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普通人在生活和工作中做决策机会并不多，也很难有机会练习和提高自己的决策水平。大多数人的决策靠直觉，而理性的决策靠流程。《决断力》一书提出了理性决策的四步流程 —— 为了提高做出最佳决策的概率，我们需要 1.拓宽选项、2. 用事实检测假设、3. 跳出自己看自己、4. 为错误决定做准备。

1.拓宽选项​

人们误以为做选择就好像考试做选择题，从三五个选项里选一个那么简单，然而世界之大，选项又何止三五？例如，一家广告设计公司在工作中会同时开展多个设计方案，并在每一轮的反馈中将有用的元素组合为最终的设计成果。这样不仅使工作效率变得更高，还也节省了决策的耗时成本。除此之外，还可以参考他人面对类似状况时做的选择的基础比率。沃尔玛的创始人 Sam Walton，就在职业生涯中一直密切关注着竞争对手的动向，从而适时调整决策。作为决策者，应要在创造更多选项和参考他人的选择中，找到最佳方案。

2. 用事实检测假设​

如果说实践是检验真理的唯一标准，那么做最终决策前的实验，也能相对准确地预估出想法能否奏效。很多公司已经从仅仅通过面试来雇佣员工，发展到要求他们通过短时间的试用期，正是为了避免面试的局限性，从而增加决策的准确性。我朋友买房前去房子里试着住了一个晚上，发现能够听到火车的鸣笛，从而花小的成本避免了大的失误。

3. 跳出自己看自己​

当决策者过于沉浸于自己的观点时，往往会忽略外部视角。所以，想要判断决策的可能结果应该去调查决策所基于的客观情况。可以考虑从更远的时间和空间的维度来衡量选项，比如安迪格鲁夫假装自己是新的 CEO 从大门进来然后砍掉内存条业务；李开复假设明天有两份报纸头条报道自己的两个选择——有情但不公正、公正但无情，继而作为领导者选择了要公正；杰夫贝索斯假设自己 80 岁回头看自己，运用"遗憾最小化框架"。

4. 为错误决定做准备​

对于决策的结果，你应该考虑到最好和最坏的两种结果，以便了解自己所处的位置。如果情况接近最糟糕的结果，你也能及时地做出反应。除此之外，还可以建立一种能使你意识到自己行为的信号，从而削弱行为的惯性，及时地纠正决策。值得注意的是，为了提高做决策的速度，贝索斯认为，决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平 —— 可逆的决策用轻量级的决策过程。

当你知道该往哪走的时候，往往已经太迟了；如果你总是坚持最初的道路，你会错失通向未来的道路。

查尔斯·汉迪是通过"戴维酒吧"类比的：在通往"戴维酒吧"的路上，距离它还有半英里的时候向右转上山。然而，当他意识到走错路的时候，他已经到了"戴维酒吧"。

增长曲线通常是 S 形的，我们称之为 S 曲线。为了让增长率能够一直高涨，你必须在还来得及的时候，投入时间和资源，发展出第二条 S 曲线。

英特尔的 CPU，奈飞的视频流，任天堂的游戏，微软的云，都是这种第二曲线驱动的业务的绝佳例子。

怎样才能发现和把握第二曲线呢？你得输入更多信息，辨别好坏，甄别机会。然后一旦机会出现，有一个强有力的团队打硬仗，才能回答是否真的找到了第二曲线。

过去让你成功的原因也许不会让你在将来再次成功，增长总是有极限。第二曲线理论帮助我们反思为什么以及如何拥抱变化过更好的人生。

技术

市场

市场

领导者

领导者

创新者的窘境

创新者的窘境

尝试者

尝试者

屠龙者

屠龙者

• 技术的引力方向是平均水平：随着技术的通胀，优秀的技术会趋向于平庸，平庸的公司会采纳优秀的技术。
• 市场的引力方向是马太效应：有市场的市场会更大，没市场的市场会更小。

