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启发者是通过他们的互动和沟通风格对周围人产生重大积极影响的人。启发者的关键特征包括：

1. 对他人持久的好奇心：启发者对他人真正感兴趣。他们不断寻求更深入地理解他人。
2. 善于理解他人：他们要么具有天赋，要么发展了理解他人的技能。这涉及到在对话中知道该关注什么，以及如何在适当的时机提出正确的问题。
3. 让他人感到被重视和被看见：启发者能够将他们的注意力和关怀聚焦在他人身上，使他们感到被尊重、认可和重要。
4. 激发他人最佳状态：通过他们的互动，启发者帮助人们成为更好的自己。他们鼓励他人更加诚实、敏锐，并意识到他们可能未曾表达过的自我方面。
5. 创造赋权感：启发者能够让他人感到聪明和重要。这与削弱者形成对比，后者让人感到渺小和被忽视。
6. 提升生产力和创造力：启发者能够通过成为良好的倾听者和在对话中进行深思熟虑的参与，显著提升周围人的生产力和创造力。

削弱者与启发者形成对比，是通过他们的互动和行为对周围人产生负面影响的人。他们往往让他人感到渺小、不重要或被忽视，通常自我中心地关注自己的需求和利益。

启发者如何进行精彩的对话？​

要成为有效的对话者或“启发者”，必须专注于深入参与和理解他人。以下是关键要点：

1. 相互参与
   • 参与是关键：深入理解他人思想和观点的参与。
   • 对话的艺术：促进双向交流，实现共同探索和理解。保持在场并积极参与对话。
2. 积极倾听和寻求深度
   • 发展倾听技能，如全神贯注和身体参与（点头、眼神交流）。
   • 鼓励自由表达，支持分享故事和经历。
   • 具体性和深度：良好的对话涉及提出具体问题，鼓励他人分享详细的故事和个人经历，帮助他们更生动地表达自己的感受和想法。
3. 同理心和理解
   • 处理停顿：接受停顿以进行深思熟虑和更深入的理解。
   • 循环澄清：重复或释义以澄清和确认理解。
   • 在分歧中寻找共同点，优先考虑同理心而非正确性。
   • 将宝贵的陈述放在中心，即使存在分歧。
   • 不要成为“顶尖者”：避免用自己的经历掩盖他人的经历。
4. 促进自我发现和表达
   • 助产士模型：协助他人进行自我发现和表达的过程。
   • 倾听的重要性：确保互动使个人感到被倾听、理解和重视。

成为一名优秀的对话者是关于创造一个共同探索、理解和深度倾听的旅程，让双方都感到被倾听和重视。

用户访谈是一个全面的过程，旨在了解用户、他们的问题以及产品改进的潜在领域。

• 用户访谈的目标：
  • 精炼关于用户的假设：了解他们的档案、动机以及与产品的关系。
  • 澄清用户的问题：用用户的语言理解问题的严重性，以及他们当前的解决方案或变通方法。
  • 识别潜在的更有价值的问题：探索是否有其他问题可能更为关键。
• 访谈的重点：
  • 访谈应集中于从用户的角度理解问题。
  • 避免探索潜在解决方案，以防止偏见和引导用户。
• 常见陷阱：
  • 热身不足，导致错失洞察。
  • 引导性问题使偏向于先入为主的假设。
  • 严格遵循脚本，错过新的有价值的信息。
• 访谈流程指南框架：
  • 热身阶段：建立融洽关系并对用户有基础了解。通过闲聊介绍团队和研究。请求录音的许可。强调没有对错之分。
  • 构建阶段：逐步接近问题假设，让用户表达他们的观点，从一般经历到具体经历。
  • 高峰阶段（占用时间的 2/3）：深入探讨与特定问题相关的问题。我们是否在讨论正确的问题？用户是否以其他方式接近问题？这个问题有多痛苦？
• 进行访谈：
  • 从建立融洽关系的问题开始。
  • 逐步缩小到具体问题。
  • 留出空间以获取意外的洞察并进行跟进。
  • 在高峰阶段花费大量访谈时间，专注于假设的问题。
• 最后步骤：
  • 在访谈中优先考虑出现的问题。
  • 结构化访谈以适应新的洞察和用户反馈。

