锐不可当：发现隐性资产，重塑核心业务，驱动盈利性增长
每一家企业最终都会遇到瓶颈。增长放缓，竞争者环伺，曾经看似牢不可破的成功公式开始出现裂痕。许多领导者的本能是向外寻求出路——进行收购、追逐新兴市场，或押注于激进的重塑。但正如克里斯·祖克在《势不可挡：发现隐藏资产，重塑核心并推动盈利增长》一书中所论述的，最强大的更新力量往往就隐藏在企业自身之中。
第一章：从不可持续到锐不可当
克里斯·祖克在开篇揭示了一个严峻的现实：在当今动荡的商业环境中，即使是行业领导者也可能迅速失去优势。他指出，在十年内，将近四分之三的公司都面临着根 本性变革甚至消亡的风险。这是因为市场的变化比以往任何时候都快——产品生命周期缩短，新的竞争者从意想不到的地方出现，昨天行之有效的方法今天可能突然失灵。祖克将公司的演变描绘成一个聚焦—扩张—重新定义的循环。首先，公司专注于其核心业务以最大化其潜力；接着，它扩展到相邻的市场或产品以实现核心之外的增长。然而，增长不可避免地会放缓或停滞——曾经驱动成功的核心业务在变化的世界中可能会变得不可持续。此时，公司面临一个选择：要么维持现状并走向衰落，要么对其核心业务进行大胆的重塑。祖克的论点是，那些选择重塑的公司可以变得锐不可当，通过更新其核心战略找到新的增长点。
至关重要的是，祖克认为成功重塑的关键往往在于公司内部。他引入了隐性资产的概念——即企业已经拥有的被低估、未被认识或未被充分利用的优势。公司可以向内看，寻找这些隐藏的优势来源，而不是把赌注押在华而不实的收购上，或盲目地跳入全新的行业。《锐不可当》中引用的研究表明，如果公司将下一步的增长举措建立在隐性资产之上，而不是完全不熟悉的东西上，其成功几率要高出四到六倍。换句话说，当你利用已有的资源时，从不可持续转变为锐不可当的几率会大大提高。祖克确定了可以推动业务重塑的三类隐性资产：被低估的业务平台、未被发掘的客户洞察和未被充分利用的能力。这些内容将在后续章节中深入探讨，但第一章通过生动的例子对它们进行了介绍。
一个突出的故事是漫威娱乐（Marvel Entertainment），它说明了一项被低估的资产如何成为公司的救星。在20世纪90年代，漫威陷入困境——甚至在1996年申请破产——主要依靠其日渐衰落的漫画书业务生存。然而，漫威的宝库中藏有5000个角色，从蜘蛛侠到X战警。祖克讲述了漫威的新领导层如何认识到这些标志性超级英雄的隐藏力量。通过将蜘蛛侠等角色搬上大银幕，漫威重振了雄风。2002年，第一部《蜘蛛侠》电影大获成功，在接下来的几年里，漫威的电影授权和商品收入爆炸式增长——到2005年，漫威3.9亿美元的收入中，超过一半来自这些由电影驱动的新业务流，并伴随着可观的利润。曾经的休眠资产（漫画角色）变成了一个蓬勃发展的新业务的核心。漫威的逆转——从破产到好莱坞巨头——为祖克的核心主题奠定了基础。这表明，重塑的秘诀往往就隐藏在眼前，等待被释放。通过这样的故事，第一章强调了本书的核心思想：当增长停滞，公司最初的成功模式变得不可持续时，通往新增长的最明智的路径是挖掘公司内部的隐性资产。祖克认为，这种方法可以使一家公司真正变得锐不可-可当。
第二章：何时应重塑核心业务
在阐明了为何重塑核心业务通常是必要的之后，祖克接着讨论了公司何时应该进行如此剧烈的转型。并非每一次增长放缓或小挫折都意味着必须重新定义核心业务。第二章列出了明确的信号，表明进行重塑的时机已经成熟（或已经错过）。祖克确定了三个主要的催化剂，它们为重塑核心业务敲响了警钟：
- 1. 利润池正在萎缩或转移： 这是指公司长期主导的行业的利润开始枯竭或发生根本性变化。市场中可用的总“利润池”要么收缩，要么转移到新的领域。例如，祖克提到了摄影市场：随着数码相机的兴起，曾经利润丰厚的胶卷业务急剧萎缩。像柯达这样建立在胶卷业务上的公司，随着消费者转向数码，面临着一个正在消失的利润池——这是核心业务岌岌可危的典型标志。当核心市场的未来利润看起来正在萎缩或向别处转移时，这强烈表明仅仅削减成本或微调战略是不够的；公司可能需要重新定义其核心业务。
- 2. 核心业务面临直接威胁： 有时，外部竞争者或新技术会直接攻击公司成功的核心。这通常是最直接和最危险的触发因素。祖克指出，那些拥有舒适利润率和高价格的现有公司创造了一个**“价格保护伞”，这会引来颠覆性的挑战者。航空业中一个生动的例子是：收取高票价的传统航空公司为低成本航空公司留下了机会，后者趁虚而入，抢占了市场份额。书中一个突出的案例是经营新加坡港的PSA集团**——它面临着来自新兴港口的激烈竞争，威胁到其核心航运业务。当一个曾经安全的核心突然受到新进入者或新技术的围攻时，仅仅捍卫现状通常是一场败仗。为了在冲击中生存下来，可能需要进行更根本的战略变革。
