第11章：决策
写作 vs. 谈话
当两个人讨论一个问题时，效率的需求非常重要。当一个团队讨论一个问题时，效率的需求尤为重要，因为每一分钟的低效都会乘以讨论中的人数。
如果你想要最有效和高效的决策过程，要求任何想要讨论一个问题的人提前写下他们的观点和期望的解决方案。这篇写作的目的是要充分详尽，以至于在决策会议时，几乎没有问题需要解答。这可以通过以下两种方式实现：
- 艰难的方式：从一开始就写出一份非常详尽的分析。
- 简单的方式：写一份草稿，将其在会议之前分发给与会人员，并邀请评论和提问。然后在会议之前回复所有的评论和问题。
亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯以使用这种书面方法而闻名。他要求任何想要提出问题或提案的人在决策会议前完全撰写这个项目（如果需要，其他人可以写出对立意见）。然后会议就花在阅读这些写作上。一旦决策团队阅读完所有的写作，就做出决定。如果没有达成共识，指定的决策者做出决定。如果仍有未解决的问题，决策者会指定一个或多个人进行研究，并当然要写出所需的后续工作。在下一次会议结束时，做出决定。
虽然这种方法对发起人来说很耗时，但在很短的时间内就能得出非常深思熟虑的决策。一个人额外的努力和工作为整个团队节省了时间和精力。
强制一个团队采用这个过程是令人敬畏的。以下是一个缓解团队进入的方式：
保留会议的前15分钟，让所有参与者写出他们的更新和问题。然后再用10分钟的时间让所有参与者阅读彼此的更新和问题。然后讨论和决定。使用这种方法进行2-3次会议，然后...
要求所有参与者在会议之前写出他们的更新和问题。不允许人们提出他们尚未写出的问题。使用会议的前10分钟让所有参与者阅读彼此的更新和问题。使用这种方法进行1-2次会议，然后...
要求所有参与者在会议之前的某个特定时间（例如-前一晚的晚上6点）写下他们的更新和问题。要求所有参与者在会议之前阅读和评论彼此的更新和问题。人们通过在文件本身中发表评论来证明他们已经阅读了文档。如果人们还没有在文档本身上发表评论，就不允许他们在会议上发表评论。这将使你的会议更高效，并确保会议时间得到有效利用。
获得认同
领导中的一个核心挑战是如何让你的团队认同一个决定。做出决定通常很容易，但让你的团队在情感上投入这个决定可能会更难。
来自Clearbit的Alex MacCaw：“如果你的团队没有投入到决策中，那么他们的执行将是半心半意的（或者根本不会发生）。”
当你让人们感觉他们是决策的一部分，并且他们的意见对最终结果有所贡献时，你就创造了认同。他们觉得他们对结果有更大的影响力，他们就会更投入最终结果。
广义上来说，有三种方法可以做出决策。每种方法需要不同的时间，并创建不同程度的认同。不幸的是，这里没有免费的午餐-创建最多认同的方法也需要最多的时间。
这些方法是：
- 经理做出决定，向团队宣布，并回答问题。
优点：需要的时间非常短。
缺点：团队的认同度非常低。无法从他们的集体知识和经验中获得任何好处。
- 经理创建（或指派某人创建）一份草案（一个旨在激发讨论的假设答案），与团队分享，邀请团队提供反馈（书面和口头），促进团队讨论，确定最终答案。
优点：创建更多的认同。从团队的集体智慧中获得一些最小的好处。
缺点：需要更多的时间。
- 经理邀请团队参加一个会议，讨论问题，没有草案。经理和团队平等分享想法。如果可能，最终决策由共识确定。
优点：创建最多的认同。从团队的集体智慧中获得很多好处。
缺点：需要最多的时间，并且最难推动你认为你想要的方向。
毫不意外的是，最大的好处需要最多的工作。如果你想获得更多的认同和更好的决策，你需要花更多的时间做出决策。
那么，你应该使用哪种方法？这取决于决策的重要性以及认同的重要性。对于日常的低影响问题（例如-假日聚会的场地），方法1就足够了。对于重要的核心问题（例如-公司10年愿景），需要使用方法3。对于介于两者之间的所有问题（大多数重要决策），方法2是最优选择。
问题和提出的解决方案
团队成员经常会想提出一个问题并口头讨论。这既低效（写作比阅读需要更长时间），也无效（只有最前面的人会发言并被听到）。