答案是：亚马逊想要买客户给自己的食品杂货服务。

背景​

• 亚马逊收购全食超市 = 苹果公司的 iPhone 击败了 Palm

  • 不要混淆目标（goals）、战略（strategies）和战术（tactics）—— 苹果公司的战略：
    • 不是要制造手机而是要生产个人电脑
    • 不是要为手机添加功能而是要将传统手机的功能压缩成一个app
    • 不是复制运营商的工作，而是利用其与客户之间的联系
  • iPhone 是有史以来最成功的产品 = 亚马逊是有史以来最具统治力的公司

• 亚马逊的目标

  1. 起初，Amazon.com 的目标是成为基于信息化产品与服务的一流零售商，并且从卖书开始。
  2. 然后，亚马逊宣布“我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司，要让每个人都能在我们的线上网站找到任何他们想要买的东西。”
  3. ==亚马逊的目标是从所有的经济活动中分一杯羹==。

• 亚马逊的战略

  • 面向企业：AWS。假设所有商业交易不久之后都能使用互联网完成
  • 面向客户：Prime。假设高成本和多样的选择是不可持续的。有了 prime 客户就不会考虑其他替代方案。
    • 然而
      • 食品杂货业是最大的零售业类别
      • 食品杂货业最能够持续提醒消费者：除了亚马逊其实还有其他的选择

• 亚马逊的战术：发展食品杂货服务

为什么亚马逊没有得出正确的战术？​

书籍	杂货
高存货单位=选品丰富	低存货单位(30k - 50k)
标准化的	良莠不齐的
不会腐烂	容易腐烂

亚马逊生鲜的成本劣势

1. 一旦规模不足，商品腐烂将会产生很高的成本
2. 而规模取决于每个城市的具体情况

为什么收购全食超市（而非其他）可以解决商业规模问题？

==商业基础元件模型 + 两个基本点 1) 高固定成本 2) 高回报==

• 将基础设施解构成最小可售单元（MSUs）
• 这些业务本身就是这些最小可售单元的第一和最佳的客户
• 将最小可售单元转售出去

AWS的三层架构

服务	基础元件	S3, EC2, RDS, SNS, ...
平台	AWS	高额的固定成本 + 规模回报
基础设施	模块化组件	数据中心，服务器，存储，交换机，带宽

• MSUs 属于 S3, EC2, RDS, SNS等
• 第一和最佳的客户是 amazon.com
• 转售 MSUs 给非亚马逊开发者

Amazon.com 的三层架构

服务	包裹	FDA, Amazon Pay, ...
平台	物流中心	高额的固定成本 + 规模回报
基础设施	模块化供应商	制造商，第三方供应商等

• MSUs 属于 FDA, Amazon Pay 等
• 第一和最佳的客户是亚马逊第一方电子商务
• 将 MSUs 转售给第三方供应商

这里的洞见是亚马逊现有的食品杂货并不存在第一和最佳供应商。

完美的客户​

把全食超市放进这个版图中，我们可以看到， ==亚马逊所做的不仅仅是买到了一个零售商，更是买到了自己原有业务的一个客户==。

Amazon.com 的三层架构 + 客户

客户		所有品类的食品，快递，餐厅
服务	杂货	肉，水果，蔬菜，干粮等
平台	物流中心	高额的固定成本 + 规模回报
基础设施	模块化供应商	商店品牌，名牌，本地供应商，区域供应商等

如今，亚马逊食品杂货可以服务于亚马逊生鲜和全食超市，未来，这个基础平台还可以为餐厅等需要食物的地方提供服务。

回答：亚马逊希望为其杂货服务购买一个客户。

背景​

• 亚马逊收购全食超市 = 苹果的 iPhone 击败 Palm

  • 不要误解目标与战略与战术 - 苹果的战略
    • 不是制造手机，而是构建个人电脑
    • 不是为手机增加功能，而是将手机简化为一个应用
    • 不是复制运营商，而是利用他们的客户关系
  • iPhone 是有史以来最成功的产品 = 亚马逊是有史以来最具主导地位的公司

