第二章：团队
创始人
创办一家公司很难。工作时间长，常常担心失败，会遭遇很多拒绝等等。如果你一个人去做，这种负担会进一步加重。单独创业者容易出现过度疲劳的情况。情感负担太重了。像任何趋势一样，也有例外。但通常规则是这样的。
YCombinator因此倾向于接受联合创始人团队（而不是单独创始人）。拥有更多的东西总比一无所有要好。找一个伙伴，一个有补充技能的人。与他们分享情感负担。这将大大减轻负担。虽然会放弃一大笔公司的股份，但这是值得的。
你的伙伴的目的不是增加价值直到永远。随着你的公司成长，你可能会找到拥有更高技能的人来雇佣。这没关系。你的联合创始人的目的是帮助你在迈向产品市场适应阶段取得成功。一旦你到达那里并开始大规模扩张，如果他们继续为你们增加价值，你应该感到高兴。
当你找到伙伴时，要避免一个基本错误：不要创建一个50/50的合伙关系。虽然50/50听起来很理想，但如果没有简单的方法来打破僵局，实际上会导致真正的痛苦。每天都要制定一致决策是很累人的。知道一个人有决定的能力实际上会减轻所有人的负担，并带来更好的结果。
正如Clearbit的创始人兼CEO Alex MacCaw所写：“这很关键。我的前两家公司就被50/50的分配摧毁了。”
Segment的创始人兼CEO Peter Reinhardt分享了不同的观点：“有避免僵局的方法（例如像Charm那样拥有小股份的第三个联合创始人），除此之外平均分配在我与Segment和Charm的经验中完全没有问题。随着时间的推移，归属权的分化是自然的，例如归属权的分化、现金投资或差异化的报酬。”
在所有这些中，有一个大的例外。如果你以前做过这个，拥有创业所需的大部分技能（技术、社交、财务），并且是一个受虐狂，那么毫无疑问，你可以自己开始。
Alex MacCaw说：“对我来说，独自做的关键在于有一个支持我的强大朋友圈。”
团队
虽然拥有一个伙伴来分享创办公司的情感负担至关重要，但每增加一个团队成员（联合创始人、合伙人或员工）就会以几何级数增加复杂性。每个新成员都必须以某种方式理解其他团队成员的优先事项、愿景和行动，以便将他们的努力投入到同一方向。团队成员越多，要与每个人分享当前正在发生的事情以及让每个人对所做决策感到情感上的认同就越难。不要低估这个成本。它比大多数创始人想象的要大得多。
YC还有另一个强烈的信念：在真正实现产品市场适应性之前，创始团队不应超过六人。（稍后，我将深入探讨产品市场适应性是什么，但现在，让我们说它对于企业公司而言是超过100万美元的经常性收入。）
为什么？主要有三个原因：
1 士气。在实现产品市场适应性之前，公司必须能够适应负面客户反馈并有可能转型公司。不管你对他们说什么，当有人加入一个10人以上的公司时，他们期望稳定性。如果在六个月后，你推出了第一款产品，而客户没有立刻对它大加赞赏（这就是会发生的事情），团队会变得士气低落。无论你之前宣布多少次，你仍然是一家初创公司，团队应该为此做好准备。他们会听到这些话，但不会内化它们。
相比之下，有六个或更少的人时，环境感觉像是一支战斗中的团队。混乱是可以预料的。所以当真正遇到混乱时，团队会带着欢乐去迎接它。加入小团队的人渴望挑战新事物。他们希望事情变得困难。
2 沟通和组织。当你们几个人在一个房间里时，你们都知道彼此正在做什么，而不必正式向彼此汇报。这具有巨大的价值，因为它使你们都能保持同步，而不需要一个正式的管理系统，即使非常高效地完成，也会耗费大量的时间和脑力。
一旦你的团队变得足够大，无法坐在同一个房间（即在一个空间中超过20人，甚至一个远程工作者），那么通过渗透共享信息的方式分享信息就会消失。现在你需要一个正式的管理系统来成功。这需要额外的开销（通常是每周一整天……对于每个人！）。
3 效率。当你只有几个程序员时，就没有选择，只能编写“原型代码”。这是只旨在创建原型的代码（并带来大量技术债务），而不是旨在易于调试、处理多个用户等的工业代码。
现实是，你的第一个产品应该始终被视为原型。你只是用它来收集客户反馈。而那些反馈将不可避免地大大改变你的产品，通常到它变成完全不同的产品的程度。因此，你花费在使这个初始代码美观的所有努力可能会被浪费。如果你很小，就不会有写美观的不必要代码的诱惑。
如果你是硅谷的创业公司，并发现了一个巨大的潜在市场，那么你将能够早期筹集大量资本。这将使你能够雇佣很多人。投资者可能会向你施加压力，要求你这样做，以“赢得市场份额的竞赛”。抵制这种压力。这是错位的。
创业公司通常不会因为成长太迟而失败。他们通常会因为成长太早而失败（即在实现产品市场适应性之前）。
产品市场适应性 (PMF)
什么是产品市场适应性？我把它定义为创建了一种产品，顾客发现它具有很大的价值，他们愿意在测试阶段之后购买它并推荐它。衡量产品市场适应性是否实现的指标包括：收入、续约率、NPS（净推荐值）。
公司的第一个目标应该是实现真正的产品市场适应性，而不是让公司内外的人误以为已经实现了产品市场适应性的指标。
对于B2B公司来说，要知道企业客户只为测试新技术拨出预算，并会购买你的产品来进行测试。这并不意味着你已经实现了产品市场适应性。对于这些类型的客户，只有长期合同才能表明他们真正重视你的产品并想要使用它。
没有神奇的指标，但对于B2B公司来说，很难想象产品市场适应性低于100万美元的年收入。
扩展规模
一旦你达到了产品市场适配（Product-Market Fit），那就是时候大规模宣传并赢得市场份额的竞赛了。为了做到这一点，你需要创造巨大的知名度（市场营销），引导许多客户完成销售过程（销售），在客户设置和使用你的产品或服务时握住他们的手（客户成功），加强你的基础设施以承受许多用户同时使用（DevOps），除去技术债务以及添加你的路线图中承诺的所有功能（工程），更新产品路线图以满足客户最紧急的需求（产品），以及所有非技术运营（人员[招聘、培训和人力资源]、财务、法律、办公室）。所有这些都需要雇佣有才华和经验的人来履行这些职能。首先筹集所需的资金来雇用这个团队，然后开始招聘。
一旦你招聘了远程工作者，你的团队扩展到15-20人以上，很可能事情开始走向瓦解。你会雇佣非常有才华的人，但他们不会按照你期望的方式表现。你会不断地为公司工作更多的时间，为了让公司继续运转。你会推断这个趋势，并意识到很快你就会崩溃。
就在那一刻，你需要实施一个正式的管理系统。这将是痛苦的。你将不能再只是“致力于产品”。你和你的团队可能需要每周花一个整天的时间准备和参加团队和一对一会议。这些会议和这个系统将感觉像是纯粹的开销。它们是的。如果没有它们，你的公司永远无法成功扩展。
好消息是，允许你的公司在25个人的情况下运作良好的系统，也将允许它在25,000个人的情况下良好地工作。系统和开销的数量都不会改变。这是一次性的打击。
本书的其余部分将介绍这样一个系统的实施。