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好的技术获得人气需要时间。从下面的图表中，我们可以看到，即使是互联网，50% 的美国家庭采用它也需要 17 年，无论它今天如何深刻地改变了我们的生活。

这就是为什么我总是对各种创新保持尊重——无论它今天看起来多么微不足道，谁能想象它会在几十年后主宰世界？

作为一个建设者或商人，我们有产品或服务要销售，问题是——如何加快它占领市场的过程？

模型​

埃弗雷特·M·罗杰斯在他的 创新扩散理论 中提出了五个创新的内在属性：

• 相对优势：产品被认为比现有标准好多少？我们常常问，这个产品比现有的好 10 倍吗？
• 兼容性：我多容易将我的经验应用到新产品上？客户 讨厌变化，即使是现有产品的新版本，更不用说完全新特性的全新产品了。
• 复杂性：使用起来容易吗？
• 可试性：试用起来容易吗？
• 可观察性：人们观察到变化是否明显？

鸿沟​

除了上述内在属性外，创新与市场细分之间还有互动。我们称之为 技术采纳生命周期 (TAL)，它将市场上的客户分为五个部分。

鸿沟理论表明，从早期采用者到早期大多数之间没有平滑的过渡，因为这两个市场细分希望获得不同的价值主张。跨越鸿沟 将“D-Day 类比”应用于解决这个问题——专注、专注、再专注！专注 是逐个攻击每个细分市场所需的一切——就像 D-Day——你首先占领海滩，然后再移动到下一个目标。

数学​

每个企业家都梦想着他们的创新在市场上扩散出美丽的 S 曲线。那么，为了揭开数学的面纱，让我们看看 斯科特·佩奇在书籍《模型思维》中是如何解释的，第 11 章：广播、扩散与传染。

这里的抽象是将人群分为两组：

• 知情者：知道或拥有某些东西的人
• 易感者：那些不知道的人。

知情者 组开始时为空，而 易感者 组则是所有接触到转化的相关人群。增长曲线有各种形状，使用不同的模型将人们从 易感者 转化为 知情者。

广播模型的 r 形​

该模型假设

1. 人们从公共渠道获取信息，个体之间没有口耳相传/相互参考
2. 一旦转化，就没有回退

然后我们得到这个公式

$$I_{t+1} = I_{t} + P_{broad} \bullet S_{t}$$

• $P_{broad}$：广播概率
• $I_{t}$：时间 $t$ 时知情者的数量
• $S_{t}$：时间 $t$ 时易感者的数量
• 初始时，$I_{0} = 0$ 和 $S_{0} = N_{POP}$
• $N_{POP}$：相关人群
• $N_{POP} = I_{t} + S_{t}$

我们可以从模型中了解到...

• 在这个广播模型中，所有 易感者 最终会被转化为 知情者，这只是完成的时间问题。
• 为了最大化 知情者，我们应该首先最大化 易感者。这意味着我们的广告应该尽可能接触到更多潜在客户。
• 为了加快转化，我们应该让我们的广告尽可能高频且令人印象深刻。
• 根据上述公式，我们可以对未来的销售做出粗略预测，基于前两个时期的数据。

扩散模型的 s 形​

该模型假设

1. 人们通过相互参考获取信息，没有公共渠道
2. 一旦转化，就没有回退
3. 人们是随机混合的

然后我们得到这个公式

$$I_{t+1} = I_{t} + P_{diffuse} \bullet \frac{I_{t}}{N_{POP}} \bullet S_{t}$$

• 其中 $P_{diffuse} = P_{spread} \bullet P_{contact}$

我们可以从模型中了解到...

