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第一章：阿里巴巴时期的战略构想与决策贡献​

曾鸣教授在2006年至2017年担任阿里巴巴集团首席战略官（“总参谋长”），深度参与了阿里整体战略的制定与执行。作为马云的战略智囊，他协助开创和发展了淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟网络等重要业务版块。在阿里工作期间，曾鸣推动了一系列具有前瞻性的战略构想，其中最突出的是平台生态战略和去中心化的组织变革。

1. 平台生态战略：曾鸣认为阿里巴巴的核心竞争力不在于单一业务，而在于打造未来商业基础设施，即各种类型的平台或生态系统。他指出，传统强调“核心能力”的战略理念已经过时，未来的企业应如网络般有机发展，变得更生物性而非机械化。在他的倡议下，阿里从早期的电商平台逐步扩展为涵盖电商、支付、物流、云计算等在内的复杂生态体系，将自身定位为社会商业生态的构建者。阿里集团在2012年底至2013年进行重大架构调整：拆分电商业务为25个小的业务单元（BU），金融业务重组为多个事业部，马云卸任CEO等。这场变革正是基于曾鸣的判断——“如果阿里要在外部推动一个生态系统的发展，公司内部也必须实现生态化”。因此，阿里内部打破了传统科层制，将权力与业务划分到更小、更灵活的单元，形成内部生态，来适应平台生态战略的需要。

2. 去中心化的组织变革：曾鸣主张分布式协同和小团队作战的组织模式，以适应互联网时代高速变化的环境。他参与制定了阿里的“四化”方针：市场化、平台化、生态化（物种多样化）和数据化。例如，在淘宝平台上，引入外部商家与服务商，共同创造多元化的商品与服务，让“小而美”、品类多元的卖家蓬勃发展，以实现买卖双方更个性化的匹配。组织层面，阿里摒弃传统的大一统管理中心，通过授权前线、赛马机制等方式鼓励内部创新。正如马云所说：“管理传统阿里已不适用，我们需要建设一个内外融合的生态圈”。在2013年改制后，各业务单元拥有更大自主权，相互之间形成竞合生态。这种去中心化的组织，为阿里在瞬息万变的互联网竞争中保持敏捷奠定了基础。曾鸣总结阿里的经验时表示，未来组织更像一个网络，需要打破科层制，走向网络型组织形态。阿里通过内部创业、合伙人制度等方式，让组织更加扁平和自驱动，为平台生态的持续演化提供了动力。

第二章：曾鸣的核心理论思想​

在实践基础上，曾鸣提炼出一系列战略管理理论，包括“势能理论”、“C2B战略”、“新商业文明”、“去KPI”、“去管理中心”、“自演化组织”和“结构性赋能”等。这些概念构成了曾鸣战略思想体系的核心。下面分别阐述其背景、核心观点及应用案例。

2.1 势能理论​

**背景：**互联网和移动互联网的兴起使商业环境充满高度的不确定性和颠覆性。面对风云变幻，企业家需要抓住时代“大势”才能取得成功。曾鸣在长期研究和实战中体会到“势”对战略的重要意义。

核心观点：“势能理论”强调要顺应并利用时代趋势所蕴含的势能来制定战略。曾鸣主张企业家要有“看十年”的远见，保持对未来趋势的敏锐洞察，同时在战术上“干一年”找到当下的突破点。“时势造英雄”，懂得敬畏大势、把握大势是成功的前提。他进一步指出，领导者不仅要取势（顺应趋势），还应敢于造势（创造新趋势）。只有善于利用势能（趋势所积蓄的能量），企业才可能成为时代的引领者。战略的第一要义是在高度不确定环境下随大势发展，获得势能。一句话，“不能利用势能，就不可能成为时代的引领者”。

**应用案例：**苹果公司在乔布斯回归后抓住了数字音乐和智能手机的大势，通过iPod、iPhone重新定义了行业格局，从而实现腾飞。相反，当年的PC巨头戴尔因未能看到移动互联网的大趋势，错失势能而走向衰落。阿里巴巴自身的发展也是顺应中国消费互联网崛起、移动支付普及等宏观势的结果。曾鸣常引用这些例子提醒创业者：在关键变革时期，一定要以长期视角研判大势，顺势而为方能事半功倍。

