Data Domain 公司成功的逻辑和故事
Data Domain 是一家数据备份服务提供商，在成立后的第六年上市，两年之后被 EMC 收购，在 EMC 是紧随 VMWare 之后成长第二快的业务。Data Domain 的 CEO 在 Tape Suck 一书中讲述了其背后的故事与逻辑，这本书可能是我近年读到的最好的 SaaS 书籍。
公司的背景是 venture-backed ；它的投资者是一流的。团队成员大多数是PhD，这意味着公司解决的问题非常难；比起解决有意思的问题，顶级人才更想要解决难题。陆续有四个创始人，一个学术背景，一个工程背景，一个产品背景，一个数据领域的专家。作者在公司成立一年半，A轮快要融 B 轮的时候加入，成为 CEO。
公司解决的问题是用硬盘做数据备份，取代更廉价但是可靠性差的磁带。这也是本书的名字和公司的口号：“Tape Sucks, Move On. 磁带很烂，忘了它吧。”
不破不立
只有美联储会造新钱，所有其他人的钱都是从其他人手中获得的；狭义上来讲，绝大多数商业是零和游戏。
所以在做创业公司的时候需要搞清楚，你的钱是从谁的手里挣来的。预算有限，有了你之后，他们会不买什么，转而买你的什么？你在取代谁，为什么能取代成功？
“创造性毁灭”，或者说，不破不立，是商业的至理，你最好搞清楚你在抢谁的饭碗。
打击一个受到质疑或者正在消减的产品类别，这样胜算更大；不要打击正在上升的产品类别。
从应用或者用例出发，而不是从技术出发
公司的运营总是会消耗资源的。当你发射导弹的时候，如果没有目标，他就会不断消耗燃料，最后掉下来。
让客户爽
一切以客户为中心是一个俗语，怎样才能真正做到呢？
公司的所有人，都要倾听和讨论用户的反馈。公司在收到第一轮的资金之前，就已经从几十个客户那里得到了关于产品的具体反馈。所有其他的想法的重要性都排在客户反馈的后面。
这样有两个好处：
- 保持专注
- 帮助销售：客户更喜欢跟那些真的对客户的业务感兴趣并且向客户学习的供应商。具体可以读 HBR 1993 年的客户亲密 Customer intimacy 一文。
并不是每个业务都是买方驱动的，比如 iPod 不是客户想要有才被造出来的。
自己给自己造血
买东西很难，自己直接卖自己的产品比交给别人卖自己的产品要难。但是，作者他们还是决定自己打造营销和销售队伍，有这样几个原因：
- 中间商会让你距离客户更远，更难达到客户亲密
- 任人摆布，无法掌握自己的命运
- 没有人会比你更想要卖你的产品
- 你只能拿到 10-20% 的利润
- 认为自己的产品是真的好，以至于如果有竞争者跟中间商签协议，那一定是因为对方在正面战场上打不过自己
- 如果公司的目标是上市，这么做更可控、可预测
- 如果找到了强有力的销售，不仅是增强了自己，也是削弱了敌人。这就是所谓的胜利，Ulysses S. Grant once said that victory is breaking the enemy's will to fight.
打造营销和销售团队困难重重，而且长达数年。本质上是持续寻找某种方式，随着业务的增长和团队的增长，让销售们
- 高效
- 省钱
打造营销和销售团队是一件开支很大的事情，所以，超级重要的一个前提是，他们产品的 margin 高达 80%
为了控制开支，营销和销售是一起做的。
搞清楚销售渠道
- 做直销，你爱买不买，
- 你不买你的竞争对手买
- 你不买你的客户买
- 全渠道策略，大供应商对应饱和的渠道和大客户，他们则可以直接吸引中小客户。全渠道策略不会影响利润率，有中间商就卖得贵一点，没有中间商就卖的便宜点
你越能直达客户，你就越有权势。
什么时候坚持 ，什么时候放弃
在没挣钱的时候，注意保存实力；一旦找到了好的突破点，快速高效地花费资源。在增长的S曲线中，有两个需要反复问自己的关键问题：
- 什么时候会迎来突破点？
- 一旦突破点到来的时候，能否投入足够的资源做增长？
现金就是让企业这只火箭能飞的燃料，在突破第一宇宙速度之前燃料烧完了，火箭就会掉下来。
设置和搜集达到里程碑的数据证据，以融到新一轮的资金。
团队成长的烦恼
公司团队成长一度遇到天花板，因为没有给领导层做出足够的引导，以及，过于吝啬地招经理。
一开始基本上所有人都是独立贡献者，专注于做事情。没有人全职专注于招聘和绩效管理。流程没有设置好就无法消化新招的人。
