超蓬勃：优步之战
迈克·艾萨克（Mike Isaac）的《超蓬勃：优步之战》这本书是一部纪实性编年史，记述了优步（Uber）如何从一家初创公司蜕变为全球叫车巨头，以及其崛起所依赖的激进策略，最终如何也导致了公司的巨大动荡。本书以优步的联合创始人兼前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）为中心，追溯了从2009年到2017年优步危机以及2019年首次公开募股（IPO）的过山车式发展轨迹。全书深入地讲述了优步的故事，让读者沉浸在关键事件中，并介绍重要人物——从风险投资家到优步工程师，再到监管机构——同时探讨了初创公司文化、领导者的过度行为、道德冲突以及更广泛的硅谷心态等主题。
第1章：X次幂
故事开篇以一个生动的场景，描绘了优步在其鼎盛时期“努力工作、尽情玩乐”的理念。2015年10月，优步包机将数千名员工送往拉斯维加斯，参加一场名为“X次幂”（X to the X）的盛大庆祝活动。这次活动的契机是：优步达到了一个重要的里程碑——据报道，其总预订量达到了100亿美元——对于一家成立仅六年的初创公司来说，这是一个近乎神话般的成就。
首席执行官特拉维斯·卡兰尼克身穿“卡兰尼克教授”（Professor Kalanick）的服装（戴着实验服和书呆子眼镜），在好莱坞星球度假村的舞台上向他的团队发表演讲。在频闪灯和震撼人心的音乐中，他公布了14项核心企业价值观，声称这些价值观将定义优步的文化。
这并非一次普通的员工会议，它更像一场狂欢派对和集会。优步不惜重金：这场为期一周的派对有惊喜表演（碧昂丝以一笔不菲的优步股票酬劳在其中一晚担任主唱）、无限量开放式酒吧、豪华酒店客房，甚至还给每位员工发放了预付信用卡用于赌博和娱乐。优步在这场活动上花费了超过2500万美元现金——这是其A轮风险融资总额的两倍多。一位惊叹的与会者将这场活动形容为“壕得一塌糊涂”，它浓缩了这场盛大庆典中那种无所顾忌的奢华。
然而，就在他们狂欢的同时，优步的领导者们也清醒地意识到这种奢靡行为会引来何种关注。公司公关人员悄悄地指示员工不要在拉斯维加斯穿任何带有优步品牌标志的服装，甚至暂时从电子邮件账户中移除了优步的标志——此举意在对窥探的目光隐瞒是哪家公司在举办这场奢靡的盛会。这种保密行为的必要性，暗示着优步与批评者之间那种好斗的关系：这家年轻的公司已经因其不惜一切代价取胜的态度而臭名昭著，而在罪恶之城举办的一场盛大派对，只会加剧外界对这家科技初创公司肆意妄为的看法。
在舞台上，特拉维斯·卡兰尼克展示了优步的价值观——包括“永远保持干劲（永不懈怠）”、“超蓬勃”和“冠军心态”等概念——这些价值观是硅谷座右铭的变体，正如一位记者所说，它们是“亚马逊企业价值观经由‘兄弟会俚语’翻译引擎加工而成”。卡兰尼克崇拜亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），并研究了亚马逊的14条领导力准则，然后以优步自己那种前卫的风格来效仿它们。例如，亚马逊宣扬“客户至上”（Customer Obsession）和“行动导向”（Bias for Action），而优步的价值观清单则包括“大胆下注”（Big Bold Bets）和“踩脚趾”（Toe-Stepping，意指员工不应害怕挑战权威或同事以取得成果）。其中最核心的理念是“超蓬勃”，旨在象征无拘无束的热情和不惜一切代价达成目标的态度。这个词也因此成了本书的书名，它在优步内部被自豪地用作描述公司强烈进取心和侵略性文化的词语。
这段故事，是优步内部文化鼎盛时期的一次爆炸性展示。它像一个成功的邪教，将勤奋工作与享乐主义交织在一起。这是一个令人瞠目结舌的硅谷过度行为的例证：一家尚未盈利（事实上，2015年优步为了推动增长，每年亏损约20亿美元），但手握巨额投资者资金的初创公司，选择用一场摇滚乐队级别的派对来奖励员工。这种奢侈行为凸显了一个核心矛盾——优步的领导者们真心相信这种庆祝是理所当然的，甚至是保持团队“超蓬勃”所必需的，但他们也知道，局外人可能会认为这是一种不负责任或傲慢的行为。优步14项价值观的揭晓尤其具有启示性。它展示了卡兰尼克对文化建设的痴迷 ——为员工创造共同的语言和身份认同——但这些价值观本身读起来就像是对科技界虚张声势的一种讽刺画。像“永远保持干劲（永不懈怠）”和“精英制与‘踩脚趾’（即不惧挑战权威）”这样的词语，后来因鼓励残酷竞争和容忍不当行为而备受批评。在故事的开始，我们看到特拉维斯·卡兰尼克的人格是如何深深烙印在优步身上的：大胆、鲁莽、不妥协。它也预示了未来将会发生的许多伦理和文化冲突。优步早期的成功让其团队感觉无坚不摧——“世界第一”——而拉斯维加斯这场活动则同等地捕捉了那种狂喜和傲慢。