2.2 C2B战略​

背景：传统工业时代，商业以B2C（Business to Consumer，即企业大规模生产然后销售给消费者）为主导模式。但随着互联网和数据技术的发展，消费者角色日益增强，市场开始从“卖方驱动”转向“买方驱动”。曾鸣在2012年与马云探讨时，前瞻性地提出了“C2B”战略理念，认为这是数字时代最重要的商业范式。

核心观点：“C2B战略”即Customer to Business，强调由消费者需求来驱动企业的生产和价值链运转，是对传统B2C模式的颠覆。曾鸣指出，C2B意味着企业必须围绕客户的个性化需求来设计业务流程，在大规模上实现按需定制服务。他将C2B称为“新商业时代最基本的模式”，只有当C2B在各行业大规模兴起后，整个商业链路才能被互联网和数据彻底重构。C2B的本质是商业逻辑的根本改变：从过去企业主导的供应链，转变为网络协同的需求响应链。传统模式下，企业先批量生产标准化产品，再通过广告刺激需求、渠道分销产品；而在C2B模式下，企业先通过数据与消费者互动挖掘潜在需求，再快速组织资源满足这些需求，实现按需生产和服务。

应用案例：淘宝平台的发展体现了C2B理念：海量卖家根据消费者搜索、浏览等数据调整商品供应，实现以消费者数据驱动供给。阿里巴巴在2010年前后推动的淘宝定制、聚划算等业务，都属于C2B的探索。又如服装行业中，一些商家通过淘宝和天猫获取流行趋势和消费者偏好，然后进行小批量柔性生产，真正做到“以销定产”。曾鸣预测，2018-2023年是C2B模式突破的关键时期，大规模个性化定制将在更多行业出现。他甚至进一步提出“S2B”等衍生模式，探讨平台（Supply/Support）赋能众多小B商家去更好服务C端的创新路径。总而言之，C2B战略反映了曾鸣对未来商业模式的判断：客户驱动将取代厂家驱动，数据将链接起定制化需求与社会化供应链。

2.3 新商业文明​

背景：“新商业文明”是曾鸣针对信息时代商业变革提出的宏观理念。随着互联网深入渗透经济社会，新的技术和价值观正重塑商业规则，被他称为孕育“新商业文明”。早在2009年，曾鸣就以“新商业文明的曙光”为题发表演讲，认为工业时代的大规模流水线、标准化模式将让位于网络化、智能化的新模式。

核心观点：曾鸣认为新商业文明的DNA由两条双螺旋构成：网络协同和数据智能。这两者有机融合，将孕育出数字时代全新的商业物种。网络协同指通过互联网平台，将复杂的商业活动拆解给众多参与者协同完成，使之更加高效。数据智能则指利用大数据和AI，不断迭代优化决策，更精准地洞察和满足用户需求。新商业文明下，商业运作更具生物性——企业与生态系统共生演化，远比机械式科层组织灵活。他强调**“精准”是新商业相较旧商业的本质区别**。工业时代以规模取胜，新商业时代则追求对个体需求的精确满足：先通过互动挖掘潜在需求，实时匹配供给，并根据场景提供定制化服务。曾鸣将这种升级称为商业从“粗放的规模”走向“精细和准确”。

应用案例：谷歌的搜索广告通过分析用户意图，实现按场景精准推送广告并实时竞价收费，这是新商业文明中“精”的体现；淘宝的广告体系则可以跟踪广告投入与销售转化的全链路，让每一分钱效果透明，这是“准”的体现。此外，共享出行平台如Uber使用数据智能实现实时匹配、动态定价，但曾鸣分析其困境在于缺乏真正的网络协同效应，仅有规模效应不足以形成垄断壁垒。反观淘宝，由于早期构建了支付、信用评价等网络协同体系，虽然发展慢但奠定了生态网络效应，一旦网络成熟便实现了爆发式增长。这些例子说明，新商业文明更注重协同效应和数据驱动的竞争力，而不是传统的资源和规模。曾鸣总结道：“网络协同 + 数据智能 = 智能商业”，这简单公式概括了阿里成功的秘诀，也道出未来商业的一切关键。