• 亚马逊的目标

  1. 最初，Amazon.com 的目标是成为信息类产品和服务的领先在线零售商，最初专注于书籍。
  2. 然后，它表示“我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司；建立一个人们可以来寻找和发现他们可能想在线购买的任何东西的地方。”
  3. ==亚马逊的目标是从所有经济活动中分一杯羹。==

• 亚马逊的战略

  • 对企业：AWS。假设所有企业很快都会成为互联网驱动的企业。
  • 对客户：Prime。假设优越的成本和优越的选择不是可持续的。通过 Prime，客户甚至不会考虑替代品。
    • 然而
      • 杂货是最大的零售类别。
      • 杂货是提醒用户还有其他替代品的最持久机会。

• 战术：开发杂货服务

为什么亚马逊没有找到正确的战术？​

书籍	杂货
高 SKU = 大选择	较少 SKU（30k - 50k）
标准化	质量不一
不易腐烂	易腐烂

亚马逊生鲜的成本劣势

1. 如果不规模化，易腐烂商品的高成本
2. 规模需要基于城市

为什么收购全食超市（而不是做其他事情）可以解决规模问题？

==具有 1) 高固定成本 2) 高规模收益的商业原始模型==

• 将基础设施解耦为最小可销售单元（MSUs）
• 业务本身是这些 MSUs 的 ==首个最佳客户==
• 将 MSUs 转售给外部

AWS 三层

服务	原始组件	S3, EC2, RDS, SNS, ...
平台	AWS	高固定成本 + 规模收益
基础设施	模块化组件	数据中心、服务器、存储、交换机、带宽

• MSUs 是 S3、EC2、RDS、SNS 等
• 首个最佳客户是 amazon.com
• 将 MSUs 转售给非亚马逊开发者

Amazon.com 三层

服务	套餐	FDA, 亚马逊支付, ...
平台	履行中心	高固定成本 + 规模收益
基础设施	模块化供应商	制造商、第三方商家, ...

• MSUs 是 FDA、亚马逊支付等。
• 首个最佳客户是亚马逊第一方电子商务
• 将 MSUs 转售给第三方商家

这里的洞察是，杂货业务没有首个最佳客户。

完美客户​

将全食超市纳入大局后，我们可以看到 ==亚马逊购买的不仅仅是一个零售商——它购买的是一个客户==。

Amazon.com 三层 + 客户

客户		全食超市、配送、餐厅
服务	杂货	肉类、水果、蔬菜、非易腐烂商品, ...
平台	履行中心	高固定成本 + 规模收益
基础设施	模块化供应商	自有品牌、品牌商品、本地供应商、区域供应商, ...

现在亚马逊杂货服务可以服务于亚马逊生鲜和全食超市，未来餐厅或其他任何业务也可以使用它。

4 为什么会有这么多坏战略？​

有三个原因-

1. 做出选择是痛苦的
   • 民主投票可能导致投票悖论（得出不合逻辑的结果，如 A > B > C > A）。例如，DEC 公司在做出战略选择时有三个选项 - 生产服务器“盒子”、 “芯片”或“解决方案”。首席执行官肯·奥尔森让人们达成共识。然而，你无法让下属组织自愿放弃他们的热情。最终，他们未能选择其中任何一个，答案是“DEC致力于提供高质量的产品和服务，并成为数据处理领域的领导者。”
   • 艾森豪威尔在1952年赢得总统选举，并承诺促使苏联撤出东欧。然而，经过研究，他发现自己无法做到这一点，只能面对现实。
   • 英特尔首席执行官安迪·格罗夫将公司从生产动态随机存取存储器（DRAM）转向专注于微处理器的生产。回顾来看，那是一个伟大的举动，但在他当时，这是在巨大的压力下做出的决定。
2. 人们喜欢在不思考的情况下遵循模板
   • 将领导力与战略混淆。领导力和战略有相似之处，但实质上是不同的。
     • 领导力让人们在为改变而牺牲时感到更好。
     • 战略决定哪种改变值得追求。
   • 错误地认为拥有战略等于拥有好的战略。战略模板层出不穷，人们往往在不思考的情况下直接采用，从而导致无数坏战略的产生。
3. 新思想运动：人们错误地相信积极的态度和强烈的愿望可以获得他们想要的一切。
   • 这种“积极能量”是人民的鸦片，使他们懒于关注真正有助于结果的执行。