第2章：一位创始人的诞生
要理解优步的发展轨迹，就必须理解特拉维斯·卡兰尼克的个人经历。故事回溯到卡兰尼克的早期职业生涯，揭示了早期的失败和纷争，是如何塑造了这位后来执掌优步的好斗的企业家。在优步之前，年轻的特拉维斯在互联网泡沫时期联合创立了一家名为Scour的点对点文件共享初创公司。Scour与Napster有些相似——它允许用户搜索和下载视频和音乐——并吸引了风险投资家（VC）以及（不祥地）娱乐行业的关注。但好景不长。2000年，唱片公司和电影制片厂以侵犯版权为由起诉Scour，索赔2500亿美元，这实际上压垮了这家公司。更糟糕的是，Scour自己的一位早期投资者背叛了卡兰尼克的团队——好莱坞大亨迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）不仅撤回了支持，还加入了对他们的诉讼。卡兰尼克在二十出头时，眼睁睁看着他的第一家初创公司在诉讼和被他视为投资者背叛的事件中走向破产。
Scour的经历留下了深深的伤痕。特拉维斯觉得自己被那些他认为以融资承诺引诱他、然后又抛弃他甚至转而敌对的风险投资家伤害了。他发誓再也不会让投资者将他赶出公司或占他的便宜。这种耿耿于怀的心态，成了他一个决定性的特质：他变得极度保护自己在未来任何创业中的控制权。事实上，书中指出，卡兰尼克从Scour的废墟中重生，既苦涩又坚毅——他决心下次在与那些有权势的资助者打交道时，要**“成为那个手握王牌的人”**。
在Scour之后，卡兰尼克有了第二段创业经历，他创办了一家名为Red Swoosh的初创公司，该公司开发用于传输大型媒体文件的技术。Red Swoosh取得了更温和的成功——经过多年的挣扎，特拉维斯在2007年以约1900万美元的价格卖掉了它。这并没有让他成为科技名人，但确实让他在二十多岁时就成了百万富翁，给了他一些喘息空间和信誉。更重要的是，Red Swoosh提供了一个领导力实验室，让特拉维斯进一步磨练了他强硬的管理风格。他学会了如何精简运营和进行艰难的谈判，但同事们也回忆说，他不屈不挠，有时甚至冷酷无情——这些特质在优步身上戏剧性地重现了。
2008年，Red Swoosh被出售后，卡兰尼克发现自己有些无所事事——这是一个在硅谷被戏称为“休息和套现”（resting and vesting）的阶段，一个创始人已经兑现了股票，正在寻找下一个大项目。他在家里举办创业者聚会（他称之为“果酱窝”），并投资和建议了几家初创公司。命运在2008年末敲 响了门，当时一位朋友——加勒特·坎普（Garrett Camp），一位成功创业者，他联合创立了内容发现网站StumbleUpon——分享了一个想法。坎普曾去过巴黎，在一个下雪的夜晚，他经历过找不到出租车的挫败感。他向特拉维斯建议，如果能用智能手机一键叫车会怎么样？坎普设想了一个豪华轿车分时服务，这在2009年演变成了UberCab。特拉维斯对此很感兴趣，并以项目顾问和导师的身份加入。
UberCab在旧金山起步，这座城市以出租车短缺而闻名。2010年中期，坎普和他的第一位雇员瑞安·格雷夫斯（Ryan Graves），推出了一款测试版应用，让少数朋友可以通过它召唤黑色轿车。它立即在科技圈人士中大受欢迎。格雷夫斯这位年轻的运营奇才成为了首席执行官，负责日常事务，而卡兰尼克则在一旁提供建议。但随着UberCab越来越受欢迎，特拉维斯参与的程度也越来越深。到了2010年末，卡兰尼克的热情和激进愿景，使他最终接过了首席执行官的缰绳，取代了瑞安·格雷夫斯（后者大方地让位，并在公司担任了另一个职位）。从那时起，尽管他不是从第一天就在那里，但卡兰尼克毫无疑问地成为了优步的领导者。
早期的冲突也开始显现。就在UberCab正式推出几周后，旧金山公共交通管理局和加州公共事业委员会就向UberCab发出了停业令，理由是它在运营未经许可的出租车服务。特拉维斯的反应奠定了基调：UberCab没有遵从，而是简单地将名字改成了“Uber”（去掉了“Cab”），并继续运营，辩称它是一个连接乘客和司机的技术平台，而不是一家受出租车法律约束的交通公司。这种法律上的“偷天换日”——本质上是创新速度快于法律的跟进速度——成为了优步的标志。