2.4 “去KPI”理念​

背景：传统管理中，KPI（关键绩效指标）被广泛用于考核和激励。然而在快速变化和创新驱动的环境下，过度僵化的KPI考核可能导致组织行为短视，束缚创新。曾鸣在推进赋能型组织时，提出了“去KPI”（摆脱KPI桎梏）的理念，认为这是组织转型必须跨越的关卡。

核心观点：“去KPI”并非完全不要指标，而是要摆脱传统KPI管理的惯性制约，建立实时动态、多维度的指标体系。曾鸣指出，如果公司一边宣扬赋能与创新，一边仍用旧式KPI来考核和奖励员工，那么员工终究会被这些短期指标牵着走，组织很难真正转型。过于简单的KPI会扭曲战略：很多企业战略在执行时被简化为一两个数字目标（如年度营收、利润），这无法反映战略的真正要求，反而使管理层为了完成指标而牺牲长远发展。他直言：“摆脱KPI的惯性，是组织创新非常难但又必须跨过去的一道坎”。因此，新型组织需要从单一KPI导向转向在线动态的指标矩阵。通过数字化工具，管理者可以实时监测业务健康度和进展，用多维指标评估团队贡献，而非年度末几个静态数字。

应用案例：在阿里巴巴，早期为了鼓励淘宝快速拓展市场，马云曾大胆设置“双百万KPI”（一年内让100万卖家年收入过万元，带动1亿消费者网购），这个极具远见的指标一举扭转了团队只盯GMV（成交总额）的局限。但随着业务复杂度增加，阿里逐渐淡化各子业务的硬性KPI指标，而是更多采用赛马机制、过程性指标和用户口碑来评价。曾鸣也倡导通过数据仪表盘实时反馈业务状态，让团队在无须上级命令的情况下自行纠偏。这种改变有效避免了为了KPI而KPI的行为，让组织更专注于创造用户价值和长远战略目标。

2.5 “去管理中心”与自演化组织​

背景：“去管理中心”是曾鸣针对组织结构提出的革新思想。传统企业依赖自上而下的层级决策和中心化管理，但在高度不确定性时代，这种模式响应慢且抑制一线创造力。为此，曾鸣主张弱化管理中心的控制，转向赋能型、自演化的组织模式，使组织能够自我驱动地演进。

核心观点：“去管理中心”要求减少对单一权威的依赖，让决策和创新在组织内部涌现。曾鸣指出，当今许多领先企业已经在探索“不靠CEO命令”的运行模式——即使没有老板逐级指令，组织也能高效协同运转。要做到这一点，企业需要新的机制回答三个问题：没有中心管控，组织如何确保健康运转？如何保持正确方向？如何让每个人真正协同起来？。他的答案是：用文化与愿景凝聚共识，用数据与平台提供透明反馈，用分布式权力激发主动性。管理的重心将从“控制”转向“激励”和“赋能”。正如他所说，工业时代的核心是科层制管理，而网络时代必须打破科层制，走向网络型组织。在这种组织里，中心管理者不再事无巨细地指挥，而是通过机制设计让前线员工自行决策、协同。这种自组织能够持续自我进化，不断产出高质量的战略决策与创新。“自演化组织”指的就是这样一种在外部环境反馈下动态调整战略、不断涌现创新的组织。曾鸣强调，在剧烈变化中，一次正确远远不够，组织必须培养持续创新的能力——让战略和创新在组织内部“自下而上”生长出来。

应用案例：阿里内部广泛推行的共创机制体现了去管理中心思想。核心员工共同参与战略讨论，根据市场变化动态调整方向，使战略决策在组织内群策群力地涌现。例如，每年“双十一”大促的策略，并非高管闭门决定，而是各业务团队在数据指导下实时调优，最终形成全局共识。在组织文化上，阿里的“赛马机制”允许多团队并行探索相似项目，成功者胜出，这实际上是一种去中心化的自适应进化。早期淘宝内部曾有多支团队同时开发不同版本的产品功能，“野蛮生长”中优胜劣汰，最终留下最符合用户的方案。又如华为实行的“轮值CEO”制度、海尔的自主经营体模式，也都是削弱单一中心、激发组织自演化的尝试。曾鸣的理念为这类实践提供了理论基础：未来卓越的企业应是一个自我演进的有机体，而非靠上层集权驱动的机器。