• 转化发生的速度取决于这些人彼此接触的频率以及他们愿意分享信息的程度。

r 形与 s 形混合的 Bass 模型​

大多数消费品和信息通过广播和扩散传播。通常，对于同一产品，公司在进行广告活动的同时，客户也在推荐新客户。

易感-感染-恢复 (SIR) 模型​

上述所有模型都假设没有从 知情者 回退到 易感者。我们很少放弃对许多家用电器的采用——洗碗机、空气干燥机等。然而，对于时尚风格、疾病以及……你在现实世界中的品牌情况则不同。在这种情况下，事物的传染性仅在特定时间内。随着时间的推移，人们可能会忘记你的产品，然后恢复。

让我们引入 $P_{recover}$，即 恢复概率，然后我们得到易感-感染-恢复 (SIR) 模型。

$$I_{t+1} = I_{t} + P_{diffuse} \bullet \frac{I_{t}}{N_{POP}} \bullet S_{t} - P_{recover}I_{t}$$

对于疾病控制，感染者 会首先上升，我们希望它最终会下降。

然而，我们希望 知情者 会在我们的产品中上升。SIR 模型产生了 ==临界点==，也称为 ==基本再生数 ($R_{0}$)==。

$$R_{0} = \frac{P_{diffuse}}{P_{recover}}$$

$R_{0} > 1$ 的产品在群体中传播，而 $R_{0} < 1$ 的产品则会消散。

以 COVID 为例。它的 $R_{0}$ 为 2 到 3。$P_{diffuse} = P_{spread} \bullet P_{contact}$，这就是为什么人们佩戴口罩、与他人保持距离并避免人群以降低传播概率。

$R_{0}$ 是营销的终极问题——你的营销是否足够具有传染性，以对抗遗忘？

根据正式定义，大众媒体版本的临界点通常是错误的。例如，下面图表中 Google Plus 用户在前 14 天的数量的拐点并不是临界点。相反，$R_{0}$ 才是真正的临界点。

GTM 元素 - 覆盖率、频率和质量​

最后，这是所有值得优化的市场推广活动组件的总结。请注意，传播信息是有成本的，不同于疾病，因此我们需要考虑投资回报率。

• 覆盖率 渠道
  • 客户细分规模：确保你的广告面向尽可能多的易感目标。
  • 客户细分属性：每个细分中的每个人越有可能接触并分享信息，该组的传染性就越强。你应该优先考虑那些具有强烈频率和分享意愿的人。（首先攻击愿景者！）
• 如何做
  • 频率：确保人们无法忽视你的信息，通过多次传达来实现。
  • 质量 转化率：让广告令人喜爱且令人难忘。通常是他们熟悉的东西，但仍然有惊喜。
  • 让它变得大而快。不要忘记人们 会 忘记！理想情况下，让扩散率 > 恢复率。
• 投资回报率。不要在客户获取上花费太少或太多（LTV:CAC = 3:1）。

为什么有些创意能够存活而其他的却消亡？两个原则：令人难忘和让人渴望传播。在书籍《引人注目》中，作者总结了六个使创意引人注目的要素，简称 SUCCES，代表简单、意外、具体、可信、情感和故事。

简单 - 削减到创意的关键消息​

我们常常想要彻底解释一个创意，但透露过多细节对人们理解并不好。他们很快就会忘记所有细节，甚至核心信息。我们应该简化我们的信息，并以易于理解的方式传达创意，就像记者为他们的报道创造好的标题以吸引读者的注意一样。

意外 - 通过惊讶吸引人们的注意​

人类的大脑会选择性地忽视熟悉的事物以节省能量。只有一些意外的事情才能引起它的注意。这一事实意味着引人注目的创意也是意外的。利用好奇心的差距来吸引注意力被证明是有效的。如果你在你的创意中呈现一些令人惊讶的事实或统计数据，好奇心将驱使人们获取更多信息。

具体 - 使用具体的材料以便理解和记忆​

抽象的术语难以理解，更不用说记住了。在传达一个创意时，我们最好使用具体且易于理解的术语，并配以示例和描述性的图像。

可信 - 使创意可信以便传播​

如果想要传播，创意必须是可信的。通常，有三种方式可以为计划增加可信度。 故事中有专家或相关经验的人来支持 使用现实的事实和统计数据为故事增加可信度 鼓励观众自身成为参考