特拉维斯·卡兰尼克的故事，其实是硅谷磨难学校的一个缩影。这里的主要人物——特拉维斯、加勒特·坎普和瑞安·格雷夫斯——强调了优步并非由一位创始人独立构思，而是多种想法和人格碰撞的产物。特拉维斯的过去使他充满了偏执和好斗，这渗透到了优步的文化中。他在Scour之后对风险投资家产生的不信任，促使他以一种赋予他巨大控制权的方式来构建优步（例如，给自己发行了超级投票权股票，并保留了严格的信息知情权）。这意味着，即使优步后来筹集了巨额资金，特拉维斯仍然保留了近乎绝对的权威——这种安排既促成了优步的大胆扩张，也导致了他的行为不受约束。这一部分还展示了特拉维斯是如何在优步中找到他的使命的。在经历了失败和不温不火的成功之后，优步是他获得救赎和伟大的机会，他以狂热的热情追求它。在旧金山与监管机构的早期小规模冲突，预示着优步先违反规则再寻求原谅的策略。它体现了一种更广泛的硅谷趋势：“先搞破坏，再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令，这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神，赢得了那些厌倦了现状的乘客（谁不想看到一个过时的系统被挑战呢？）和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而，它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之，这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄，而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。
第3章：后流行乐时代抑郁症
这个略显神秘的标题，指的是互联网泡沫破裂之后的时期——在本例中，是21世纪初互联网泡沫破裂的余波——以及一位创业者在经历了一段旋风般的成功（或失败）之后，可能会感到的个人低迷。故事深入探讨了特拉维斯在2007年卖掉Red Swoosh之后的生活，探索了他是如何应对那种解脱、财富和不安的复杂情绪的。当时他刚满30岁，已经经历过繁荣和萧条，现在他口袋里有钱，但没有明确的目标。朋友们说他旅行、沉浸在爱好中，并在科技圈里社交——同时也在寻找“下一个大项目”。这是一个具有反思性的部分，它展示了特拉维斯最脆弱、也许也是最人性化的一面：一个有抱负的年轻人，但暂时不确定自己的方向。
与此同时，《超蓬勃》还提出了优步填补了空白的理念——既在特拉维斯的生活中，也在市场上。在2008年至2009年间，随着智能手机的普及，一种基于应用和按需服务的“新经济”正在萌芽。加勒特·坎普的UberCab概念恰逢其时。一旦特拉维斯意识到优步的潜力，他最初不愿再次领导一家初创公司的想法就烟消云散了。叙事很可能涵盖了特拉维斯在2010年左右决定全身心投入优步的决定，这标志着他后成功时代低迷（“抑郁症”）的结束，和一个全新、全神贯注的新使命的开始。
我们对优步早期的艰苦创业日子也有了更多了解。优步当时还不是那个巨头；它只是一个为争取业务而努力运营的小公司 。瑞安·格雷夫斯，优步的第一位员工兼首席执行官，被塑造成一位无名英雄，他组建了许多早期团队和运营。有一个趣闻是，格雷夫斯是通过回复特拉维斯寻找总经理的一条推文而加入优步的——这是硅谷喜爱的那种偶然巧合的招聘故事。在格雷夫斯和坎普的领导下，优步悄悄地测试其服务，主要服务于旧金山的科技精英们，他们很高兴能通过一个应用随时召唤一辆私人轿车。
然而，随着使用量增长，传统出租车行业开始注意到它。故事记述了一些早期的对抗：例如，旧金山的出租车公司和市政官员抱怨优步违反了出租车法规。在这个阶段，优步在法律灰色地带运营的策略变得显而易见。该公司辩称它不是出租车服务（因为司机是独立的，乘客通过一个软件平台叫车），但监管机构坚持认为优步的行为就像一个出租车调度，需要遵守法律。这种创新与监管之间的紧张关系——本质上是优步声称自己是一个旧法律无法完全适用的革命性新模式——是优步策略的基石。这不仅仅是在旧金山；不久之后，优步在纽约和巴黎等城市也面临停业令或直接被禁。每一次，卡兰尼克的优步都会反击，通常是通过动员其用户向市政官员施加政治压力。
这一系列故事，为我们提供了一座从特拉维斯过去到优步未来的桥梁。特拉维斯生活中的“后流行乐时代”低迷，反映了初创公司故事中一个常见的主题：最具驱动力的创始人，在找到一个能点燃他们的使命之前，通常会感到不安。对于卡兰尼克来说，优步就是那个使命——它让他从任何自满情绪中清醒过来。这强调了硅谷的创始人崇拜：像特拉维斯这样的人，在经历了一次失败的 创业和一次微不足道的成功之后，可能被认为是“有缺陷的商品”，但在硅谷，经验（即使是负面的）受到推崇，东山再起总是指日可待。本部分对优步起源的探索，也触及了一个颠覆性想法生根发芽的兴奋感。用通俗易懂的话来说：优步用炫酷的新技术（一个智能手机应用）和一种新颖的方法（将汽车视为一种共享资源），解决了一个实际问题（打车难）。这是一个能让人们点头并说“为什么以前没有人想到这个？”的那种“灵光一闪”的故事。