示例​

1. Doordash：

   • 热身阶段：问题可能从广泛开始，涉及一般生活方式和习惯，例如周末日常和饮食习惯。
   • 构建阶段：缩小到食品配送体验，询问用户为何以及如何下单，典型的下单时间，以及他们对食品配送的一般体验。
   • 高峰阶段：关于 Doordash 服务的具体问题，例如使用频率、用户对 Doordash 配送时间的体验，以及在配送时间较长时他们采取的替代方案。目标是评估他们关于配送时间是痛点的假设是否准确。

2. Rippling 员工入职：

   • 构建阶段：问题可能从对新员工入职的一般感受开始，当前使用的工具或系统，以及这些工具面临的问题。
   • 高峰阶段：关注识别出的具体问题，例如为新员工入职所采取的步骤、跟踪各种要求和截止日期，以及当前做法对入职体验的影响。

普通人在生活和工作中做决策机会并不多，也很难有机会练习和提高自己的决策水平。大多数人的决策靠直觉，而理性的决策靠流程。《决断力》一书提出了理性决策的四步流程 —— 为了提高做出最佳决策的概率，我们需要 1.拓宽选项、2. 用事实检测假设、3. 跳出自己看自己、4. 为错误决定做准备。

1.拓宽选项​

人们误以为做选择就好像考试做选择题，从三五个选项里选一个那么简单，然而世界之大，选项又何止三五？例如，一家广告设计公司在工作中会同时开展多个设计方案，并在每一轮的反馈中将有用的元素组合为最终的设计成果。这样不仅使工作效率变得更高，还也节省了决策的耗时成本。除此之外，还可以参考他人面对类似状况时做的选择的基础比率。沃尔玛的创始人 Sam Walton，就在职业生涯中一直密切关注着竞争对手的动向，从而适时调整决策。作为决策者，应要在创造更多选项和参考他人的选择中，找到最佳方案。

2. 用事实检测假设​

如果说实践是检验真理的唯一标准，那么做最终决策前的实验，也能相对准确地预估出想法能否奏效。很多公司已经从仅仅通过面试来雇佣员工，发展到要求他们通过短时间的试用期，正是为了避免面试的局限性，从而增加决策的准确性。我朋友买房前去房子里试着住了一个晚上，发现能够听到火车的鸣笛，从而花小的成本避免了大的失误。

3. 跳出自己看自己​

当决策者过于沉浸于自己的观点时，往往会忽略外部视角。所以，想要判断决策的可能结果应该去调查决策所基于的客观情况。可以考虑从更远的时间和空间的维度来衡量选项，比如安迪格鲁夫假装自己是新的 CEO 从大门进来然后砍掉内存条业务；李开复假设明天有两份报纸头条报道自己的两个选择——有情但不公正、公正但无情，继而作为领导者选择了要公正；杰夫贝索斯假设自己 80 岁回头看自己，运用"遗憾最小化框架"。

4. 为错误决定做准备​

对于决策的结果，你应该考虑到最好和最坏的两种结果，以便了解自己所处的位置。如果情况接近最糟糕的结果，你也能及时地做出反应。除此之外，还可以建立一种能使你意识到自己行为的信号，从而削弱行为的惯性，及时地纠正决策。值得注意的是，为了提高做决策的速度，贝索斯认为，决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平 —— 可逆的决策用轻量级的决策过程。

研究表明：有导师的人表现更好，在事业上进步更快，甚至连在工作和生活中，获得的满足感也更多。而导师也会从中受益，在教人的同时自己也会有收获。尽管有那么多的好处 —— 76%的职场人士认为导师对成长很重要 —— 但超过54%的人没有这种关系。