相反，要求在团队会议上提出问题的任何人都要书面形式。写作应包括对问题的详细描述以及他们提出的解决方案。他们可以说“我不知道答案。”这不重要。他们应该猜一个答案。即使他们只有10％的信心他们的答案是正确的。他们应该用非常大胆、指导性的措辞来表达提出的解决方案。（“这样做……”）这可能看起来很激进，但会在沙子上插上一面旗帜，从而产生更加富有成效的讨论和更快的决策时间，这最终比显得谦虚更重要。
我建议在每周团队会议上提出所有问题/提出的解决方案。为每个提出的解决方案讨论5分钟。如果在那段时间内达成共识，那就太好了。解决方案将变成下一个行动，由直接负责人和截止日期确定。
如果没有，不要花更多的时间谈论问题。而是转向下面描述的RAPID框架。
快速决策
Coinbase公司的企业和业务发展副总裁Emilie Choi向我介绍了一种由贝恩咨询公司开发的工具，用于在以下情况下做出完全知情的决策并得到支持：
- 团队规模已经过大，很难在一个房间里获得所有需要的声音
- 在讨论5分钟后无法达成共识
这个工具叫做RAPID。在这个过程中：
有人确定需要做出决策或解决问题。他们写出：
问题
提议的解决方案
需要做出和实施决策的人员名单：
R（推荐）=首次提出问题和解决方案的人
A（同意）=那些必须纳入决策的人员
- 这通常是法律人员，他们确保没有人违法！
P（执行）=那些必须执行任何决策的人员，因此应该被听取
I（输入）=那些值得考虑的人员
D（决策）=将做出决策的人
（请参阅下面的Amazon修改说明。）
- 如果是1型决策（不可逆），则应该是首席执行官。
- 如果是2型决策（可逆），则应该是首席执行官以外的人。
为上述每个人员在文档中创建一个部分，以便他们撰写评论。
- 推荐者（R）随后联系所有同意者（A）、执行者（P）和输入者（I）以征求他们的意见。一旦收到这些意见，文档就可以被决策者（D）审查。
推荐者安排决策会议并邀请决策者（D）、同意者（A）、输入者（I）和执行者（P）。
如果问题很紧急，则推荐者应尽快安排决策会议。
如果问题不紧急，则推荐者可以使用下一次团队会议作为决策会议。（这更加高效，应该在问题不紧急时进行。）
在决策会议上，决策者阅读文档。如果她有任何问题，她会提出。如果她的问题可以在5分钟内完全回答，她就会做出决策。如果无法在5分钟内回答，她会要求另一轮的文档书面回复以回答她的问题。在下一次团队会议上，她会审查这些回复并做出决策。
决策者做出决策后，她会写出决策（或要求推荐者这样做），并列出所有的下一步行动（每个行动都有一个DRI和到期日）。然后，决策者将这个决策发布给公司。
这是一个例子。
一旦公司开始使用这个过程，跟踪正在进行的所有RAPID以及收集反馈以改进过程都是有帮助的。对于每一个这样的事情，我建议使用一个文档：
创建一个表格来跟踪每个已创建的RAPID（带有链接到RAPID文档），R和D是谁，决策会议将在何时（或已经）进行，以及最终所有的下一步行动何时完成。
- 创建一个反馈文档（喜欢/希望）来反馈RAPID过程。在每次决策会议后，要求参与者写下他们的反馈，直到该过程顺利运行。
一型决策与二型决策
在他的经典2015年股东信中，亚马逊的杰夫·贝佐斯向我们介绍了轻量级、分布式决策制定。他写道：
“有些决策具有重大的和不可逆转的或几乎不可逆转的后果——单向门——必须有系统、谨慎、缓慢、深思熟虑和咨询地做出。如果你走过去，不喜欢你在另一边看到的东西，你就回不到之前的地方了。我们可以把这些决策称为一型决策。但大多数决策都不是那样的——它们是可变的、可逆转的——它们是双向门。如果你做出了一个次优的二型决策，你不必为此付出太长时间的代价。你可以重新打开门，穿过去。高判断力的个人或小团队应该快速做出二型决策。”
随着组织变得越来越庞大，似乎有一种倾向，即在大多数决策中使用重型一型决策制定过程，包括许多二型决策。这样做的最终结果是缓慢、不经思考的风险规避、不充分的实验和因此减少的创新。我们将不得不想办法抵制这种倾向。”
每次需要做出决策时，将其评为一型或二型决策。如果是二型决策，允许你的下属之一成为决策者（RAPID过程中的决策者）。这样，决策将更快地做出，你的下属将有机会锻炼他们的决策能力，你也将有机会对你下属做出决策的能力充满信心。