但这一部分也毫不讳言地暗示了前方的风暴——即优步的创新，使其与远在技术出现之前就已制定的法律产生了冲突。优步早期决定尽管存在法律不确定性，仍要继续前进，这反映了更广泛的硅谷趋势：“先搞破坏，再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令，这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神，赢得了那些厌倦了现状的乘客（谁不想看到一个过时的系统被挑战呢？）和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而，它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之，这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄，而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。
第4章：新经济
随着故事发展，优步从一家艰苦创业的公司，转变为一个更大运动的象征——“零工经济”的兴起以及所谓的“Uber for X”时代。优步 不仅仅是另一家公司；它成为了一个新经济模式的典型代表，该模式利用技术大规模地实现按需、灵活的服务。这一部分记录了优步在旧金山之外的快速扩张，以及它如何动摇了传统交通和劳工模式的根基。
在证明了在一个城市的概念可行后，优步开始了激进的逐城扩张。卡兰尼克喜欢将优步的增长描绘成一场几乎是民粹主义的革命——优步进入一个城市，并立即赢得那些厌倦了昂贵、低效的出租车的市民的青睐。通常，模式是这样的：优步的启动团队未经许可就进入新市场，开始招募乘客和自由职业司机，然后实际上是在挑战城市监管者来关停他们。早期，这导致了戏剧性的僵局。例如，当优步在纽约市推出时，它与出租车和豪华轿车委员会发生了冲突；在巴黎，优步面临着愤怒的出租车工会的抗议。也许最著名的是，在2014年，优步在俄勒冈州波特兰非法运营，促使市政官员进行卧底行动——但优步有一个秘密武器来规避他们（稍后会详细说明）。优步的剧本很清晰：让足够多的用户爱上这项服务，你就能获得对抗监管者的筹码。当服务受到威胁时，政客们将面临来自快乐的优步乘客的压力。
书中以一两个这样的冲突为例。一个可能的例子是：波特兰的对决。迈克·艾萨克的书（在序言中）以波特兰官员试图抓捕违法运营的优步司机，却遭到挫败的场景开头。优步设计了一个名为Greyball的工具——本质上是嵌入在应用中的一段软件代码——它可以识别监管官员，并为他们提供一个虚假的应用版本，从而阻止他们叫到车。这意味着，如果一位城市检查员打开优步，汽车会看起来在附近，但会持续取消或永远不会到达。Greyball是一个聪明但极具欺骗性的策略：它允许优步在一个数字单向镜背后运营，扩大其足迹，而监管者们则在一旁怒不可遏，无法执法。当波特兰的交通局长发现优步如此胆大妄为时，他感到异常愤怒——但在优步看来，这是生存和“颠覆”的体现。
“新经济”主题的另一个方面是，优步如何帮助开启了任何人都可以利用他们的时间和资产来赚钱的想法。成千上万的普通人开始注册成为优步司机，被那种可以按照自己的时间表赚取可观收入的宣传所吸引。优步将自己定位为一个平台，而不是一家雇佣员工的出租车公司，在这个平台上，“创业者”（司机）可以经营自己的小生意，提供乘车服务。这是2010年代更大转变的一部分，Airbnb也对房屋租赁做了类似的事情。书中可能会提到，优步和Airbnb经常被相提并论，被视为共享经济的先驱，它们利用技术将供给（司机或空余房间）与需求（乘客或旅行者）进行匹配，并从中抽成。最初，这种模式因其高效和灵活性而备受赞誉。乘客们喜欢它的便利性，而且价格通常比传统出租车更低。司机们则珍视赚取额外收入的机会。投资者们则热爱其可扩展性——优步进入一个新城市的速度，远快于一家出租车公司的发展速度，因为它不需要购买汽车或雇佣全职司机。
在这个阶段引入的关键人物包括大卫·普劳夫（David Plouffe），奥巴马总统的前竞选经理，优步在2014年聘请他来帮助应对政治反弹。普劳夫的加入，表明优步正在成为一股需要高层策略师来驾驭的政治力量。此外，本地优步经理（通常被称为总经理 ）也作为扩张战中的“步兵”出现——像奥斯汀·盖特（Austin Geidt）这样在新城市启动优步的人，展示了执行卡兰尼克愿景的年轻、不懈的员工队伍。