情感 - 吸引人们的情感而不是呈现枯燥的数据​

想象一下我们有一个活动，要求人们向饥饿的非洲儿童捐款。有两个选择：呈现饥饿儿童的人口，或展示一个需要捐款的孩子的照片。相比较而言，人们更有可能对后者采取行动，因为它直接触动了人类的情感。因此，引人注目的创意应该关注情感触发，而不是枯燥的事实。

故事 - 通过讲述故事激励人们采取行动​

在传达创意时，专注于没有任何故事的空洞口号是一个常见的错误。口号是引人注目的，但它无法像故事那样激励人们采取行动。例如，赛百味从贾里德·福格尔的真实故事中受益匪浅，他曾是一个超重的人，但通过每天吃两顿赛百味的餐点成功减肥。

为了增加产品销量、给潜在客户留下良好印象，文案起着重要作用。如何改进文案呢？在安迪·马斯伦的 Persuasive Copywriting 介绍了6种主要的文案写作方法，可能会让你有所你启发。

产生读者的情感共鸣​

好的文案能引起客户的情感共鸣。情绪之所以起关键作用，是因为它能促使我们采取行动。因此，一旦文案打动了消费者的心，他们就很有可能花费大量的时间和金钱在现有产品上。

多读多写帮助养成创造性思维​

不可否认，在写作中使用的一些修辞手法确实能带来好处。然而，创造性写作，是要有能够处理可能存在的问题的能力，这比仅仅使用花哨的写作技巧重要。如果人们能参考下面提到的方法，定会文思泉涌。

• 只有多写涉及各类领域的文章，才能培养创造力
• 人们应该多看小说，在其中深入挖掘人物的情感和思想
• 人们应该跳出舒适区，学习和自己不太相关的知识，同时问自己一些尖酸的问题来帮助重塑自己

考虑不同任务的不同要求​

有时，某些公司会给出相关要求供文案写作员参考。如果没有特定的要求，作者应该去查找资料，明晰写作要点并在文中体现。此外，特别是对于新手来说，保持段落的简短和清晰，注意不同任务所使用的话术语气也非常重要。

给消费者讲故事或者告诉他们一些秘密​

这是一个很好的方式来引起客户的兴趣，因为人们对引人入胜的故事毫无抵抗力。另外，大多数人对幕后的秘密都很好奇。如果采用这种方法，客户就不太可能抗拒了解更多信息的诱惑。因此，他们会点击标题来了解产品的故事或秘密。

说些好话或者用在希腊神话中出现的一些明智的方法​

直截了当的赞美满足了顾客的自尊心。另外，他们愿意享受被特殊优待，而且感觉自己是独特的存在。这属于亚里士多德的三种说服法（权威、情感、理智）其一之"情感"，让客户在情感上得到满足。

不必刻意遵循语法规则​

这并不意味着语法可以被忽略。文案写作的最终的目的是为客户提供有效的阅读，坦白来说，有时人们根本注意不到这些细小的语法错误，相反，这样的写法使文案更清晰而且更容易理解。

Data Domain 是一家数据备份服务提供商，在成立后的第六年上市，两年之后被 EMC 收购，在 EMC 是紧随 VMWare 之后成长第二快的业务。Data Domain 的 CEO 在 Tape Suck 一书中讲述了其背后的故事与逻辑，这本书可能是我近年读到的最好的 SaaS 书籍。

公司的背景是 venture-backed ；它的投资者是一流的。团队成员大多数是PhD，这意味着公司解决的问题非常难；比起解决有意思的问题，顶级人才更想要解决难题。陆续有四个创始人，一个学术背景，一个工程背景，一个产品背景，一个数据领域的专家。作者在公司成立一年半，A轮快要融 B 轮的时候加入，成为 CEO。

公司解决的问题是用硬盘做数据备份，取代更廉价但是可靠性差的磁带。这也是本书的名字和公司的口号：“Tape Sucks, Move On. 磁带很烂，忘了它吧。”