- 3. 增长模式已然停滞： 在某些情况下，公司的衰落并非由于外部攻击或市场崩溃，而是其自身增长引擎的枯竭。那个推动了多年成功的模式本身可能达到了收益递减的境地。祖克解释说，这种情况有几种发生方式。有时是成功导致了自满或思维僵化；其他时候是公司扩张得太多，以至于耗尽了以同样方式持续增长的简便方法。他将此描述为增长的**“停滞”。一个著名的例子是20世纪90年代中期 的苹果公司**：在经历了一段初期的成功后，苹果因产品线过于宽泛和创新能力减弱而迷失了方向，导致增长停滞。在史蒂夫·乔布斯回归后，苹果认识到增长停滞的问题，并做了一件反直觉的事情——“为增长而收缩”。乔布斯削减了产品线，重新聚焦于核心（如简化的iMac）。这种对核心的稳定为苹果后来的重新定义（进入音乐播放器、手机等领域）奠定了基础。祖克强调，处于这种情况下的公司通常必须在重新定义核心平台之前，先加强和聚焦它。换句话说，如果你的增长因偏离轨道或过度扩张而停滞，你可能需要围绕你的核心优势重新集结，作为迈向更大转型第一步。
除了这些触发因素，第二章还提供了关于准备工作的实用建议。祖克警告说，重新定义核心是一项重大的任务，不应轻率行事。他提倡**“稳定平台”**——在投身于重新定义之前，确保现有业务没有处于失控状态。本章以苹果的转型等例子说明，一段时期的集中精力可以恢复公司的健康，为即将到来的重塑提供一个坚实的发射台。读完第二章，读者能理解核心业务陷入困境的警示信号以及时机的重要性。祖克认为，重新定义是在你必须做的时候才做的事，而不仅仅是在你想做的时候。如果等得太久，公司可能会不可逆转地衰落；但如果行动太早或没有明确的理由，你可能会冒着抛弃一个仍然可行的核心的风险。这一章为领导者提供了一个诊断工具包，帮助他们判断何时是进行大胆变革的时刻，并强调了在踏上重塑之旅前，先整顿好内部秩序的必要性。
第三章：隐性的业务平台
一旦公司认识到需要重新定义其核心业务，它应该从哪里寻找新的方向呢？第三章深入探讨了第一类主要的隐性资产：被低估的业务平台。这些是业务中被忽视或低估的部分，但它们有潜力成为公司新的重心。祖克解释说，隐性的业务平台通常以以下三种形式之一出现：
- 核心业务的邻近业务——也许是一个副产品、一个利基市场，或是公司涉足的某个相关业务，可以被大幅扩展。有时公司通过加倍投入最初只是主营业务分支的领域而发现金矿。
- 世界级的支持性运营——在许多公司中，某个内部支持部门（如物流网络、制造流程或IT系统）运营得非常好，以至于它本身就可以成为一个面向客户的业务。如果将这种内部能力转化为对外的服务或产品会怎样？一个曾经只支持核心的部门本身就可能成为核心。
- 处于边缘的非核心业务——大公司通常有一些小型部门或收购的业务，由于与当前核心不符而处于边缘地带。然而，这些边缘业务中的某一个，如果得到适当的关注和投资，其潜力可能远超任何人的想象。
祖克将这些隐性平台称为公司潜在的**“新重心”——本质上，它们是隐藏在眼皮底下的候选核心业务。前面提到的漫威**故事就是一个强有力的例证，本书在此处重新提及。漫威庞大的角色库是一项非核心资产（在漫威主要作为漫画出版商时，将角色授权给电影并非其核心业务）。但事实证明，这项资产是一个被低估的平台，一旦被充分利用，它就成为了漫威的核心。通过将自身重新定义为围绕娱乐而非仅仅是纸质漫画的公司，漫威释放了巨大的增长潜力。祖克解释说，蜘蛛侠和他的英雄伙伴们对漫威来说，本质上是一个休眠的业务平台——一旦被唤醒，就创造了巨大的新收入。在漫威的案例中，一个“邻近业务”（电影和媒体娱乐）和一个“边缘资产”（角色目录）相结合，创造了一个全新的核心业务。这是一个典型的例子，说明一个被低估的平台如何隐藏在一个成熟的公司内部。
另一个例子来自一个截然不同的行业：IBM。在20世纪90年代，IBM在自己的队伍中发现了一个被低估的平台。该公司以大型计算机等硬件闻名，但它有一个咨询和服务部门，最初仅被视为客户支持部门。在郭士纳（Louis Gerstner）的领导下，IBM意识到这个服务部门是一块隐藏的宝石。IBM在为其硬件客户解决IT问题方面拥有世界级的专业知识——那么为什么不将这种专业知识提供给更广泛的市场，甚至包括那些不购买IBM机器的公司呢？IBM转型，将咨询和IT服务作为核心业务，最终从一个以产品为中心的公司转变为以服务为中心的公司。那个曾经被低估的内部支持部门，成为了IBM新的重心和主要的增长引擎。祖克引用这样的案例来说明，重新思考一个业务部门的角色可以如何重新定义公司的未来。（顺便一提，多年后，IBM的服务和软件业务的光芒将远远超过其最初的硬件部门——这证明了将隐性平台转变为核心的力量。）
在第三章中，祖克鼓励领导者系统地审视他们的组织，寻找这类隐性平台。他提供了发现这些平台的清单和示例。叙述中充满了这样的问题：你公司里哪个小部门出人意料地盈利或增长迅速？你拥有哪些其他公司可能愿意付费的能力？你现有业务边缘的哪些客户需求可能会爆发式增长？ 其潜在信息是乐观的——许多公 司已经拥有了开启下一幕的种子。通过聚焦于被低估的业务平台，第三章展示了公司如何在不偏离其根基太远的情况下找到一条新的增长路径。这个平台一直都在那里；只是它的全部潜力尚未被认识到。
