用户和股东负责的理念。段永平强调企业的企业文化和商业模式是决定其投资价值的关键。苹果以极致的产品和诚信的品牌形象赢得全球用户信任；腾讯一直注重产品合规和用户体验，在商业上相对克制；茅台更是以品质和诚信奠定百年招牌。这些企业的共性正如段永平所总结的："正直和诚信——这是所有伟大企业的共性，也是出问题企业的最大漏斗"。段永平选择它们，某种程度上也是选择了诚信经营、稳健发展的公司。他的投资信条之一是"不做不懂的生意，更不投品行不端的企业"，只有确信公司管理层值得信任，他才会长期持有。

• 长期合作与信任构筑：段永平的商业人脉和投资案例也体现了他因诚信而赢得的信任。他被业界称为"中国巴菲特"，多年来低调行事却口碑极好，许多后来成功的企业家将其视为导师。这背后是段永平一贯正直做人的风范。比如他与拼多多创始人黄峥的关系便源于诚信和欣赏。早在黄峥创业之初，段永平就看好他的为人和思路，当黄峥创办拼多多时，段永平爽快答应投资。更难能可贵的是，当时拼多多前景未明，黄峥自己都坦言"不知道能不能赚钱"，只是用户增长很快、农产品流通改善显著。段永平听后表示愿意把这笔投资当做公益："增长这么快说明我这是在做好事。如果赚钱，我就把赚的钱捐掉，也当作公益"。他投资拼多多更多是出于对黄峥人品和其事业意义的信任，而非逐利行为。这种坦荡和善意最终收获了巨大的回报——拼多多日后成功上市，而段永平也践诺将部分收益捐赠。这例子体现了他将诚信延伸到了投资理念：把赚快钱的心态放在一边，先考虑事情本质和长期价值。

• 诚信待人，树立共赢文化：在企业内部，段永平通过制度设计体现诚信与公平。他在步步高发展后期没有独占功劳，而是通过股权分置让公司的几位核心高管（如陈明永、沈炜等）各自持股并独立发展OPPO、vivo等业务。这种对合伙人的信任和利益共享机制，反映了他坦诚待人、共同成长的理念。正是由于他给予下属充分的信任和利益回报，这些合伙人也以最大程度的忠诚和努力来经营品牌，最终实现多方共赢——段永平本人也因持有股份而持续受益。可以说，他用诚信建立起了良性的合作生态：大家相信段永平不会侵犯他们的利益，因此愿意长期跟随；反过来他的放权和信任又激发了管理团队的积极性。这种诚信为本的文化，成为步步高帝国分拆后各家公司依然能够成功的重要原因。

• "对的生意，对的人"：段永平的投资心得常被总结为"找对的生意，跟对的人"。这里的"对的人"指的就是正直诚信的人。他在选择投资对象时，非常看重企业家的品格和诚信度。例如，他敬佩苹果的乔布斯和库克团队坚持用户体验至上，欣赏腾讯马化腾对产品和社会责任的平衡，以及仰慕巴菲特数十年如一日对股东诚实守信的原则。段永平在采访中多次提到，他不参与做空等投机行为，因为那相当于押注别人失败，这与他的价值观不符。他更愿意把资金投入自己真正看好并愿意长期支持的企业，与其一同成长。这种投资方式本身也是一种正直的体现：不赚昧心钱，只赚自己相信的钱。

总而言之，段永平将"做正直的人"视为立业之本。他在商业决策中坚守诚信，认为诚信是最实用的策略：只有以诚信为航标，企业才能在长河中行稳致远。对于创业者和互联网从业者来说，这一理念的启示是深刻的：短期内，不讲诚信或许能获得一时之利，但从长期看，诚信创造的信任将转化为无法估量的价值，成为企业持续竞争力的一部分。"正直"不仅是道德要求，更是商业世界里的明智选择——它让创业者对得起自己的未来，也终将为事业带来更大的回报。

结语： 段永平的这三大核心理念——"做对的事情，把事情做对"、"胸无大志"和"做正直的人"——看似朴素，却在他的创业和投资生涯中屡试不爽，为企业的长期成功提供了指引。对创业者和互联网从业者而言，这些理念启示我们：方向定则事业成（找准方向并坚持到底），欲速则不达（心无旁骛厚积薄发），诚信铸基业（以正直赢得天下）。正如段永平本人所言，这些遵循常识和长期主义的原则也许并不新奇，但往往是走得远、走得稳的关键所在。坚持做"对"的事情并坚持"正"道，才能在瞬息万变的商业浪潮中立于不败之地。