不破不立​

只有美联储会造新钱，所有其他人的钱都是从其他人手中获得的；狭义上来讲，绝大多数商业是零和游戏。

所以在做创业公司的时候需要搞清楚，你的钱是从谁的手里挣来的。预算有限，有了你之后，他们会不买什么，转而买你的什么？你在取代谁，为什么能取代成功？

“创造性毁灭”，或者说，不破不立，是商业的至理，你最好搞清楚你在抢谁的饭碗。

打击一个受到质疑或者正在消减的产品类别，这样胜算更大；不要打击正在上升的产品类别。

从应用或者用例出发，而不是从技术出发​

公司的运营总是会消耗资源的。当你发射导弹的时候，如果没有目标，他就会不断消耗燃料，最后掉下来。

让客户爽​

一切以客户为中心是一个俗语，怎样才能真正做到呢？

公司的所有人，都要倾听和讨论用户的反馈。公司在收到第一轮的资金之前，就已经从几十个客户那里得到了关于产品的具体反馈。所有其他的想法的重要性都排在客户反馈的后面。

这样有两个好处：

1. 保持专注
2. 帮助销售：客户更喜欢跟那些真的对客户的业务感兴趣并且向客户学习的供应商。具体可以读 HBR 1993 年的客户亲密 Customer intimacy 一文。

并不是每个业务都是买方驱动的，比如 iPod 不是客户想要有才被造出来的。

自己给自己造血​

买东西很难，自己直接卖自己的产品比交给别人卖自己的产品要难。但是，作者他们还是决定自己打造营销和销售队伍，有这样几个原因：

1. 中间商会让你距离客户更远，更难达到客户亲密
2. 任人摆布，无法掌握自己的命运
3. 没有人会比你更想要卖你的产品
4. 你只能拿到 10-20% 的利润
5. 认为自己的产品是真的好，以至于如果有竞争者跟中间商签协议，那一定是因为对方在正面战场上打不过自己
6. 如果公司的目标是上市，这么做更可控、可预测
7. 如果找到了强有力的销售，不仅是增强了自己，也是削弱了敌人。这就是所谓的胜利，Ulysses S. Grant once said that victory is breaking the enemy's will to fight.

打造营销和销售团队困难重重，而且长达数年。本质上是持续寻找某种方式，随着业务的增长和团队的增长，让销售们

1. 高效
2. 省钱

打造营销和销售团队是一件开支很大的事情，所以，超级重要的一个前提是，他们产品的 margin 高达 80%

为了控制开支，营销和销售是一起做的。

搞清楚销售渠道​

1. 做直销，你爱买不买，
   1. 你不买你的竞争对手买
   2. 你不买你的客户买
2. 全渠道策略，大供应商对应饱和的渠道和大客户，他们则可以直接吸引中小客户。全渠道策略不会影响利润率，有中间商就卖得贵一点，没有中间商就卖的便宜点

你越能直达客户，你就越有权势。

什么时候坚持，什么时候放弃​

在没挣钱的时候，注意保存实力；一旦找到了好的突破点，快速高效地花费资源。在增长的S曲线中，有两个需要反复问自己的关键问题：

1. 什么时候会迎来突破点？
2. 一旦突破点到来的时候，能否投入足够的资源做增长？

现金就是让企业这只火箭能飞的燃料，在突破第一宇宙速度之前燃料烧完了，火箭就会掉下来。

设置和搜集达到里程碑的数据证据，以融到新一轮的资金。

团队成长的烦恼​

公司团队成长一度遇到天花板，因为没有给领导层做出足够的引导，以及，过于吝啬地招经理。

一开始基本上所有人都是独立贡献者，专注于做事情。没有人全职专注于招聘和绩效管理。流程没有设置好就无法消化新招的人。

早期一定是增长比盈利重要，稍微把握好烧钱的效率和速率，让公司能够活着。以至于，4到5千万销售额地时候只有两个财务。太想要活着了，以至于讨厌招多余的管理者和融钱。

招不到明星股，就招潜力股​

在公司还小的时候，你看得上的人看不上你；既然招不到明星股，你可以招潜力股。好的潜力股有这样的特征：能量满满、热情洋溢、雄心壮志、聪明伶俐、踏实肯干、对这份工作充满渴望。