优步与监管机构的摩擦，以及其快速扩张，将镜头拉远，揭示了公司对整个行业和既定规范的颠覆。对于普通读者来说，它解释了优步不仅仅是一个更酷的出租车应用——它从根本上改变了我们对服务和工作的看法。“零工经济”这个术语得到了去神秘化：它指的是优步帮助创造的劳动力市场，在这个市场中，工人是独立承包商，承担“零活”（在优步的例子中是提供乘车服务），而不是拥有固定时间表的传统雇员。其好处是便利和选择，但这种模式也引出了大问题：劳动权利、工作保障、医疗保险或带薪休假等福利怎么办？优步最初通过将司机归类为非雇员来回避这些问题。这成为了一个争论点，并预示了后来关于优步司机究竟应该被视为雇员还是承包商的法律斗争。
监管冲突说明了创新与监管这一更广泛的主题。优步的态度被其一位早期员工在与Lyft竞争时的一句话所概括：“法律不是写下来的，而是被执行的。”换句话说，如果你能逃脱惩罚，那么实际上它就是合法的。这种黑客式的思维在科技初创公司中很常见——有时会带来积极的变化（迫使过时的法规现代化），但也可能被视为对民主规则制定的蔑视。优步与城市的斗争成为了媒体奇观，是硅谷“快速行动，打破常规”（借用Facebook以前的座右铭）理念的典型代表。对于支持者来说，优步代表着进步，打破了出租车行业的垄断，提供了更好的服务。对于批评者来说，优步是傲慢的科技公司的 典型，它横冲直撞地进入社区，不尊重当地法律或现有工人的生计。这一部分捕捉到了这种剧变，展示了优步既是富有远见的开拓者，也是社会和经济混乱的煽动者，而社会尚未完全准备好应对这些。
第5章：向上流动的停滞
本书批判性地审视了向上流动的梦想，并以优步司机们面临的现实，来对抗这个承诺，揭示了公司飞速崛起与其背后驱动者的挣扎之间日益扩大的鸿沟。“向上流动的停滞”（Upwardly Immobile）这个标题是对“向上流动”（upwardly mobile）这个词的戏仿，暗示着对许多司机来说，为优步工作并没有给他们带来所希望的更好生活。
在优步早期，司机的收入确实可观；优步通过对乘车费用进行大量补贴来吸引客户，同时又通过给司机高薪来招募和留住他们。但随着竞争加剧（尤其是与Lyft的竞争），以及优步追求增长，它反复削减车费和司机奖金，以吸引更多乘客并压倒竞争对手。每一次车费削减，都意味着司机必须工作更长时间才能获得同样的收入。许多司机发现自己原地踏步甚至倒退——因此是“向上流动的停滞”。这一部分分享了那些司机们的经历，他们曾将优步视为一个机会，但后来却将其视为一个剥削性的平台，让他们只能勉强糊口。
一个引人注目的事件，是2017年特拉维斯·卡兰尼克与一名优步司机的争吵视频。2017年初，一位资深的Uber Black（高级服务）司机法兹·卡梅尔（Fawzi Kamel）在送卡兰尼克时，鼓起勇气向这位首席执行官抱怨，优步豪华轿车级别的车费下降正在损害司机的收入。对话变得激烈起来。卡兰尼克明显感到恼火，他告诉司机“有些人就是不喜欢为自己的烂事负责”，暗示司机的困境是其自己的过错。司机反驳说优步不公平地削减了价格。卡兰尼克生气地反驳说生活并非总是公平的，然后 abruptly 离开了车。他不知道，整个交流都被录了下来，并随后公之于众（在YouTube上疯传）。这段视频向全世界展示了许多司机早就了解的特拉维斯的一面——对那个让优步运转起来的劳动力视而不见。这对优步来说是一场公关灾难，加剧了外界对公司领导层冷酷对待司机的看法。
书中也深入探讨了优步内部是如何看待司机的。在公司演示和讲话中，特拉维斯和其他高管经常将司机称为“供给”，而不是合作伙伴或人——这本质上是一种可被管理的商品。这种非人化的术语，反映了优步数据驱动的方法：司机是算法中的数字，需要被优化，而不是需要被培养的员工。优步的系统会用激励措施（比如达到乘车目标的额外报酬）来吸引司机，然后一旦司机适应了，就会立即取消或改变这些激励措施——这种持续的猫鼠游戏，让许多司机感到被操纵。
到了2010年代中期，世界各地的司机都在表达不满：应用内不允许小费（很长一段时间优步都反对给小费，与Lyft不同）、算法决策缺乏透明度，以及任意的“停用”（因各种原因被踢出平台）且很少有申诉机会。一些司机在网上甚至现实中联合起来进行抗议或提起诉讼。其中一个里程碑式的案件是加州的一场集体诉讼，辩称优步司机实际上是雇员，有权获得福利和费用报销。优步最终在2016年提出了1亿美元的和解方案，但法官认为其不足而予以驳回，关于工人分类的斗争持续了多年。
这一部分是对现实的检视——它注入了优步劳动力的视角，这部分在迄今为止的叙事中有些隐形。它迫使读者面对优步便利性背后的人力成本。这场讨论对普通读者来说非常容易理解，因为它触及了许多人能理解的问题：谋生、与老板打交道（即使是一个算法老板），以及对自己的工作感到被尊重（或缺乏尊重）。简单来说，优步对待司机就像机器中的一次性零件，这引发了道德问题。优步坚称其司机是看重灵活性的独立承包商（合作伙伴）——确实，有些人是这样。但许多人感到他们最终两头不讨好：既没有独立性（因为应用严格控制了他们工作的方方面面），也没有传统工作的保障。