2.6 结构性赋能​

背景：“赋能”在管理中已成热词，但曾鸣更强调**“结构性赋能”，即通过制度和工具**层面的设计，把赋能嵌入组织结构本身。这样，赋能不再仅仅是领导者态度问题，而成为企业运作机制的一部分。

核心观点：结构性赋能要求企业构建能够让员工和伙伴随时获取所需资源和能力的平台体系。曾鸣指出，未来是创造力的时代，传统管理知识很多会被AI替代，人最大的价值在于创新。因此组织需要通过赋能来激发人的创造潜能。赋能不只是口号，而要落到工具层面。他举例说，像阿里这样复杂的组织，赋能就要依托技术工具，其中*“数据中台”*就是非常重要的赋能工具。数据中台将公司各业务的数据和技术能力沉淀为通用模块，供前端团队即取即用，大幅提升了创新试错的效率。曾鸣解释，中台的核心价值在于让前端创新能够快速变化，相当于为创新提供了强大的后盾支持。这就是一种结构性赋能：通过平台化的基础设施（数据、技术、运营支持等），把能力工具化分发给团队，让小团队也能做到大公司的事。结构性赋能还包括机制上的赋能，如股权激励、利益共享机制，让员工有主人翁意识，从“要我做”转变为“我要做”。在曾鸣看来，组织原则正从过去的激励演变为赋能和共创。赋能型组织通过给予空间、资源和帮助，使人才自我驱动地创造价值，而非靠管理者监督。

应用案例：阿里巴巴在赋能生态伙伴方面非常突出。例如为商家提供的支付宝支付、菜鸟物流、阿里云计算等基础服务，就是一种“结构性赋能”，帮助小商家降低技术和运营门槛，在平台上创业。又如阿里云开发了开放的SaaS接口，让众多第三方软件服务商可以对接，这等于赋能整个生态共同为商家服务。再看公司内部，阿里的中台战略将原本各业务条线重复建设的技术能力沉淀下来，变成共享服务赋能给所有业务部门使用，这极大增强了全局协同效率，也激发了一线团队的产品创新。曾鸣强调，谁先进化为赋能型的企业，谁就更可能成为智能商业时代的赢家。因为结构性赋能使整个生态的创造力得到指数级放大，形成良性循环。这一理念正影响着越来越多的企业去思考：如何搭建平台去赋能员工、赋能客户，从而实现共同成长。

第三章：代表性演讲、文章与著作中的关键思想​

曾鸣在公开场合的演讲、出版的著作和发表的文章中，系统阐述了上述战略思想。本章选取其中三部具有代表性的作品——《智能商业》《独裁者的创新》《彪悍一万年》，提炼其核心观念。

3.1 《智能商业》​

作品背景：《智能商业：从阿里巴巴的成功看战略的未来》是曾鸣于2018年出版的著作，系统总结了他十多年在阿里观察和实践所得。这本书英文版名为《Smart Business》，由哈佛商学院出版社出版。书中结合了大量阿里的案例和经典商业案例，旨在为所有行业的企业提供数字时代的战略指南。

关键思想：《智能商业》提出了一个精炼的公式：“网络协同 + 数据智能 = 智能商业”。曾鸣强调，这一等式揭示了阿里巴巴成功背后的原因，也是未来商业的精髓。书中详细解释了网络协同如何将过去被纵向整合的业务环节，通过互联网平台重新组织为分散、灵活、可扩展、全局优化的流程；以及数据智能如何记录并迭代优化所有业务数据，更准确地挖掘用户需求，提供个性化产品服务。智能商业时代因此被定义为：通过大规模多角色的实时互动来解决问题（协同），并通过全链路数据反馈不断优化决策（智能）。曾鸣认为这种新策略适用于任何行业的企业，不仅是互联网公司。

