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作为一家盈利状况非常好的公司，Facebook的营业利润率达到42%

营业利润率=营业收入/净销售额
营业收入=总收入 - （营业费用+折旧和摊销）

当它过渡到一个以隐私为中心的超级应用时，将会面临三个挑战。

1. 技术。如何在WhatsApp和Instagram等应用程序之间架起桥梁，把它们变成一个统一的平台?
2. 经济。
   • 在中国，没有占主导地位的应用商店，因此微信成长为首选平台。但是在美国，已经有了有苹果和谷歌。
   • ==微信并不是摇钱树。== 针对受隐私保护的用户进行细分广告是很难的。
3. 隐私和竞争。
   • 没有哪个国家希望一家公司垄断互联网。
   • 社交网络+私人消息= Windows OS + IE

==经济护城河==是指: 企业保持相对于竞争对手的竞争优势，以保护长期利润和市场份额的能力

不属于经济护城河的部分

• 技术。技术终将会被复制。
• 大量阅读。 ==阅读只能让人跟上他人的进度。== 在行业里，每个人都读了很多的书，即使阅读比他人更多的书，也并不一定会让你更有竞争力。
• 顶级大学的工商管理硕士学位或者其他学位。这些学位通常会给人们带来丰厚的薪水，即使它与优秀投资者所做的事情截然相反。
• 经验。要想参与经济游戏之中，一定程度的经验是必要的，但在某些情况下，这些经验可没有帮助。

属于经济护城河的部分

1. 规模经济和范围经济。例如沃尔玛，家得宝，劳氏这些企业。
2. 网络效应。例如eBay,万事达信用卡。
3. 知识产权，例如专利、商标。
4. 客户流失成本高。例如Paychex、微软。

什么是“经济护城河”​

经济护城河，指企业在竞争中维持优势、保护利润和市场份额的能力。

不构成护城河的因素：​

• 技术：技术永远可以被复制。
• 阅读量：阅读能帮助你跟上行业趋势，但并不会带来真正的优势。
• 名校学历：名校学位可能带来高薪，但未必帮助你成为优秀投资者。
• 经验：入场门槛，但经验的边际效用递减。

真正构成护城河的因素：​

• 规模经济：例如沃尔玛、家得宝、Lowe’s。
• 网络效应：例如 eBay、万事达。
• 知识产权：如专利、商标。
• 高转换成本：如 Paychex、微软。

护城河的分类图（来自 Jerry Neumann）：

因为聚光灯效应：==Daniel Kahneman says “A remarkable aspect of your mental life is that you are rarely stumped,” and mistakenly believe “what you see is all there is.”== 人们总是只看到自己看到的和想看到的，很难跳出自己看自己，所以要经常问问自己，"为什么我会这么想"。

作者认为决策过程中有四大挑战，并提出了解决办法

1. Narrow framing <> 拓宽选项
2. Confirmation bias <> 用事实检验假设
3. Short-term emotion <> 从远处看决策
4. Over-confidence <> 为错误做准备

雷达里奥也说，Recognize that 1) the biggest threat to good decision making is harmful emotions, and 2) decision making is a two-step process (first learning and then deciding).

举例子讲述人们常常做出错误的决定

• Career choices, for instance, are often abandoned or regretted. An American Bar Association survey found that 44% of lawyers would recommend that a young person not pursue a career in law.
• A study of 20,000 executive searches found that 40% of senior-level hires “are pushed out, fail or quit within 18 months.”
• More than half of teachers quit their jobs within four years.
• One study of corporate mergers and acquisitions—some of the highest-stakes decisions executives make—showed that 83% failed to create any value for shareholders.

怎么办？用流程解决。==在决策中，流程比分析重要六倍。==

• Because understanding our shortcomings is not enough to fix them.
• 人们决策流程普遍过于简单
  • final decision maker to be both the challenger and the ultimate judge.
  • Franklin’s moral algebra
  • Pros-and-cons

获得易守难攻的战略高地的两种方法：

1. 自主创新
2. 借东风 exploit a wave of change

做事后诸葛亮很容易。要想做事前预测，则需要深入地理解过去和现在，透过现象看到本质，并因此能够推演到第二步第三步。可惜大多数人只能看到现在。

比如 1950 年代电视出来了之后，大家都能够意识到电影行业的日子不好过了，但是很少有人能够推演出，第二步则是独立电影的兴起。因为独立电影制作人能够摆脱传统 studio 的裙带关系，专心制作好电影，只有好电影才能把观众吸引到电影院来。