在招到了大量潜力股之后，公司甚至形成了：“每个人都有使命证明自己”。

快速试错​

公司如何做到快速试错呢？

1. 自上而下，以身作则。快速地、公开地承认、收拾、总结错误。
2. 禁止惩罚错误、秋后算账的文化。无论是人还是机器，失误和错误在所难免，要真诚地从错误中总结教训，避免再犯，或者形成即便犯错也无所损害的机制。

大银行是合适的初始目标客户吗？​

不是。因为大银行客户：

1. 吹毛求疵
2. 过于保守，销售周期过长

创业公司更应该去把握那些任何可以快速卖出产品的地方，而不是跟大银行磨叽。

其中的关键在于找到 traction。Data Domain 找到的 traction 在于中段的市场和渠道，在此之前不惹麻烦、提高安装量、打磨产品、让客户爽。

当搞定中段客户之后，再去谈高端客户。

身先士卒，切身感受战场，以斗志昂扬​

打群架的时候，怎样的领导最激励人？当然是那些冲在最前面痛揍敌人的领导最激励人。类似的，作者作为主管销售的CEO，最激励人的是，出差几天，每天见五六个客户，回来之后紧张地给团队分享经验和客户的反馈。

你不这么做，你距离你的团队成员就越远，你们就越不相关，你们就越难以互相理解。

商城如战场，员工如果无法每天都感受到竞争对手吹来的威胁的冷风，如果无法感受到自己的努力干掉了一个个血淋淋的对手，如果员工无法感受战场的气息，那么你怎么期待他们干劲满满、好好干活呢？

用真性情表达人文关怀​

领导力的第一法则就是做自己，做自己想要做的自己。两个原因：

1. 如果你自己都不觉得自己值得跟随，你自己要跟随其他人，那么你怎么能够期待大家跟随你呢？大家可以直接去跟随你跟随的人呀。

2. 假大空大家一眼就能看出来，你如果假装，那么你会表现得没有热情、没有好恶、没有人性、没有能量，没有人会记得你说的话。

如何做真诚(authentic)的领导呢？==公开地让人看到，你的决心、热忱、能量、激情、对成功百折不饶的渴望==。

比如，作者参加铁人三项，说有争议的话。当被质疑他们家的技术大公司半年就能做出来，作者会毫不留情地怼回去：你可以派一千个妇女去生小孩，但无论人再多，还是得花九个月；软件开发是规模经济的反面：人越多进展越慢。

CEO 要克服 ego​

• CEO不是公司的拥有者，投资人是
• 自大的 CEO 难以自知，而旁观者很容易看出来
• 绝对不要错过表扬其他人的机会，因为公司好你会得到所有的赞扬，而实际上这的的确确不是你一个人的功劳
• 以自我为中心的领导的一个特征是，总是说“我”不说“我们”，总是说“我的”不说“我们的”

尽早开始国际化​

无论在哪开展销售业务都是需要很长时间的事情，你最好尽早开始。

董事会不运营公司​

• 董事会监管和咨询，但是不应该运营公司
• 听大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定
• 公司有时候会增长到超出董事会经验水平的状态

上市​

第五年半的时候，公司的现金流已经为正好一段时间了，其实并不缺运营的钱；为什么要上市呢？

1. 当跟巨头竞争的时候，财务透明的上市公司是给客户的定心丸
2. 投资者需要流动性
3. 让运营更规范

注意引入有正确业界经验的人来帮助你。

被收购​

两年之后，NetApp 和 EMC 竞相来收购；选择了 EMC 因为

1. 自己的产品线过窄，受到完整数据中心解决方案提供商的威胁
2. EMC 出全现金收购

企业文化​

在商业上，文化的本质是群体价值观 — 一群人达成共识，认为什么有价值，什么没价值。

无论有你还是没你，无论你定义还是不定义，公司文化都会存在；好的文化让公司成为一个更宜人的地方，所以其价值是不证自明的。作者甚至认为，公司文化是唯一能够持久的公司差异化形式。