早期一定是增长比盈利重要，稍微把握好烧钱的效率和速率，让公司能够活着。以至于，4到5千万销售额地时候只有两个财务。太想要活着了，以至于讨厌招多余的管理者和融钱。
招不到明星股，就招潜力股
在公司还小的时候，你看得上的人看不上你；既然招不到明星股，你可以招潜力股。好的潜力股有这样的特征：能量满满、热情洋溢、雄心壮志、聪明伶俐、踏实肯干、对这份工作充满渴望。
在招到了大量潜力股之后，公司甚至形成了：“每个人都有使命证明自己”。
快速试错
公司如何做到快速试错呢？
- 自上而下，以身作则。快速地、公开地承认、收拾、总结错误。
- 禁止惩罚错误、秋后算账的文化。无论是人还是机器，失误和错误在所难免，要真诚地从错误中总结教训，避免再犯，或者形成即便犯错也无所损害的机制。
大银行是合适的初始目标客户吗？
不是。因为大银行客户：
- 吹毛求疵
- 过于保守，销售周期过长
创业公司更应该去把握那些任何可以快速卖出产品的地方，而不是跟大银行磨叽。
其中的关键在于找到 traction。Data Domain 找到的 traction 在于中段的市场和渠道，在此之前不惹麻烦、提高安装量、打磨产品、让客户爽。
当搞定中段客户之后，再去谈高端客户。
身先士卒，切身感受战场，以斗志昂扬
打群架的时候，怎样的领导最激励人？当然是那些冲在最前面痛揍敌人的领导最激励人。类似的，作者作为主管销售的CEO，最激励人的是，出差几天，每天见五六个客户，回来之后紧张地给团队分享经验和客户的反馈。
你不这么做，你距离你的团队成员就越远，你们就越不相关，你们就越难以互相理解。
商城如战场，员工如果无法每天都感受到竞争对手吹来的威胁的冷风，如果无法感受到自己的努力干掉了一个个血淋淋的对手，如果员工无法感受战场的气息，那么你怎么期待他们干劲满满、好好干活呢？
用真性情表达人文关怀
领导力的第一法则就是做自己，做自己想要做的自己。两个原因：
-
如果你自己都不觉得自己值得跟随，你自己要跟随其他人，那么你怎么能够期待大家跟随你呢？大家可以直接去跟随你跟随的人呀。
-
假大空大家一眼就能看出来，你如果假装，那么你会表现得没有热情、没有好恶、没有人性、没有能量，没有人会记得你说的话。
如何做真诚(authentic)的领导呢？==公开地让人看到，你的决心、热忱、能量、激情、对成功百折不饶的渴望==。
比如，作者参加铁人三项，说有争议的话。当被质疑他们家的技术大公司半年就能做出来，作者会毫不留情地怼回去：你可以派一千个妇女去生小孩，但无论人再多，还是得花九个月；软件开发是规模经济的反面：人越多进展越慢。
CEO 要克服 ego
- CEO不是公司的拥有者，投资人是
- 自大的 CEO 难以自知，而旁观者很容易看出来
- 绝对不要错过表扬其他人的机会，因为公司好你会得到所有的赞扬，而实际上这的的确确不是你一个人的功劳
- 以自我为中心的领导的一个特征是，总是说“我”不说“我们”，总是说“我的”不说“我们的”
尽早开始国际化
无论在哪开展销售业务都是需要很长时间的事情，你最好尽早开始。
董事会不运营公司
- 董事会监管和咨询，但是不应该运营公司
- 听大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定
- 公司有时候会增长到超出董事会经验水平的状态
上市
第五年半的时候，公司的现金流已经为正好一段时间了，其实并不缺运营的钱；为什么要上市呢？
- 当跟巨头竞争的时候，财务透明的上市公司是给客户的定心丸
- 投资者需要流动性
- 让运营更规范
注意引入有正确业界经验的人来帮助你。
被收购
两年之后，NetApp 和 EMC 竞相来收购；选择了 EMC 因为
- 自己的产品线过窄，受到完整数据中心解决方案提供商的威胁
- EMC 出全现金收购
企业文化
在商业上，文化的本质是群体价值观 — 一群人达成共识，认为什么有价值，什么没价值。
无论有你还是没你，无论你定义还是不定义，公司文化都会存在；好的文化让公司成为一个更宜人的地方，所以其价值是不证自明的。作者甚至认为，公司文化是唯一能够持久的公司差异化形式。
当时他们整个公司形成的文化叫做 RECIPE:
- Respect 尊重
- Excellence 卓越
- Customer 客户
- Integrity 正直
- Performance 高效
- Execution 执行