思科上了三个风口

1. 软件和微处理器
2. 公司网络
3. IP网

常见的风口

1. 固定成本暴涨。比如，资本密集型的大制作的电影催生出大电影公司。大型软件系统的研发成本催生出大软件公司。
2. 放松管制。比如，中国改革开放。
3. 预测偏误。
   1. 增长的幻觉。比如，很少有人能够预测到生意或者经济到了巅峰开始下降。增长是总会有个尽头，买过一个电视机的人不会立即买第二个电视机。==销售增长地越快，市场饱和地也就越快==
   2. 赢者通吃的幻觉。是，赢者通吃， 但是也不一定，企业内部会有大企业病，外部会有新的变革。
   3. 赢者恒赢的幻觉。比如雅虎。
4. 现任者效应：不愿损害短期利益进行改革，类似Innovator’s delimma
5. ==Attractor state "吸引子" 或者说是 “终局思维”，市场应该达到的状态。==

Attractor state "吸引子" / "终局思维" 是一个有趣的新概念。这里详细讲讲。它与公司的愿景的区别在于，愿景是公司独有的，但是吸引子是整个市场总体应该达到的均衡。 它有两个相关概念：加速因子 accelerants 和减速因子 impediments 。

• 一个典型的加速因子是"证明效应"，比如 Napster 让大家突然意识到 2.5MB 的音乐可以下载复制发送，比特币让大家突然意识到投资虚拟货币可以成为大富翁。
• 一个典型的减速因子的例子是，人民对核电站的恐惧和阻碍，尽管人们都知道核能是未来的趋势。

分析一下报纸业。

拿纽约时报来讲，报纸印刷的费用大概是订阅收入的两到三倍，印刷费主要是由广告来摊付的。09年以来，出现了两个问题， 一个是其他唾手可得的新媒体的兴起，导致报纸业阅读量下降，另一方面，报纸上的广告被谷歌抢走了。

新闻媒体的差异化有三个维度：空间，频率，和深度。而本书作者认为，市场的吸引子是倾向于这些细分领域的专攻，而不是 大而全。在互联网+报纸的时候，从降低成本来讲，应该利用纽约时报的品牌，广泛地与各种各样的信息源合作，而不是依赖少量的职业记者。 读者群越是精准，越是能够多收广告费。

好战略卓有成效的关键在于把有限的能量投到最能产生成效的点上。好钢用在刀刃上。

那我们不禁要问，这些能量来自哪里？这里有一些常见的来源：

• leverage 杠杆
• proximate objectives 抓手
• chain-link systems 木桶效应。没有短板的系统是极其难以复制的，比如宜家。
• design 设计
• focus 聚焦战略，对于特定的群体，提供特定的服务
• growth 团队规模的增长不应该是刻意的，而应该是公司产品增长的自然的结果
• advantage 比较优势是分领域的，赛跑冠军不一定跳高强。
• dynamics 外部变革 exploit a wave of exogenous change
• inertia and entropy 惯性

• “连贯的互补的行动”意味着这些行动直接互相有帮助形成合力。比如，我作为管理者，引入加在别人身上的流程的原则是，==“我绝对不会让你做对你的本职工作没有帮助的事儿”==。
• 战略协作不是即时安排出来的，而是刻意地设计出来的，是中心化地强加在系统上的。
• 中央集权是个坏东西，但是一盘散沙也不行，因为各个子组织的利害关系不一样。比如，制造业里，销售喜欢用加急的大订单取悦客户，但生产部门喜欢长期地平稳地不受打扰地输出。不可能做到既能够应付加急的大订单，又能够做到平稳的生产。
• 组织协作是耗时耗力的，没有足够的好处就不要做，聪明的组织不会追求所有的人互相做到100%的沟通，而是做到恰到好处的协调。

三个基本元素

1. 诊断 diagnosis: 简化问题，识别挑战
2. 指导原则 guiding policies：如何应对挑战？
3. 连贯的行动 coherent actions：一系列在原则指导下，互相帮助形成合力的行动

举三个例子

In business, the challenge is usually dealing with change and competition.

1. diagnosing the specific structure of the challenge rather than simply naming performance goals.
2. choosing an overall guiding policy for dealing with the situation that builds on or creates some type of leverage or advantage.
3. design of a configuration of actions and resource allocations that implement the chosen guiding policy.

In many large organizations, the challenge is often diagnosed as internal.

1. organization’s competitive problems may be much lighter than the obstacles imposed by its own outdated routines, bureaucracy, pools of entrenched interests, lack of cooperation across units, and plain-old bad management.
2. reorganization and renewal.
3. changes in people, power, and procedures.