当时他们整个公司形成的文化叫做 RECIPE:

• Respect 尊重
• Excellence 卓越
• Customer 客户
• Integrity 正直
• Performance 高效
• Execution 执行

跨越鸿沟的挑战​

1. 缺乏客户
2. 现有客户的付款无法覆盖下一个周期
3. 不同愿景者的需求不一致
4. 来自替代品的竞争
5. 投资者的不满

诺曼底入侵的类比​

类比：这是一种侵略，就像盟军在诺曼底的D日入侵，我们的长期目标是占领目前被根深蒂固的竞争对手主导的主流市场。

解决方案：专注于一个细分市场，该市场是

1. 容易实现的
2. 可利用的以实现长期成功

如果我们不选择细分市场，就不必担心我们的下一个目标。

为什么选择细分市场和下一个策略？​

细分市场和下一个策略是反直觉的，因此很难坚持。如果我们不遵循这一点，就像在没有引火物的情况下点燃火焰。

可参考的客户是满意的客户​

作为一家以销售为驱动的公司是==致命的==；我们的公司应该是以市场为驱动的。不幸的是，遵循这一策略需要纪律，因为领导者很难抵制短期获利的诱惑。

在这个阶段，公司的唯一目标应该是建立一个可供主流市场参考的务实客户基础。

为了实现这一目标，我们必须==确保第一批客户完全满足他们的购买目标，拥有整个产品——这是客户购买的有力理由所需的通用产品。== 这一努力的关键指标是买家之间的口碑声誉。

成为细分市场的领导者以销售给务实者​

专注于细分市场的另一个原因是，我们需要实现市场领导地位，因为务实客户希望从市场领导者那里购买。然而，您仍然很小，正在跨越鸿沟，因此唯一可用的策略是采取“大鱼，小池塘”的方法。

如今，在消费社会中，广告无处不在。尽管过去一个世纪广告的方式发生了很大变化，但背后的动机始终如一：吸引注意力并试图销售。

销售注意力​

追溯到十八世纪初，大多数广告只是信息性的，而不是具有说服力的。这种情况直到1833年本杰明·戴推出自己的报纸时才有所改变。为了获得大量读者，他将价格定为一分钱，而竞争对手则以六分钱出售每份报纸。损失是不可避免的。然而，他开始邀请企业在他的报纸上发布广告，并收取曝光费用。因此，这份报纸变得非常成功。正因为本杰明·戴，世界开始意识到销售观众注意力的价值。

系统化广告​

在20世纪初，广告变得更加系统化，并被视为一门科学。人们开始专门使用广告来吸引注意力。需求工程就是其中一种科学方法。它宣传一个从未被认可的问题，或者有时是完全虚构的，然后声称使用某种产品可以解决这个问题。1920年代的广告商也意识到，良好的声誉也可以通过创建和宣传品牌来塑造。

广告的形式​

在1920年代之前，广告的主要焦点是在公共空间。之后情况发生了变化。广播广告变得非常流行，广告商愿意赞助广播内容，并在广播中听到他们的名字被提及，这可以立即吸引大量观众的注意。然而，广播在广告中所扮演的角色很快被电视取代，电视被证明是迄今为止更有效的吸引注意力的方式。

互联网的出现带来了另一轮广告革命，电子邮件作为一种新的广告形式出现。1973年的一项调查发现，电子邮件占所有网络流量的75%。电子邮件非常有效，因为它给人们带来奖励。收到电子邮件让人们感到愉快。谷歌等搜索引擎也成为了从用户那里获取大量注意力的重要来源。为了货币化这些注意力，谷歌使用了一种名为Adwords的广告工具，根据用户搜索的内容以及结果向他们展示相关广告。