这与一个更广泛的硅谷问题相关联：科技公司经常将工人重新定义为“用户”或“合作伙伴”，以规避劳动法并削减成本。这样做很高效，但公平吗？这一部分不一定给出了明确答案，但通过突出个别司机的故事，它对优步的崇高承诺提出了质疑。它展示了“不惜一切代价增长”可能意味着将成本推给最脆弱的人。从文化角度看，优步对待司机的方式，导致了其到了2017年时声名狼藉。当高管们庆祝数十亿美元的估值并举办华丽派对时，司机们正在发推特#DeleteUber（删除优步）并抗议低薪。卡兰尼克与司机争吵的视频，尤其是一个象征性的转折点——甚至连特拉维斯后来也承认，他对法兹·卡梅尔的态度让他“感到羞耻”，并承认在事件后他需要“作为一个领导者而改变”。在宏大叙事中，这一部分强调了优步的革命带来了严重的附带损 害。它挑战读者去思考：如果颠覆一个行业只是为了创建一个新的工人底层阶级，那值得吗？这个问题不仅对优步，对整个零工经济都具有重要意义。
第6章：“让建设者去建设”
一个核心价值观——“让建设者去建设”（Let Builders Build）——旨在赋予优步产品团队快速创新的权力。在实践中，它体现了优步以工程为中心、高度激进的文化。本书深入了优步的办公室，审视这种文化是如何被培养的，以及它有时是如何脱轨的。它是关于内部动态：决策是如何做出的，员工被鼓励如何行事，以及那种“不惜一切代价”的态度，是如何越过道德或法律界限的。
在优步，“让建设者去建设”本质上意味着为那些正在构建优步产品和服务的人移除障碍。如果法规是障碍，那就想办法绕过它们（正如我们看到的Greyball）。如果公司内部的谨慎声音是障碍，那就忽略或排挤他们。这句座右铭暗含着对官僚主义、流程和任何可能减缓增长的事物的蔑视。优步雇佣了许多年轻、激进的工程师和经理，他们在这种优胜劣汰的环境中茁壮成长。许多人被优步的飞速崛起和改变世界的内部口号所吸引。好处是，这个组织能够以惊人的速度推出新功能或在新城市启动服务。缺点是，日益增长的混乱和缺乏监管——“建设者”的项目有时在没有考虑后果的情况下就上线了。
一个由建设者驱动的越界行为的突出例子，是优步与科技巨头苹果之间的秘密互动。2015年，优步的iPhone应用正在做一件偷偷摸摸的事情：它在秘密地**“指纹识别”iPhone**——即使优步应用被删除，也会留下一个持久的数字标签，这样优步就可以通过识别之前被禁止的设备来防止欺诈。在优步看来，这是一个解决问题（在某些市场猖獗的账户欺诈）的聪明方案。但它违反了苹果的隐私规则。为了隐藏这一点，优步的工程师甚至对苹果位于库比蒂诺的总部进行了地理围栏——本质上是编程让应用在检测到它在苹果园区网络上时，不显示指纹识别行为，希望苹果自己的员工不会察觉。尽管如此，苹果还是发现了。2015年初，蒂姆·库克（苹果首席执行官）召见了特拉维斯·卡兰尼克进行会面。根据艾萨克的报道，库克语气平静但坚定，告诉卡兰尼克“我听说你们一直在违反我们的一些规则。”然后他要求优步立即停止指纹识别，否则将面临从App Store下架的后果。对于依赖iPhone用户的优步来说，被踢出苹果平台将是致命打击。卡兰尼克，通常很鲁莽，显然被库克的最后通牒吓到了，并同意遵守。这个轶事很有启发性：它显示了优步倾向于挑战底线，直到被更强大的力量迫使其后退。在优步内部，像这样的策略（违反苹果规则来解决问题）是受到赞扬的，直到它们威胁到公司的存在。
书中还强调了优步的安全和数据实践。由于“建设者”被赋予了自由空间，优步内部的数据访问系统相当开放。公司的一个名为“上帝视角”（God View）的工具，允许员工在地图上看到正在进行的乘车服务及其乘客的化名——最初是用于在启动派对上炫耀公司活动。但许多员工都有访问权限，它也遭到了滥用。在2014年左右的一次事件中，一名优步高管据称未经允许追踪了一名记者的乘车路线，只是为了炫耀这个工具的能力。像这样的故事引发了人们对优步随意对待隐私的警惕。优步当时的回应是温和的（承诺实施更好的协议，同时否认任何普遍滥用），而不是立即锁定数据访问。这再次源于“建设者”的心态：数据是为了被挖掘和使用；对隐私的担忧是次要的。
来自高层的基调是这里的重点。特拉维斯·卡兰尼克的领导风格在推动增长方面亲力亲为，但在设定界限方面却出人意料地放任。他鼓励团队之间的竞争，据报道他喜欢雇佣那些“忙碌”因子很高的人——有时甚至容忍人力资源部门所说的“杰出的混蛋”，只要他们能带来成果。优步有一个排名和淘汰的绩效考核系统，表现最差的员工会被定期淘汰，这让每个人都处于紧张状态。公司的价值观，比如“精英制与‘踩脚趾’（即不惧挑战权威）”，明确告诉员工，为了表明观点或完成任务，挑战甚至冒犯他人是可以接受的。在内部，这滋生了一种角斗士般的氛围，可能激发创新，但也带来了恐吓。例如，员工们曾讲述，性别歧视或大男子主义的行为被忽视，因为那个人是“顶级表现者”。其中一个价值观，“永远保持干劲（永不懈怠）”，鼓励员工疯狂努力工作，并不惜一切代价推动公司前进——在某些情况下，这意味着，只要能给优步带来优势，可疑的道德行为也可以接受。