5 好战略的核心​

好战略的核心

1. 诊断：简化问题，识别挑战和障碍。
2. 指导政策：具体应对这些问题和挑战。
3. 一致行动：在指导政策下，采取一致的行动。

三个例子：

在商业中，挑战通常是应对变化和竞争。

1. 诊断障碍的具体结构，而不仅仅是命名绩效目标。
2. 选择一个整体指导政策来应对障碍，以便获得某种杠杆或优势。
3. 设计一套行动和资源分配的配置，以实施所选择的指导政策。

在许多大型组织中，挑战通常被诊断为内部问题。

1. 组织的竞争问题可能远不如其自身过时的惯例、官僚主义、根深蒂固的利益集团、各单位之间缺乏合作以及简单的管理不善所带来的障碍严重。
2. 重组与更新。
3. 人员、权力和程序的变化。

亚马逊的飞轮

1. 诊断电子商务和云计算是高成本高回报的业务。因此，公司应保持或增加高回报，同时降低成本。
2. 设计飞轮的政策。见下图。
3. 在飞轮周围构建基础设施和服务。

我认为“一致行动”非常有趣。

• 一致行动意味着这些行动应朝同一方向对齐，而不是相互冲突。例如，作为一名经理，当我向任何人介绍任何流程时，我的原则是“我绝不会做对你的工作没有帮助的事情。”
• 战略对齐很难实时安排。它是由领导者设计并在系统中强制执行的。
• 集中控制的系统听起来不好，但系统的每个组件不能完全自主运作。例如，在制造业中，销售人员喜欢通过紧急订单来取悦客户，但制造人员更喜欢长时间稳定的生产。紧急订单和稳定的生产无法同时进行。管理层必须做出权衡。

简介：有的放矢​

战略是设计并打出一套组合拳：敌人在哪里，哪里该打，哪里不该打？怎么挥拳？第一拳怎样才能帮助第二拳第三拳？

战略的核心 = 分析现状 + 指导策略 + 连贯的行动

第一部分：好战略，坏战略​

1 好的战略出乎意料之外​

好的战略出乎意料之外，合乎情理之中。比如 97 年乔布斯回归苹果的翻盘策略：他大刀阔斧地缩减产品线，专注到少数几个挣钱的产品。当问及如何对付如日中天的 wintel 联盟的时候，他没有搞浮夸的战略演讲，没有制定宏伟的增长目标，他只是笑着说我会等待下一波浪潮.

还有一个例子是海湾战争沙漠风暴行动，曝光在媒体报道里的主力缓慢推进，但是另外一波部队却像是钩子一样从另外一个方向深入敌方偷偷奇袭。

什么都做，认为什么都重要，就等同于认为什么都不重要。好的领导者不仅需要知道做什么，还要知道不做什么。

2 用发现的眼光看力量​

最最基础的战略是SO战略 —— 优势 (Strength) 加机会 (Opportunity)，那么这里优势从哪里来呢？

莎士比亚在哈姆雷特里说的好："世上本无所谓好和坏，思想使然。" 用动态的观点看世界，优势和劣势是相对的。典型的例子是大卫与歌利亚的传说。从世俗的角度来讲，大卫弱而歌利亚强，大卫是初生牛犊，歌利亚是经验丰富的巨型战士。而大卫却用投石带战胜了歌利亚。