如今社会消费主义至上，广告无处不在。虽然一个世纪以来，广告的形式改变了许多，但其最终目的始终如一，即吸引大众的注意力，并成功销售产品。

贩卖注意力​

在18世纪早期，大多数广告只是告知信息，并不追求吸睛效果。直到 Benjamin Day 在 1833 年发行自己的报刊，这一情况才开始改变。为了吸引更多读者，在他的竞争对手将报纸定价为6美分一份时，他定价为1美分。随着报纸大卖，亏损自然无可避免。为了增加盈利减少亏损，Benjamin 开始邀请广告商在报纸上刊登广告并从中收取费用。最后，他的报刊获得了巨大的成功，也让整个世界逐渐意识到贩卖注意力的价值。

广告学方法论​

进入20世纪，广告学渐成体系，并被认为是一门科学。一个广告可以被制作得引人注意。制造需求就是众多科学方法中之一。这种方法先大肆宣传一个从未被大众意识到或者甚至完全捏造出的实际问题，之后又宣称使用某种产品可以解决这个问题。除此之外，20世纪20年代的广告人也意识到，口碑也可以通过建立并普及一个品牌来塑造。

广告的形式​

20世纪20年代以前，广告主要集中发布在公共场所。但之后不久，广播广告变得非常流行。广告商很乐意赞助广播内容仅仅为了能在直播中听到他们的名字——因为这会立即吸引大批听众的注意。再后来，电视很快取代了广播的广告地位，成为一个更高效吸引注意力的途径，一直到现在。

互联网的兴起又带来了新一轮的广告革命，其中电子邮件成为一种新兴的广告形式。1973年的一项调查显示，电子邮件占据了网络中75％的流量。电子邮件非常高效，因为它就像是给客户的奖励或回报——收到邮件会让人感觉很好。与此同时，像谷歌这样的搜索引擎也逐渐成为吸引用户注意力的重要资源。为了将注意力变现，谷歌的创始人引入了 Adwords 广告工具：它能基于用户搜索的内容，在呈现结果的同时显示相关的广告。

获取效率问题：如何在广告中实现更好的投资回报率？​

具体来说，Lyft 的广告应满足以下要求：

1. 能够管理区域特定的广告活动
2. 以数据驱动的增长为指导：增长必须是可扩展的、可衡量的和可预测的
3. 支持 Lyft 独特的增长模型，如下所示

然而，最大挑战是管理跨区域营销的所有流程，包括选择竞标、预算、创意、激励和受众，进行 A/B 测试等。您可以看到数字营销人员一天的工作：

我们发现 执行 占用了大部分时间，而 分析，被认为更重要的，所花的时间要少得多。一个扩展策略将使营销人员能够专注于分析和决策过程，而不是操作活动。

解决方案：自动化​

为了降低成本并提高实验效率，我们需要

1. 预测新用户对我们产品感兴趣的可能性
2. 有效评估并在各渠道分配营销预算
3. 轻松管理成千上万的广告活动

营销绩效数据流入 Lyft 的强化学习系统：Amundsen

需要自动化的问题包括：

1. 更新搜索关键词的竞标
2. 关闭表现不佳的创意
3. 按市场更改推荐值
4. 识别高价值用户细分
5. 在活动之间共享策略

架构​

技术栈包括 - Apache Hive、Presto、ML 平台、Airflow、第三方 API、UI。

主要组件​

生命周期价值（LTV）预测器​

用户的生命周期价值是衡量获取渠道效率的重要标准。预算由 LTV 和我们愿意在该地区支付的价格共同决定。

我们对新用户的了解有限。历史数据可以帮助我们在用户与我们的服务互动时更准确地进行预测。

初始特征值：

随着互动历史数据的积累，预测会得到改善：

预算分配器​

在预测 LTV 之后，接下来是根据价格估算预算。一个形式为 LTV = a * (spend)^b 的曲线拟合数据。在成本曲线创建过程中将注入一定程度的随机性，以便收敛到全局最优解。