书中一个著名案例是阿里每年“双11”购物节。曾鸣将其称为网络协同的完美例证：淘宝/天猫自身不产出一件商品，却通过平台调动了上千万卖家和数百万合作伙伴协同作业，为全天海量订单提供履约。如此庞杂的交易活动若用传统纵向企业根本无法完成，但在平台生态中，各环节分工合作，实现了远超单一企业效率的成果。这证明了网络协同的威力。另一方面，数据智能在双11中也扮演关键角色：实时的数据分析指导库存调配、物流路由和营销策略，形成全局优化。这些都印证了《智能商业》所提倡的新战略框架。

影响和评价：《智能商业》一书首次全面梳理了阿里巴巴的商业演化历程和战略新蓝图。书中提出的战略框架和组织原则（如点-线-面-体的新定位理论、从管理到赋能的组织演进等）为诸多创业者提供了思路指引。可以说，该书将曾鸣多年来零散提出的理念（C2B、新商业文明、协同效应等）融会成章，具有系统性。正如书中所言：“这是数字经济时代的一部战略指南”。许多企业高管将此书作为学习互联网思维和智能战略的必读参考。通过这本著作，曾鸣确立了他在战略管理学界和实业界的影响力，被誉为“马云的军师”对阿里经验的权威总结。

3.2 《独裁者的创新》​

作品背景：《独裁者的创新》是曾鸣在某次演讲或文章中提出的引人深思的命题。从标题看，带有些许戏谑和矛盾色彩：一方面“独裁者”指强权集中式的领导，另一方面“创新”需要多元和活力。这一短语背后其实蕴含曾鸣对领导力与创新关系的独到见解。

关键思想：曾鸣指出，在创新的初期和关键决策时刻，集中式的领导往往能起到关键作用。他形容有些卓越创业者在驱动创新时表现出“独裁者”般的坚定和专断。这并非贬义，而是强调清晰的愿景和强有力的执行对创新突破的重要性。例如，微信之父张小龙主导微信产品时采取近乎独断的风格，坚持“一言堂”以保持产品体验的纯粹，这是微信迅速崛起的原因之一。又如史蒂夫·乔布斯被视为硅谷的“创新独裁者”，他个人的极致追求和拍板决策造就了苹果的颠覆性产品。曾鸣通过这些案例指出：在高速变化的创新领域，一个有远见的领导人需要在关键时刻集中决策权，大胆试错，甚至以个人威权打破官僚阻力。这种“独裁式”的领导能在早期为创新护航。

然而，他也强调，“独裁者的创新”并不意味着一人成就一切。相反，成功的“创新独裁”往往建立在对团队激情的激发和对用户声音的敏锐捕捉上。一旦创新方向验证有效，领导者应适时放权，让更广泛的创造力参与进来。曾鸣的这一观点折射出对领导力动态平衡的思考：创新需要宽松自由的氛围，但在混沌初开时也需要锚定方向的强力领导。正如他说的，“当前企业最重要的核心能力不在于一次战略决策的对错，而在于有没有一套体系可以持续做出战略判断与纠偏”。初期的独断专行如果能演变为后期的开放共创，那么企业就兼具了爆发力与持续力。

应用实例：阿里早年的不少产品创新也体现了这一点：例如淘宝刚创建时，马云力排众议坚持不向卖家收佣金（免费模式），这个决定带有强烈的个人风格，却造就了淘宝网迅速积聚人气的奇迹。同样，支付宝最初推进担保交易时遭遇质疑，马云一声令下“先干再说”，这种魄力也是“独裁式”创新的体现。事后证明，这些决策开启了阿里的新局面。曾鸣通过“独裁者的创新”提醒企业家：在千军万马探索创新的时代，不要一味追求民主共识而陷入平庸，有时需要独闯禁区的勇气。当然，他同时呼吁“独裁”之后要善于把成功经验变成组织的集体智慧，用机制让创新不断涌现，而非永远依赖个人英雄。

3.3 《彪悍一万年》​

作品背景：“彪悍一万年”是一句颇具江湖气的表达，来源于曾鸣的一次主题演讲或文章标题（具体出处常为创业论坛或湖畔大学分享）。这句话听起来夸张，却体现了他对企业家精神的独特诠释，也成为创业者圈子里流传的警句。