这里问题往往是人们不知道如何找到导师，如何建立关系。以下九个步骤可以帮到你。

1. 明确自己的目标和具体需求​

拿出笔和纸，写下你的职业目标。确保这些目标是 SMART 的。然后，列出实现这些目标的最大障碍。这些具体的需求将帮助你决定应该寻找什么样的导师。也许你需要发展新的技能，也许你需要扩大在某一特定领域的人脉，也许你需要建立进行艰难谈判的自信心。在了解你想成为什么样的人，以及成为这样的人的差距和机会在哪里之后，你就能确定导师如何才能真正帮助你。

2. 写出你理想中的导师的 "工作要求"​

在知道你的目标以及你需要怎么来实现这些目标之后，思考一下导师如何帮助你。描述出能够帮助你抓住最大机会/驾驭挑战的导师类型。具体地说，也许你需要导师帮助你完成一个项目，或者为你介绍特定行业内某一层次的人，或者指导你度过艰难的谈判。在你的工作要求中，一定要包括"为什么"－－就像公司希望潜在的应聘者了解他们公司的大方向一样，解释一下为什么指导你将会有更大的收获。当你与潜在的导师联系时，告诉他们你的工作要求，这样他们就会知道你为什么要找导师，从而更愿意提供帮助（第四和第五点中会提到）。

3. 通过你的二度关系寻找导师​

导师可以来自任何地方。他们可以是来自你LinkedIn人脉，专业领域的人脉，也可以是你在会议上认识的人。重要的是，虽然人们肯定很忙，但被邀请成为导师是一种巨大的赞美。人们可能会说不，但这依然是一种积极的交流，你要勇于去尝试，去提出请求，即使你认为对方不可能腾出时间给你。答不答应就让他们自己来判断。

4. 提出要求（并保持请求简单）​

第一次、第二次，甚至第三次请别人做导师时可能会让你有点尴尬。你很可能也从来没被邀请过做别人的导师，也没有教过别人如何为自己提出这个请求。拥抱这种不舒适的感觉。询问并没有什么坏处，但要慢慢来。邀请别人进行第一次对话来了解他们的工作和兴趣。一旦你们对对方有了更多的了解，如果有一致的意见，那么就可以提出更多的请求，请求对方做你的导师。反之，如果用长长的邮件去请求不一个不认识的人做导师，那就不太容易被接受。

5. 进行第一次谈话​

你与潜在导师的第一次谈话有两个目标。首先，你要确定这个人是否是你正确的导师人选。然后，搞清楚他们是否对指导你保持开放态度。你如何进行对话将取决于你自己，但总的来说，你会想做以下几件事:

• 让对方感到轻松。去一个对他们来说方便的地方，准备好咖啡（或茶），使会议没有压力。

• 花时间去了解对方。最好让导师多讲话，而你的讲话时间少于30%。

• 一开始就请求对方给你一些小的帮助也是可以的。事实上，它甚至可能会帮助你建立关系。

• 提出一个明确的请求："我很喜欢这次谈话。如果一个月内我在目标上取得一些进展，能不能再跟你跟进？"

• 表示感谢，然后再次通过邮件跟进，再次表示感谢。

6. 从简开始​

对于你的下一次会面，要在上次见面的基础上进行跟进，并保持简单。一旦对方确认会与你再次见面，就发送一封邮件提出议程，并暗示要建立长期关系。一个例子是"在我们下次聊天时，我希望我们能快速回顾一下上次的话题，然后我想进一步扩展这个话题。我会准备好一些具体的问题，我觉得你可以帮我回答。"

7. 确立一个结构化责任的过程，并签订导师协议​

在你们进行了一两次简单的谈话之后，试着提出一个更正式的要求：这个人愿意在接下来的六个月里，每月和你一起坐下来谈一次，直到你实现目标或解决问题为止吗？如果愿意，那么可以考虑写一份简单的单页文件，列出你们要在这六个月里完成的任务。虽然这可能看起来有点小题大做，但它将使你和你的导师更加清楚地知道目标是什么。它还将帮助你为每次会议确定明确的会议内容。你可以建议说："我真的很感谢你的时间和帮助，我很想确保自己能充分利用时间。我在想，我可以准备一份简单的文件，把我的目标、我对你的承诺，以及我希望在未来三个月内实现哪些阶段性的目标分享给你。我想这将有助于让我担起责任，有准备地来参加我们的谈话。你同意吗？"

