组织经济学:组织的结构和管理方式如何影响绩效?
组织重要吗?
我们组织经济活动的方式真的会影响结果吗?本书开篇便提出了这个问题,并通过生动的现实故事给予了回答。例如,在20世纪初,福特汽车公司“一刀切”的模式(只生产T型车)受到了阿尔弗雷德·斯隆领导下的通用汽车的挑战。通用汽车将自身重组为多个半自治的部门,为不同的细分市场生产不同型号的汽车,这需要在整个公司内部进行前所未有的协调。这一新的组织战略帮助通用汽车通过提供多样化的产品同时保持效率,从而超越了福特。同样,丰田后来通过采用“准时制生产”并依赖外部供应商而脱颖而出,而一家老旧的通用汽车工厂则保留着巨大的库存,并且大部分零部件都由内部生产——每种方法都反映了一种有意识的组织选择,这对成本 和质量产生了巨大影响。历史案例,如哈德逊湾公司与西北公司之间的毛皮贸易竞争,也显示了一家公司灵活、以激励为导向的结构如何胜过了另一家僵化的层级结构。我们还看到,设计不佳的组织如何导致了东欧中央计划经济的崩溃。所有这些案例都表明,组织至关重要:用于协调工作和激励员工的方法,可以决定一个公司甚至整个经济体的成败。
经济组织与效率
在确立了组织的重要性之后,讨论转向了基本概念。任何经济组织的一个关键目标是效率,即在没有浪费的情况下充分利用资源。本书解释了效率的不同概念——例如,如果一种资源配置无法在不损害他人利益的情况下使任何人过得更好,那么它就可以被认为是有效率的。但除了资源配置,组织自身的运作方式也可能是有效率或无效率的。每个组织都面临两个基本挑战:协调和激励。协调意味着将许多个体的行动对齐,使它们能够良好地衔接(例如,确保公司的市场、制造和供应部门同步工作)。激励意味着给予人们努力工作并为组织利益服务的理由,即使个人利益可能会诱使他们懈怠或偏离方向。本书引入了交易成本的概念——这些是商业活动中常常被忽视的成本,例如谈判合同所花费的精力,或沟通和决策所花费的时间。这些成本有助于解释为什么我们首先会有组织(公司):如果为每件小事都使用公开市场是无成本的,那么公司就不需要存在,正如科斯定理所指出的(该定理理论上说,如果交易成本为 零,如何组织事务就无关紧要)。然而,在现实中,交易成本是巨大的,我们如何组织交易(在公司内部还是通过市场)会极大地影响效率。该章节还谈到了组织的目标:许多组织追求利润,但它们也可能有其他目标和利益相关者(员工、社区等)影响其决策。人类行为是另一个因素——与简单经济理论中的“理性人”不同,真实的人信息有限,可能会满足于“足够好”(并非总是追求最优)。一个关于医疗实习生市场的案例研究展示了这些概念:无协调的招聘导致新医生与医院的匹配过程混乱且低效,但一旦引入有组织的匹配程序,过程就变得高效得多。简而言之,本章为本书其余部分看待组织的方式奠定了基础:组织是为克服交易成本和人类局限性而设计的系统,旨在协调和激励人们,从而取得比临时或纯粹的个人行动更好的结果。
利用价格进行协调与激励
经济中最强大的协调工具之一是价格体系。在这里,本书展示了在理想条件下,价格如何像一只无形的手,引导无数独立的决策达成和谐的结果。例如,考虑一个简单的市场:如果一种产品短缺,其价格会上涨,这会激励生产者供应更多,并促使消费者更节约地使用;如果出现过剩,价格会下跌,从而引发相反的调整。通过这种方式,价格传递了关于稀缺性和偏好的信息,协调了买卖双方的行动,而无需任何中央计划者。当这些理想条件成立时(没有人拥有市场力量、每个人都有充分信息、没有外部副作用等),市场可以实现有效率的结果——这基本上就是福利经济学基本定理,作者以通俗易懂的方式对此进行了讨论。然而,现实市场有时会失灵:例如,一家工厂的产品价格可能没有反映其对他人造成的污染成本,或者买卖双方对产品质量的信息不对等。在这种市场失灵的情况下,纯粹依赖价格可能会导致糟糕的结果。本书接着探讨了组织如何介入以解决这些问题。有趣的是,大型公司常常在其内部运营中使用内部价格和准市场。