沃尔玛战胜 Kmart 的故事就是一个从看不到的地方发现优势的故事。美国零售业的传统智慧是，一个品类丰富的零售超市需要开在有至少10万人口的地方，而沃尔玛能够开在人口更少的地方，为什么？因为沃尔玛有更高效的供应链管理，店与店之间形成了一个有机的网络；而 Kmart 的店与店之间联系没有那么紧密，库存管理成本更高，采购的议价权更小。

冷战军备竞赛时期，安迪马歇尔对付苏联的策略——发展比较优势，利用美国的经济和科技优势，发展那些让对方应对起来很花钱、但是那些应对措施又不会对美国产生威胁的技术，比如做提升导弹精度、开发无声潜艇之类的事情。最终拖垮苏联。

3 坏战略​

坏的战略是形式主义，有四大基本特征：

1. 空话套话 ==故弄玄虚== (fluff)，战略不应该是一堆高大上的名词的堆砌。

   • 比如，一家银行说"我们的基本战略是做一家以客户为中心的中介"，其实本质上就是"我们银行的基本战略是做一家银行。"

2. 无法直面挑战

   • 如果你无法直面==阻力==，就不会有战略。相反，你只会得到一个难以达到的目标。
   • 让我想到了 root level metrics 的选择要非常小心，==没法量化就没法改进。==
   • 一个正面的例子是 DARPA。

3. 错把目标当战略

   • 比如有家公司号称20/20战略——今年收入要增加20%，利润率达到至少20%，这其实不是战略，这只是目标。
   • 指标不是战略。

4. 子目标无关紧要或者不切实际

   • Goal 是总目标，Objective 是子目标
   • 好的战略把有限的能量和资源集中到单个或者少量子目标上，达成这些子目标能够衍生出新的优势。

4 为什么会有这么多坏的战略?​

主要有三个原因：

1. 做选择是令人痛苦的事情

   • 投票导致了投票悖论：民主投票会投出 A > B > C > A 这种非理性的结果。
   • 艾森豪威尔竞选总统时放弃了许诺，而英特尔 CEO 安迪格鲁夫艰难地决定从做 DRAM 到做微处理器的战略转型。

2. 人们

引言：专注于障碍​

战略就像设计和组合一系列的攻击动作：敌人在哪里？该打哪里？哪里不该打？如何出拳？你的第一拳如何帮助第二拳和第三拳？

本书的关键思想是好的战略的核心。战略的核心 = 诊断 + 指导方针 + 一致的行动。

第一部分 好的与坏的战略​

1 好的战略令人惊讶​

好的战略令人惊讶但又合乎逻辑。例如，当史蒂夫·乔布斯回到苹果时，他将产品线缩减到几个盈利的产品。当被问及如何与Wintel标准竞争时，他只是微笑着说：“我会等待下一个重大事件。”

另一个例子是沙漠风暴。尽管媒体关注的是主力部队在前线缓慢移动，但另一组军队则在南伊拉克的空旷沙漠中以“左钩”的方式移动。

做所有事情和考虑所有事情意味着一切都是同等不重要的。好的领导者应该知道该做什么和不该做什么。

2 发现力量​

当我们问什么是战略101时，一个基本的答案是SO战略（优势 + 机会）。

莎士比亚在《头盔》中说：没有什么是好或坏的，思考使其如此。从动态的角度来看，强项和弱项是相对的。大卫与歌利亚的故事就是一个很好的例子。人们可能认为小而缺乏经验的大卫永远无法与巨人且经验丰富的歌利亚抗衡。然而，事实是大卫利用牧羊人的投石器击败了缓慢而笨拙的歌利亚。