Amazon

主要有三个原因：

1. 做选择是令人痛苦的事情
   • DEC 做战略选择的时候有三派意见 “Boxes”, “Chips”, “Solution” 投票导致了 Condorcet’s paradox. 投票悖论：民主投票会投出 A > B > C > A 这种非理性的结果。CEO Ken Olsen 让大家做出共识，但是本质上你无法让一个子组织自动放弃它自己的热忱。所以最后大家选了一个折衷的方案：”DEC is committed to providing high-quality products and services and being a leader in data processing”. 这就是空话套话了。
   • Eisenhower 1952 年竞选总统的时候许诺要让苏联撤离东欧，但是在赢得大选做出大量调研之后，做出艰难的决定放弃了这个许诺。
   • Intel CEO Andy Grove moves the company from producing dynamic random access memory (DRAM) to one focused on microprocessors.
2. 人们喜欢不动脑地套模版
   • 社会学之父 Max Weber 认为，要区分 formal leaders 和 those who led by personal charisma
   • Peter Drucker, one of the foremost thinkers about management, said, “==Effective leadership doesn’t depend on charisma.== Dwight Eisenhower, George Marshall, and Harry Truman were singularly effective leaders, yet none possessed any more charisma than a dead mackerel.… Charisma does not by itself guarantee effectiveness as a leader.”
   • 学院派对领导力的要求大致为
     1. Develops or has a vision
     2. Inspires people to sacrifice (change) for the good of the organization
     3. Empowers people to accomplish the vision
   • 领导力与战略有相通的地方，但是绝不能混淆。比如
     • 领导力让人自我牺牲自我变革而感受良好
     • 战略是演讲怎样的变革可以追求值得追求
   • 类似的混淆是有了一个战略就以为有了一个好战略。无数的书籍和教程给大家一个模版，让大家无脑填，造就了无数的坏战略。
3. New Thought 人们总以为人定胜天，认为态度决定一切
   • 张德芬的”吸引力法则”, New Thought movement, the law of attraction 对于结果的“正能量”幻想让人懈怠于真正对结果有帮助的努力，是精神鸦片。我们应该多想象做事的过程，相当于是模拟训练。

坏的策略是形式主义，有四大基本特征

1. 空话套话 ==故弄玄虚== ==fluff== 战略不应该是一堆高大上的名词的堆砌

   • e.g. a major bank “Our fundamental strategy is one of customer-centric intermediation.” = “Our bank’s fundamental strategy is being a bank.”bing a back.

2. 无法直面挑战

   • If you fail to identify and analyze the obstacles, you don’t have a strategy. Instead, you have either a stretch goal, a budget, or a list of things you wish would happen.
   • 让我想到了 root level metrics 的选择要非常小心， ==If you can't measure it, you can't improve it==
   • 一个正面的例子是 DARPA

3. 错把目标当战略

   • e.g. a 20/20 goal - We will grow revenue by at least 20% each year. We will maintain a profit margin of at least 20%.
   • metrics 不是战略

4. 子目标无关紧要或者不切实际

   • Goal 是总目标， Objective 是子目标
   • Good strategy works by focusing energy and resources on one, or a very few, pivotal objectives whose accomplishment will lead to a cascade of favorable outcomes.
   • 什么样的子目标是不好的子目标呢？
     1. Dog’s Dinner Objectives 事无巨细全放在一起
     2. Blue-Sky Objectives 放卫星

There is nothing either good or bad, but thinking makes it so. by Shakespear in Helmet

大卫与歌利亚的传说。从世俗的角度来讲，大卫弱而歌利亚强，大卫是初生牛犊，歌利亚是经验丰富的巨型战士。而大卫却用投石带战胜了歌利亚。

沃尔玛战胜 kmart 的故事。美国零售业的传统智慧是，一个品类丰富的零售超市需要开在有至少10万人口的地方，而沃尔玛能够开在人口更少的地方，为什么？ 因为沃尔玛有更高效的供应链管理，店与店之间形成了一个有机的网络；而 kmart 的店与店之间联系没有那么紧密，库存管理成本更高，采购的议价权更小。

冷战军备竞赛时期，安迪马歇尔对付苏联的策略——发展比较优势，利用美国的经济和科技优势，发展那些让对方应对起来很花钱、但是那些应对措施又不会对美国 产生威胁的技术，比如做提升导弹精度、开发无声潜艇之类的事情。最终拖垮苏联。

好的战略出乎意料之外，合乎情理之中。比如 97 年乔布斯回归苹果的翻盘策略：他大刀阔斧地缩减产品线，专注到少数几个挣钱的产品。当问及如何对付如日中天的 wintel 联盟的时候，他没有搞浮夸的战略演讲，没有制定宏伟的增长目标，他只是笑着说 I will just wait for the next big thing.

什么都做，认为什么都重要，就等同于认为什么都不重要。好的领导者不仅需要知道做什么，还要知道不做什么。