关键思想：“彪悍”意为强悍、勇猛、不惧挑战。“一万年”则象征着极其长远的时间跨度。将二者相连，曾鸣用这句诙谐的话强调了创业者要有持久的坚定和无畏的精神。核心思想包括：胆识和韧性。首先，创业之路充满未知和艰险，只有“彪悍”的心态才能闯关夺隘——这意味着敢于打破常规，大胆试错，不怕失败嘲笑。其次，“一万年”寓意着长期主义。曾鸣一再告诫创业者，伟大的事业不是一朝一夕就能完成，必须做好十年如一日的心理准备。就像阿里提出要做“102年的公司”，这是种象征，提醒企业要立足长远，为未来持续奋斗。因此“彪悍一万年”可以理解为：用霸气和毅力坚持到底。不管外界风云如何变幻，真正优秀的企业家既要有初生牛犊不怕虎的猛劲，又要有滴水穿石的恒心。

应用实例：马云和阿里的成长过程正是“彪悍一万年”的写照：从1999年十八罗汉创业，到互联网泡沫破灭时坚守信念，再到后来的电商大战、金融风波，每一次严峻挑战面前，阿里团队都表现出异乎寻常的韧劲和勇气，最终熬过严冬、赢得胜利。这种精神也感染了湖畔大学的学员们。曾鸣在湖畔课堂上分享许多失败案例，目的就是让创业者做好“九死一生”的心理建设，以强悍的意志面对创业崎岖路。他说：“卓越的最大敌人是安于优秀”，唯有保持一股彪悍向上的冲劲，才能不断攀登新的高度。因此，这句话既是对创业者的鞭策，也是曾鸣战略思想在人性层面的延伸：战略不仅是分析和规划，更需要精神力量的支撑。正是这种既有理性洞察又充满豪情的风格，使曾鸣的演讲深受听众欢迎，也给无数创业者注入了信心和斗志。

第四章：企业战略、组织管理、创新方法的系统总结与展望​

综合以上思想，曾鸣教授构建了智能商业时代的战略管理体系，对企业的战略制定、组织管理和创新方法进行了系统性总结，并对未来发展做出了前瞻展望。

**1. 战略制定的新范式：传统战略追求的是减少不确定性，制定长期规划并高效执行。而曾鸣重新定义了战略：战略不再是静态计划，而是Vision（视野）与Action（行动）反复迭代的动态过程。他提出了“AV循环”（愿景-行动快速反馈闭环）模型。具体而言，企业领导者首先要有长远的产业终局判断（Vision），但在环境快速变化下，任何预测都可能偏差，所以更重要的是持续进行“预判-试验-纠偏”**的过程。行动本身变成一种探索工具：快速执行、小步试错，从市场反馈中验证或修正最初的远见。这一循环周而复始，使战略能够自我调整和发展。曾鸣强调：“重要的不是预判对错，而是你有没有一直在做预判这个动作”。通过高频迭代，企业可以在不确定性中寻找确定性。他还指出，为了快速试错找到方向，浪费一些资源是值得的，互联网公司敢于多线并进、冗余试验，正是这个原因。这一战略思维的转变，让许多传统企业管理者茅塞顿开：与其企图制定完美方案，不如边干边学，在动态中寻求最优路径。

2. 组织管理的新原则：曾鸣的总结是，未来的组织必须从“管理型”转向“赋能型”。管理型组织依赖科层指挥和KPI考核，适用于稳定环境；而赋能型组织强调网络协同和创造力，适应高速变化的智能时代。具体的新原则包括：以愿景驱动代替指令驱动——让全员理解公司长期使命，用共同愿景凝聚而非用规章约束；以文化和机制代替层级控制——通过价值观、股权激励、共享成果来引导行为，而不是通过行政命令；以赋能代替管理——领导者角色从指挥官变成教练和服务者，提供资源平台让一线创造更大价值；以共创代替顶层决策——鼓励员工参与战略讨论和创新项目，形成自下而上的决策涌现机制。此外，组织结构将更加扁平化、弹性化。曾鸣推断，未来创造新业务的最佳形式可能是**“特种兵”式的小团队**：十来个人紧密合作即可撑起一个创业项目。这些小团队通过公司内部的松耦合平台支持，再加上外部开放的网络协同，构成**“紧耦合小队+松耦合平台+开放网络”的三层组织结构。这种形态下，高效执行将越来越多由AI承担，人的精力将聚焦于创造独特价值。简言之，未来组织是一种人机协同、网络化演进**的有机体：AI处理繁琐事务，人类发挥创造力，二者协同作战。曾鸣的这一系列组织新原则，为企业由工业范式向数字范式转型提供了操作指南。