沃尔玛与Kmart是另一个在别人几乎看不到的地方发现力量的例子。传统的零售智慧认为，一个全品类的杂货店必须设在至少有10万人口的地区。然而，沃尔玛可以在不足10万人口的地方开店。这是如何发生的？因为沃尔玛拥有更高效的供应管理系统，使这些商店形成了一个有机网络；相反，Kmart的商店之间没有紧密的关系，无法团结，无法降低库存成本，也无法作为一个整体与供应商谈判。

在冷战期间，安德鲁·马歇尔设计了与苏联竞争的战略，利用美国的经济和技术优势，开发成本巨大但无法建立实际攻击威胁的事物，比如提高导弹的准确性或安静的潜艇。

3 坏战略​

坏战略是一种形式主义。人们错误地认为战略的形式是最重要的，无法接受现实。有四个标志可以识别坏战略。

1. ==空洞的口号==：战略不应仅仅是华丽的流行语的集合。

   • 例如，一家大型银行说：“我们的基本战略是以客户为中心的中介。” = “我们银行的基本战略就是做银行。”

2. ==未能面对挑战==：

   • 如果你未能识别和分析障碍，你就没有战略。相反，你要么有一个拉伸目标，一个预算，或一份你希望发生的事情的清单。
   • 建立=根本性指标需要谨慎。==如果你无法衡量它；你就无法改善它。然而，你是否在改善正确的事情？==
     • 以OKR驱动的谷歌与以KPI驱动的百度
   • 一个成功的例子是DARPA。

3. 将目标误认为战略。

   • 例如，一个20/20目标 - 我们每年将收入增长至少20%。我们将保持至少20%的利润率。
   • 指标本身并不是战略。

4. 糟糕的战略目标

   • 目标是你目标的子目标。
   • 一个好的战略通过将精力和资源集中在一个或少数几个关键目标上来运作，这些目标的实现将导致一系列有利的结果。
   • 什么是糟糕的目标？
     1. 狗的晚餐目标。再次强调，一切重要的事情等于一切不重要的事情。
     2. 蓝天目标。

==经济护城河==是指: 企业保持相对于竞争对手的竞争优势，以保护长期利润和市场份额的能力

不属于经济护城河的部分

• 技术。技术终将会被复制。
• 大量阅读。 ==阅读只能让人跟上他人的进度。== 在行业里，每个人都读了很多的书，即使阅读比他人更多的书，也并不一定会让你更有竞争力。
• 顶级大学的工商管理硕士学位或者其他学位。这些学位通常会给人们带来丰厚的薪水，即使它与优秀投资者所做的事情截然相反。
• 经验。要想参与经济游戏之中，一定程度的经验是必要的，但在某些情况下，这些经验可没有帮助。

属于经济护城河的部分

1. 规模经济和范围经济。例如沃尔玛，家得宝，劳氏这些企业。
2. 网络效应。例如eBay,万事达信用卡。
3. 知识产权，例如专利、商标。
4. 客户流失成本高。例如Paychex、微软。

==经济护城河==：企业在竞争中保持竞争优势的能力，以保护其长期利润和市场份额

那些不是经济护城河来源的人

• 技术。技术总是会被复制。
• 阅读很多。==阅读只是让人跟上潮流。== 在这个行业中，每个人都阅读很多。有些人阅读的比其他人更多，但这并不一定让你更具竞争力。
• 来自顶尖学校的MBA或其他学位或资格。这通常会让人获得高薪，尽管这与优秀投资者的做法正好相反。
• 经验。为了参与游戏，某种程度的经验是必要的，但在某个时刻，它就不再有帮助了。

那些是经济护城河来源的人

1. 规模和范围经济。例如：沃尔玛、家得宝、Lowe’s。
2. 网络效应。例如：eBay、万事达卡。
3. 知识产权，例如：专利、商标。
4. 高客户转换成本。例如：Paychex和微软。

杰瑞·纽曼：护城河的分类。