8. 持续跟进并道谢​

每次见面后，你一定要发一封感谢信。除此之外，当你的导师关系结束后，你应该继续说谢谢。我曾经有一个被指导者在我们合作两年后给我发过电子邮件。这让我高兴不已。作为回报，我帮她建立一些新的有趣的联系，而她也是如此。所以请记住，请人帮忙是可以的，但一定要确保表示适当的感谢!

9. 选用合适的工具​

为了能够更高效地践行上述步骤，我给自己专门做了一套工具关系io - 端到端加密的个人 CRM，免费开放注册，现已开源，欢迎 star。

当你滔滔不绝时，很难察觉自己已经过度热情。你可能根本没意识到对方只是在礼貌性地回应，或暗示要离开。

跟别人说话分三个阶段。在第一个阶段，你的目标很明确，有针对性，言简意赅。 但随后你会无意识地发现，你越说越觉得轻松。 对你来说是如此美妙，缓解了紧张的情绪，但对对方来说就没那么有趣了。这就是第二个阶段----当你觉得说话感觉很好的时候，你根本没有注意到对方没有在听。

在第三阶段，你已经对自己讲的内容失去控制，并开始意识到你可能需要把对方拉回来。 这时候你的独白被伪装成了对话，你不自觉地感觉到对方有点烦躁，你猜会发生什么？

不幸的是，人们这时候的通常做法是说更多话来获取对方的注意力，而不是想办法让对方说话并倾听来获取对方的注意力。

为什么会出现这种情况呢？首先，原因很简单，人都有一种渴望被倾听的欲望。但其次，在谈论自己的过程中会释放出多巴胺，也就是快感荷尔蒙。 话多的人之所以会一直讲话，其中一个原因就是因为他们会对这种快感上瘾。

有一个方法，它对我有帮助，也许对你也有帮助。它被称为红绿灯法则。它在与大多数人交谈时有效，尤其是A型性格（Type A personalities）的人，他们的耐心往往比较差。

在谈话的前20秒，你是绿灯：只要你的发言与谈话内容相关，并是为对方服务的，你的听众就会喜欢你。除非你是一个极有天赋的演讲者，否则每次谈话时间超过大约半分钟就会被认为无聊且话多。所以，在接下来的20秒内，灯会变成黄色--现在，对方开始失去兴趣，或认为你太啰嗦。到了40秒大关，你的变成了红灯。偶尔你会想闯红灯继续聊天，但绝大多数的时候，你最好停下来，否则就有危险了。

红绿灯法只是阻止你说话太多的第一步。了解你说这么多话的根本动机也很重要。说更多话是不是只是为了让你感觉良好？说更多话是不是为了解释你的想法？还是因为你经常要听别人说话，当你找到一个说话机会时你就拼命宣泄？

不管是什么原因，说太多话通常会导致谈话中断，并可能导致你们轮流各说各的，而不是进行对话。 这对推动对话和你们的关系都没有效果。

有些人说话太多的原因之一是他们想向对方展示自己有多聪明，而往往他们内心深处其实并不觉得如此。如果这种情况，你要知道继续说下去只会让对方对你的印象大打折扣。

当然，有些人说得太多只是 "可能对时间的流逝没有感觉"。如果是这种情况，解决的方法不是去审视自己的内心，而是要培养自己对20秒和40秒有多长的感觉。比如说，在打电话时用手表计时。你会慢慢养成习惯，当你的交通灯还是绿色，或者至少是黄色的时候，你就会停下来。

最后，请记住，如果你不把对方纳入到谈话中，哪怕是20秒的谈话也会让人觉得很反感。为了避免这种情况，你可以提出问题，尝试着在对方说话的基础上说话，并想方设法让对方参与到对话中来。这样你就能得到真正的对话，而不是无效对话。