例如,像集团公司这样的多部门公司可能会让一个部门以“转移价格”向另一个部门“出售”零部件。这种内部定价有助于分散决策权——每个部门都对价格信号做出反应——而高层管理人员则设定这些价格以确保公司的整体目标得以实现。作者描述了一些公司如何在组织内部模仿市场激励(如利润中心或内部竞争),以及这如何能激发效率。但他们也告诫说,内部市场在各部门角色明确、信息充分的情况下效果最好;否则,就需要管理层的监督来纠正方向。总的来说,本章赞美了市场价格作为一种协调机制的奇妙之处,但也为我们为什么有时需要管理和组织来完成市场本身无法完成的任务奠定了基础。
协调计划与行动
并非所有形式的协调都可以通过简单的价格信号来实现。在许多情况下——尤其是在公司内部——需要通过审慎的规划和管理来协调复杂的活动。本章深入探讨了组织在仅使用价格之外,通过多种方式协调计划与行动。它首先指出,协调问题有多种形式。有时是技术问题——确 保一个部门的产出符合另一个部门的投入要求。有时是时间问题——协调时间线,以便(比如说)市场营销活动与产品上市时间相吻合。作者讨论了各种协调机制:规则和惯例、同事间的相互调整、层级指令等等。他们考察了中央计划(如详细的生产计划)如何能解决某些价格体系可能难以处理的问题,尤其是在存在强大相互依赖性的情况下(例如,组装一辆汽车需要所有必要零件同时到位,这需要规划)。一个关键的见解是关于信息:为了良好协调,需要有人收集和处理关于谁在做什么的信息。市场通过价格以分散的方式完成这项工作,而组织则可能通过管理者和报告来完成。本书比较了中央计划与分散决策的优缺点。中央协调(如自上而下的计划)可以确保一致性并考虑“大局”,但反应可能较慢,并且需要处理巨大的信息负担。分散协调(如让每个团队或部门自行决策)可以更灵活,并利用本地知识,但有“左手不知右手在做什么”的风险。作者使用**“脆弱性”一词来描述某些协调方案(尤其是僵化的计划)在情况发生意外变化时如何可能灾难性地失败。一个例子是设定固定配额与使用价格的对比:如果情况有变,中央计划的生产配额可能会超过或低于需求,而价格则会随着人们的反应而自然调整。本章还将协调与商业战略联系起来。例如,如果一家公司追求提供多种产品的战略,它面临的协调挑战要比只提供单一产品线的公司大。公司的结构应与其战略相匹配:书中引用了一些实现大规模和广范围(多产品、多市场)的公司通常会采用新的组织形式——如多部门结构**——来管理这种复杂性。在整个讨论中,一个重要的主题是互补性:某些决策或实践相互补充,作为一个整体效果最好。例如,一家使用灵活制造技术的公司,如果同时对工人进行广泛培训并快速沟通变化,将会获得最大收益;所有这些部分必须协调一致。总而言之,本章将协调描绘成一个设计问题——没有一种万能的解决方案。有效的组织会根据其任务性质和环境来调整其协调方法(无论是通过仔细规划、分散化还是混合方式),以确保每个人的行动都能顺利地朝着共同目标汇合。
合同、信息与激励
即使是最周详的计划和最善意的团队,也面临一个基本现实:你无法为所有事情都做好计划,而且人们常常知道别人不知道的事情。接下来的叙述深入探讨了由有限理性(我们预见和计算一切事物的能力有限)和私人信息造成的局限性。由于这些限制,合同和计划不可避免地是不完整的。想象一下,试图为一份工作起草一份涵盖所有可能意外情况的合同——这是不可能的。总会有漏洞和模糊之处。这为**“敲竹杠”**问题等打开了大门:如果一方必须预先进行大笔投资(比如,一个供应商为满足某个买家的需求而建造一座专门的工厂),合同可能无法涵盖未来合作的每一个细节,另一方就可能通过事后重新谈判条款来利用这一点。知道存在这种风险,第一方可能从一开始就投资不足,从而损害双方利益。作者解释了组织如何找到应对方法——例如,有时公司会进行垂直整合(将双方合并在同一屋檐下)以避免“敲竹杠”问题,或者他们会设计长期关系和声誉体系来建立信任。