3. 创新方法的新思路：在创新领域，曾鸣特别强调拥抱不确定性和跨界融合。他指出，不确定性意味着机会，真正的战略应该把握尚未显现的潜在需求。因此企业要鼓励探索式创新，宁可在多个方向上试验，也不要固守单一方向。阿里内部的“赛马”机制正是为了保持多样性以应对不确定未来。曾鸣还提到**“点-线-面-体”战略思维，用于指导创新的不同路径：点状突围（单点创新如Uber专注打车）、线式整合（构建产业链条）、面向平台（打造多边市场平台），最后体是生态体系。不同企业应根据自身情况选择适合的创新路径。此外，他非常关注新技术驱动的创新**。在最近的演讲中，他谈到AI技术正引发商业范式变化：“AI本质上解决的是决策效率和成本问题，核心价值在于创造新的供给。”。随着人工智能发展，机器将把人从重复无聊的脑力劳动中解放出来，让人有更多时间投入创造性事务。这将催生许多以前不可想象的新产品新服务。曾鸣预言，“未来原则上没有‘产品公司’，只有‘服务公司’，产品只是提供服务的载体”。也就是说，企业需转型以用户为中心的场景化服务提供者。为迎接这一趋势，他建议企业加快数字化、智能化转型，利用AI、大数据等技术升级商业模式。在组织与智能体共创方面，他描绘了未来图景：AI成为员工的“同事”，组织架构被重新定义，人机融合产生新的工作范式。面对这样的未来，他鼓励企业保持终身学习和自我革命的精神，主动拥抱技术变革，哪怕意味着推翻自己的旧模式。这种自我迭代正是曾鸣倡导的“自演化”精神在创新层面的体现。

4. 面向未来的展望：曾鸣对未来10年乃至更长远的商业变革充满信心。在他看来，人类商业社会经历了农业经济、工业经济，如今正迈入以智能技术为基础的新纪元。这是一次文明级别的飞跃。在他的第二次“看十年”公开课上，他指出AI时代已经到来，如同迎来新的“iPhone时刻”。他预测，通用人工智能、自动驾驶、科学智能（AI for Science）三大技术主线将重塑各行各业。企业价值创造的底层逻辑也将改变——过去信息不对称是商业机会，如今AI让信息匹配趋于完美；过去产能不足是常态，如今产能过剩要求挖掘潜在需求。因此，他相信“不确定性就是创造的机会”。战略的本质将更加等同于创新，每个高管乃至每个员工都要具备战略思维，与产品技术紧密结合。曾鸣还对人才提出了展望：未来最需要多维视角又有独特专长的创造型人才，因为专业知识的门槛将被AI降低，复合型的创造力人才将脱颖而出。他鼓励年轻一代投入学习AI等前沿技术，同时培养人文洞察，以便在人机协作的时代引领创新。

总的来说，曾鸣教授的战略思想体系为我们描绘了一幅智能商业时代的新蓝图：企业战略要有顺势而为的远见，又要有快速试错的敏捷；组织管理要以人为本、网络协同，让组织像生命体一样自我进化；创新方法要勇于突破边界，善用新技术，将不确定性转化为增长动力。面向未来，这套思想体系将继续指导企业在波涛汹涌的技术变革中找准航向，实现持续繁荣。正如曾鸣所言：“十年才能大成”，唯有看清大势、坚守使命、持续创新，才能在新商业文明的浪潮中立于不败之地。