• 聆听客户

  • 持续与客户沟通
    • 与客户交朋友是最简单的策略：一旦他们成为你的朋友，你可以频繁地打扰他们以获取反馈。在某种程度上，发送聊天消息比发送电子邮件和召开会议更容易。
  • 选择你服务的客户
    • 排除那些对你所解决的问题没有痛感的客户
    • 排除那些想要你尚未开发的功能的客户

• 快速执行

  • 确定恰当的范围
    • 通常，满足最简单的使用案例，然后看看人们还想要什么。你会自然而然地知道接下来该做什么。
  • 培养解决问题的直觉
    • 产品是艺术和科学的结合。过于数据驱动的产品缺乏灵魂和惊喜。如何练习直觉？尝试在没有代码的情况下验证想法。
  • 最大化自主权，通过说服促进优先文化。同时，允许团队根据他们的情感、生活和兴趣选择工作。利用说服力和动态调整来推动进展。

ServiceNow 客户运营总裁 David Schneider 分享了针对旨在实现超大规模的 SaaS 公司的销售绩效指标。在过去的 5 个季度中：

• • 总合同价值达成率
  • 总管理（ACV、续订、PS）
• • 净新增 ACV 达成率
  • 销售配额达成率
  • 季度增长
  • 年度增长
• • 累计新增客户总数
  • 新客户（包括损失）
• • ACV 重复客户百分比与净新增客户的比率
• • 累计净客户总数
  • 新客户
• • 上岗代表数量
  • 每位销售代表的平均生产力
  • 销售代表年化流失率
  • 总销售年化流失率

上桌玩牌要有足够的筹码 —— 招聘足够数量的高水平人才，这些人才要足够重视质量、足够聪明。你要向她们反复强调公司重视质量的文化，形成正式的惯例检验大块工作，该修的修。

战术上，有这样一条最佳实践 —— 降低做正确事情的难度。Stripe 技术团队做出了各种各样的取舍，以便能够保证任何工程师都能够改进系统的任何部分。鼓励责任感（ownership）。

有专门的内部工具检查国际化的水平，很无聊，但是得花时间做。要注意，这又回到了公司的文化问题，当一个做这件事情的 IC 说：“我上周花了一些时间做 i18n ” 的时候，他应该会默认，领导层足够重视这件事情，以至于会回答说：“当然你花了时间做了这件事情，棒棒哒。”

“开个工单给相应的组，会有相应的人来处理” 是个好实践，但是如果你能够推动这个系统更快更好地把这个工单修掉，你就更能够激励人去开工单。

公司会给专门的途径，比如邮件组的别名，来上报产品的质量 bug。有专门的组来 triage 这些任务，或者把任务分配到合适的组来修，有专门的惯例告诉整个公司质量 bug 的修复速率。

在做重大 API 变化之前，既要做内部测试，也要做外部测试。经常问一下“谁有一个真真正正的 Stripe 账号在手头？能不能更新到 beta 版本试一下？” 人们需要专门抽出时间来做这件事情，并且详尽地记录下来形成文档 —— 想象一下，你有一群挑三拣四的客户，虽然你很可能无法像用户那样深入地、广泛地使用自家的产品，但是这样做已经比瞎猜要好很多了。

发现“一块支付代码 5 年没有碰过了，不知道它是怎么工作的，竟然没有测试”，这种情况虽然很少见，但是对于工程团队来说，是宝贵的财富。

以上所有都不是什么高科技，也都不是能够保证质量的充分条件。Stripe 从来都不会满足当下的质量水平，不会被动地说说“我们的标准很高”，而是保持“主动地一直在去做”。

Facebook 产品设计副总监 Julie Zhuo 在 The Making of a Manager一书中，根据自己首次担任经理的经验，为那些想要成为优秀管理者的人们提供了一些切实可行的建议。