竞标者​

竞标者由两个部分组成 - 调整器和执行者。调整器根据价格决定特定渠道的确切参数。执行者将实际竞标传达给不同的渠道。

一些在不同渠道应用的流行竞标策略如下所示：

结论​

我们必须重视自动化过程中的人类经验；否则，模型的质量可能会是“垃圾进，垃圾出”。一旦从繁重的任务中解放出来，营销人员可以更多地专注于理解用户、渠道以及他们想要传达给受众的信息，从而获得更好的广告效果。这就是 Lyft 如何以更少的时间和精力实现更高的投资回报率。

获客效率问题：广告投放如何花更少的钱用更少的人得到更高回报？​

具体来讲，Lyft 的广告投放要服务如下特点

1. 管理基于地域的 campaign
2. 数据驱动的增长：增长必须是规模化的、可测量的、可预测的
3. 支撑起 Lyft 独特的增长模型，如图：

主要的挑战是：难以规模化管理跨地域营销中的各个环节，广告竞标、预算、素材、激励、选择受众、测试等等。下图是营销者的一天：

我们可以发现“执行”占去了大部分的时间，而更少的时间花在了更重要的“分析和决策”上。规模化意味着减少繁复的操作，让营销人员专注于分析与决策。

解决方案：自动化​

为了降低成本，提高做实验的效率，需要

1. 预测新用户是否对产品感兴趣
2. 多渠道优化，有效评估和分配预算
3. 方便地管理上千个 campaigns

数据由 Lyft 的 Amundsen 系统做增强学习。

自动化的部分包括：

1. 更新 bid 的关键词
2. 关掉效果不好的素材
3. 根据市场改变 referrals values
4. 找到高价值的用户 segment
5. 在多个 campaign 中共享策略

构架​

技术栈：Apache Hive, Presto, ML platform, Airflow, 3rd-party APIs, UI.

具体的组成模块​

LTV 预测模块​

用户的终身价值是衡量渠道的重要标准，预算由 LTV 和我们愿意为该地区的获客付出的价格共同决定。

我们对新用户的认知有限，随着交互的增多，所提供的历史记录会更准确地预测。

一开始的特征值：

随着历史上的交互记录的积累，做出的判断就会越准确：

预算分配模块​

搞定了 LTV，接下来是根据价格定预算。拟合出 LTV = a * (spend)^b 形式的曲线以及周围的区间里类似参数的曲线。为了找到全局最优，需要付出一些随机性的代价。

投放模块​

分为两部分，一部分是调参者，一部分是执行者。调参者根据定价，设定基于渠道的具体的参数；执行者把这些参数执行到具体的渠道上。

有很多流行的投放策略，在各色的渠道中，是共通的：

总结​

要注意人的经验在系统中的重要性，否则会 garbage in, garbage out. 当人从繁琐的投放任务解放出来，专注于理解用户、理解渠道、理解自身要传达给受众的信息之后，就能够获得更好的投放效果——花更少的时间达到更高的 ROI。

中西方营销市场天差地别​

地区	中国	西方
渠道的粒度	高度集中在 BAT 等巨头的平台	碎片化地分布在多渠道
用户情报的数据	来自单一的闭环数据源，单家公司可以掌控个人数据的方方面面	来自分散的数据源，衣食住行的数据掌握在不同的公司手中
市场重心	手机，双十一的 90% 的购买都来自手机	大量不同的渠道：电视、邮件、杂志、广播、广告牌、报纸、网站等等
节奏	快，优化收入(revenue)	比较慢，优化利润(profit)

西方营销者如何向中国同行学习？​

1. 跟 BAT 这些大公司搞好关系
2. 移动优先
3. all-in KOL 带动的社交网络病毒营销
4. 要内容营销，不要搞简单的促销和联动
5. 在西方把握多渠道，在中国把握大公司的多平台
6. 权衡”深思熟虑“和”计划赶不上变化“