深入了解优步的企业文化，既引人入胜又令人不安。对于普通读者来说，这是一个例子，说明一个公司的价值观和口号可以强烈地塑造行为——有时是以意想不到的方 式。“让建设者去建设”听起来很赋权（谁不想让有创造力的人做他们想做的事？），但没有制衡，它就成了无视规则和规范的借口。苹果事件就是一个完美的例证：一个优步“建设者”找到了解决技术问题（欺诈）的方法，但这样做公然违反了他们所依赖的平台规则。优步需要苹果这个外部权威来约束它——这表明优步的内部治理并没有踩刹车。
这一部分反映了一个更大的硅谷问题：科技例外论。优步的团队相信他们必须打破规则才能实现伟大的创新——他们认为正常的规则（无论是苹果的还是政府的）并不完全适用于他们，因为他们正在建设未来。这种态度可以促进快速进步，但也可能为不当行为辩护。重要的是，通过强调这些做法，艾萨克的书邀请读者质疑硅谷“黑客文化”的道德观。聪明的工程技术在什么时候越界变成了欺骗？一个叫车公司，因为它正在努力“建设事物”，所以就可以监视监管者或对手机进行指纹识别，这可以吗？优步的文化经常模糊这些道德界限。
从商业角度看，你可能会辩称优步的内部文化在它不再有效之前是有效的。它在短短几年内建立了一个价值700亿美元的公司，推翻了世界各地的出租车垄断——显然，建设者们正在建设一些非凡的东西。但同样的文化也埋下了优步内爆的种子，正如后面章节将展示的那样，当不受约束的侵略性导致丑闻时。简而言之，优步是一个高速运转的创新引擎，但几乎没有安全阀。这既令人兴奋，又有点像看着一辆高性能汽车开始失控打滑。
第7章：风险投资界最高的男人
比尔·格利（Bill Gurley），这位来自Benchmark Capital的著名风险投资家，被誉为他那一代最有影响力的投资者之一。他个子很高（6英尺9英寸），因此有了本章的标题，同时在优步的故事中他也是一个高耸的人物。本书对格利以及他与优步和特拉维斯·卡兰尼克之间关系进行了人物侧写——这种关系始于师徒情谊，最终却以一场高风险的背叛（或拯救，取决于你的视角）收场。
格利在优步初创时期就发现了它，并立即产生了浓厚的兴趣。作为一名经验丰富、思维敏锐的风险投资家，他长期以来一直推崇“市场”业务——那些本身不生产产品，但创建平台来连接买家和卖家的公司。优步完美地符合这个模式：它不拥有汽车，也不雇佣司机为员工；它建立了一个乘车服务市场。格利在优步身上看到了全球重塑城市交通的潜力——本质上，这是一次投资于“交通界的谷歌”的机会。2011年，格利主导了优步的A轮融资，据报道约为1100万美元，这使Benchmark获得了重要股份，而他也获得了优步董事会的一个席位。从那时起，格利成为了特拉维斯·卡兰尼克的主要顾问和早期支持者。
早期，格利和卡兰尼克关系融洽。格利欣赏卡兰尼克的毅力和远见，而特拉维斯则尊重格利的经验。格利以他的博客和对科技趋势的直言不讳而闻名——他是一位思想领袖，可以增强优步的可信度。在格利的注视下，优步呈指数级增长，筹集了越来越大的融资（Benchmark也一路追加投资）。格利经常在媒体和Benchmark内部为优步辩护，因为它不断卷入争议，他真心相信 公司的长期价值。
然而，随着优步的估值飙升到数百亿美元，以及卡兰尼克 的权力和自我意识随之膨胀，裂痕出现了。格利虽然支持增长，但也倡导可持续的业务和良好的治理。到了2015-2016年，他开始越来越担心优步的文化和特拉维斯的判断。像埃米尔·迈克尔（Emil Michael）挖掘记者黑料的事件、有毒的兄弟会文化传闻、以及为对抗Lyft和海外扩张而进行的巨额开支——这些都让格利感到担忧。他开始质疑特拉维斯是否能足够成熟，来运营一家优步这种规模的公司。
在财务上，格利对优步的亏损感到震惊——尤其是在中国，优步在与竞争对手滴滴的补贴战中每年烧掉10亿美元。他推动特拉维斯聘请一位首席财务官（CFO）——这对于一家准备上市并需要财政纪律的公司来说，是典型的举动。但特拉维斯抵制，不想要一个监视他开支的“看门人”。紧张关系加剧。格利开始怀疑特拉维斯的“冠军心态”（那种不懈地赢得每一场战斗的驱动力）最终可能会扼杀公司，或者至少会毁掉他的投资回报。
故事记述了一些董事会内的戏剧性事件。例如，众所周知，比尔·格利曾私下与特拉维斯交谈，敦促他有所收敛并考虑做出改变，但遭到了拒绝。有一次，格利写了一篇关于“烧钱率和年轻首席执行官犯下大错误”的警告性博客文章，许多人将其解读为对卡兰尼克的暗讽。到了2017年初，随着优步的危机层出不穷，格利发现自己处于一个不舒服的境地：他深切地（在财务和情感上）投资于优步的成功，但却对其领导者失去了信心。