注重提高团队整体产出而非日常活动​

Julie刚成为Facebook的设计总监时，与普通管理者一样，认为其工作就是召开会议，了解工作进度，并给出反馈。此后近十年，她逐渐明白，管理者应使团队实现更好的产出，以及关注合作效率等更广泛的问题。优秀的管理者不应局限于日常活动，而是带领团队追求卓越的成果与进步。

安迪格鲁夫给管理者的第一课就讲到，一个经理的产出 = 在他影响之下自己组 + 相邻组的产出。

提出反馈时就事论事，并引入多方观点以供参考​

给成员提出反馈是管理者工作必不可少的一环。而这极具挑战性，因为批评有时会伤害别人的感情。为此，Julie提出了两种方法。其一是针对刚完成的任务及时进行反馈，无论电邮还是面谈，都确保对事不对人。其二是引入多个视角，使团队成员也了解到除你以外的其他人的观点，这些看法往往客观且独具价值。

召开会议时有明确目标和预期结果​

会议往往给人以冗长多余、官僚做派的印象，在其目的不明确时更甚。为保证效率，需安排流程，更需明确预期结果。预期结果可以是信息展示和共享或是做出某个决策。其中，后者更为复杂，需要所有被该决策直接影响的人员参与。管理者应确保相关信息能被完整客观地呈现，以及每个人的观点都被倾听与尊重。

为招聘决策提前做规划​

招聘是经理的一大重要职责。这并非是简单的尽快找人填补空缺，完全不考虑候选人的技能与经验，而是需要提前做规划。每年年初，Julie 都会分析并列出需要招聘的职位。她总结了以下几个问题，供那些想要自己制定招聘计划的管理者考虑。

• 考虑到团队的首要任务和预算，你能够实际雇佣多少新员工？
• 现有团队更需要哪些技能？有哪些已经充分具备？
• 新员工需要多少年的相关工作经验？
• 哪些个性或特质能加强现有团队的多样性？

Julie Zhuo 是 Facebook 的产品设计副总裁。在她的书《成为经理》中，Julie 借鉴了自己作为初任经理的经历，为那些想要成为优秀经理的人提供了实用的建议。

专注于改善团队的成果，而不是日常活动​

当 Julie Zhuo 刚成为 Facebook 设计团队的经理时，她认为自己的工作是与团队成员开会，跟进他们的工作进展并提供反馈。她花了将近十年的时间才意识到，经理应该努力追求团队的成果改善，并专注于更广泛的问题，例如如何帮助团队更有效地协作，而不是日常活动。

Andy Grove 在他的书《高效能管理》中认为 经理的产出 = 他的组织的产出 + 受他影响的邻近组织的产出。

在提供反馈时要具体并引入多种观点​

向团队成员提供反馈是经理工作中不可或缺的一部分。但有时你的批评可能会伤害到某人的感情。Julie 为这种情况建议了两种解决方案。一种方法是保持反馈的具体性。你可以通过电子邮件或面对面沟通提供针对刚完成任务的反馈。这样可以确保批评仅针对某人所做的工作，而不是针对这个人。另一种方法是引入多种观点。除了你自己的意见外，你还可以与团队分享其他人的看法。

以目的开始会议，以成果结束会议​

会议通常被视为官僚主义和浪费时间，尤其是在没有目的的情况下召开。仅有议程不足以使会议富有成效。此外，会议组织者需要清楚地了解预期的成果。成果可以是呈现和分享信息，或做出决策。在后者的情况下，所有将直接受到决策影响的人都应参加会议。经理应确保所有相关信息客观呈现，并且每个人的声音都被听到并受到平等尊重。

在做出招聘决策之前提前规划​

招聘不应被视为尽快找到填补空缺的人，而不考虑技能和经验。这应该提前规划。在每个日历年开始时，Julie 会创建一个需要招聘的空缺列表。她建议经理在制定自己的招聘计划之前考虑几个问题。

• 根据团队的优先事项和预算，你实际能招聘多少新员工？
• 你的团队最需要哪些技能？你的团队有哪些技能是丰富的？
• 他们应该具备多少经验？
• 哪些个性或特质可以增强团队的多样性？