管理者的杠杆

为什么要引入管理杠杆？

为了高产出。

管理者的产出=自己组的产出+在其影响下相邻组的产出

这意味着，如果管理者不仅仅是“监工”而且是==知识咨询==的话，就能够极大地提高影响力。

因此管理者的概念被拓宽了，任何搜集信息传达信息，知道什么事该怎么办的IC，其实也是管理者。

杠杆加在哪里？管理活动中

1. ==搜集信息== 是一切管理活动的前提

   1. 口头信息源最有价值
   2. 进度上报更多的是一种约束，写的过程很重要，读的过程不重要
   3. 去某些地点搜集情报

2. 提供信息

3. 决策，包括两个方面

   1. 向未来看
   2. 对紧急情况的反应

4. 助推(nudging) 倡导下属按照偏好的方向行动，但是千万不要形成坚定不移的、清晰的命令。否则就是 micro management

5. ==以身作则是最有效的领导方法。好的领导者都是表演艺术家。==

大体来说，以上几乎所有的活动都是通过会议达成的。但是要注意，开会不是一项管理活动，它只是上述活动发生的媒介或者说地点。

如何提高杠杆率？

管理性的产出=组织的产出= 杠杆1 x 活动1 + 杠杆2 x 活动2 + …

为了最大化产出…

1. 加速
2. 提高杠杆率
3. 少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情

为了提高杠杆率…

1. 要影响更多的人
2. 要影响人长期的行为
3. 要提供独到的信息

比如

1. 正向杠杆

   1. 为大组织做提前的计划
   2. 对要离职的下属的==及时==的劝导
   3. 为组织引入新知识、技能和价值
   4. 花费很少时间，却能够对一个人产生深远影响的活动，比如绩效考核
   5. 创建备忘录
   6. 提供独特的技能和价值

2. 负向杠杆

   1. 我是会议的主要参与者，但是毫无准备参加了会议
   2. 散布绝望的情绪
   3. 犹豫不决
   4. 微观管理，或者叫做管理干涉 managerial meddling . 如果管理者给负责人下达一系列细枝末节的指示，这就是干涉。

委任（少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情）

• 委任者和被委任者必须有事情大概该怎么做的共识

• 有意识地控制委任哪些工作，不委任哪些工作

• ==委任而不监察工作就是卸任工作==如何监察？QA （做质检）

  • 什么时候做？达到最小附加值的阶段
  • 什么频率？根据被委任者的经验水平，和抽样检验的结果
  • 监察多少？不要100%而是随机抽检

• 那如何监察被委任的下属做出的决策呢？

  • 监察做决策的过程，比如可以做评审会议，然后问问题，看能不能得到令人信服的回答。

• 管理者应该有多少直接下属？

  1. 大体来讲，6-8，因为
     1. 管理者应该每周花半天时间在一个下属身上
     2. 即便管理者没有下属，给内部其他员工提供咨询服务也可以成为全职工作
  2. 因此，二线管理者直接下属中如果一线经理不够，因该增加IC的下属。

加速

1. 提高时间管理能力

   1. 比如

      1. 一份文件只经手一次
      2. 开站立会议
      3. 工位摆放让背对着门口

   2. 指导原则

      1. 搞清楚定死的时间，有哪些事情是在什么时候非做不可的，所有其他弹性的安排要围绕这些做
      2. 批量处理相似的问题
      3. 使用日历作为预测和计划的媒介
         1. 主动去填那些死时间之间的空白
         2. ==对超出负载的事情说不。一定要意识到，对一件事情说好，就意味着对另一件事情说不。==
      4. 宽松(slack) - 日程不要安排得太满
      5. 保持一个“项目库存”，否则的话，管理者一旦有多余的时间，很可能就会干涉（meddling）下属的工作。这些时间本应该放到对未来的规划当中。

2. 减少打扰。打扰是管理工作的顽疾，怎么办？常规化流程，让工作负载更平滑

   1. 可控的方法
      1. 批量处理活动，比如所有人同一时间都开会，同一时间都不开会
   2. 不可控的方法
      1. 藏起来不是一个好方法，因为这会让真正的问题累积起来
      2. 准备FAQ和文档
      3. 批量处理
      4. 给打扰者提供其他的选项
         1. “我现在在做工作，请不要打扰我，直到2:00”
         2. 设置专门的 office hours 回答问题