这一部分提供了房间里那位“成年人”的视角。比尔·格利代表了那种既崇拜又审视创始人的硅谷投资者原型。最初，格利就像一位教练，鼓励特拉维斯的激进打法。优步的成功验证了格利的哲学：巨大的市场 + 无畏的创始人 = 巨大的回报。但当事情出了差错时，格利不得不面对这种哲学的阴暗面。这一部分反思了现代初创公司中创始人与投资者之间的权力平衡。在2010年代，出现了一种“对创始人友好”的投资趋势——风险投资家们给予创始人更多的自由和控制权，相信富有远见的创始人是成功的关键（受史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格等故事的启发）。而优步是这种对创始人友好过度的典型代表：卡兰尼克拥有几乎不可撼动的控制权，这使他免受批评或改变的呼声。
对于普通读者来说，格利的故事引入了这样一个观念：即使是那些为优步提供资金的人，也存在道德和战略上的担忧。并不是只有“局外人”看到了优步的缺点——内部人也看到了。格利在优步的旅程，凸显了如果风险投资家不发声，他们可能会成为不良行为的帮凶——毕竟，即使争议不断增长，他们也仍然向优步注入资金。但它也展示了一个临界点：当投资者最终说“够了”的时候。实际上，他们担心如果公司不做出改变，优步的长期价值将会被摧毁。这成为了风险投资家们在一家备受瞩目的初创公司中，罕见地罢免创始人首席执行官的案例，这在整个硅谷引起了震动。这一部分通过描绘格利和卡兰尼克之间从师徒关系转变为紧张对峙的过程，为那场清算埋下了伏笔。它强调了一个教训：当增长至上时，治理往往会受损，但最终当一家公司“超蓬勃”地冲向悬崖时，总得有人为此负责。
第8章：二 人舞
“Pas de Deux”（二人舞），这个法语词恰当地描述了优步与Lyft之间复杂而激烈的竞争。本书深入探讨了这两家叫车公司，是如何进行一场激烈的竞争探戈，并共同塑造了彼此的战略和命运的。优步总是更大的那一方，但Lyft的存在，极大地影响了优步的行为。这场竞争不仅仅是商业上的，它还是个人和文化上的。
从2010年代初开始，Lyft就将自己打造成优步的对立面：友好、古怪、有原则。Lyft的司机在车上挂着毛茸茸的粉色小胡子装饰；乘客被鼓励坐在前排，并与司机进行碰拳。Lyft宣扬一种“社区”氛围。相比之下，优步一开始则是光滑、专业的黑色轿车（优步最初的形象更偏向奢华，而Lyft则开创了在普通汽车中进行点对点叫车的先河）。但一旦优步推出了UberX服务，直接与Lyft更便宜的乘车服务竞争，战争就开始了。
故事记述了优步针对Lyft采取的一些秘密手段。其中一个臭名昭著的内部代号为“SLOG行动”的行动，涉及优步的特工们叫Lyft的车，然后试图将那些司机招募到优步——甚至大规模地叫车然后取消，以挫败Lyft司机。优步还据称创建了虚假的Lyft乘客账户，以收集Lyft的覆盖范围和定价数据。本质上，优步将Lyft视为敌人，对其进行监视和破坏。Lyft指责优步进行了数万次虚假叫车请求；优步则反驳说Lyft的员工对他们也做了类似的事情（双方都否认不当行为，但后来的证据有力地显示了优步通过SLOG和一个名为“地狱”（Hell）的程序（我们之前提到过）所做的协同努力，后者可以以数字方式追踪Lyft司机） 。
这场竞争也延伸到了文化和公关领域。特拉维斯·卡兰尼克在公开场合嘲讽Lyft，有一次他用一个粗俗的笑话，将Lyft的小胡子标志比作他的男性特征（这凸显了优步常常带有的那种兄弟会文化）。Lyft的联合创始人约翰·齐默（John Zimmer）则会强调Lyft如何关心司机并遵守规则，暗示优步并非如此。在媒体报道中，这几乎是一种好人与坏人的叙事——当然，从本质上讲，两者都是激进的初创公司。
因为优步和Lyft主要在美国进行竞争，这一部分可能会重点介绍一些特定的战场城市，比如旧金山（他们的主场）、纽约或洛杉矶，在那里的促销战非常疯狂。在那些日子里，乘客们享受着高额折扣和促销，因为每家公司都试图吸引他们。司机们则两边都兼顾——通常同时为优步和Lyft开车以最大化收入。优步对竞争痴迷，甚至考虑过收购；有时有传言说优步可能会试图收购Lyft以结束竞争，但这些谈判（如果有的话）从未实现。
这里的关键人物：特拉维斯·卡兰尼克和埃米尔·迈克尔策划着优步的行动，而约翰·齐默和洛根·格林（Logan Green），Lyft的联合创始人则与他们对立。这是一种风格的冲突：特拉维斯是鲁莽的霸凌者，而洛根和约翰则是叙事中更温和、更有原则的类型。书中还提到了投资者们也在选边站：例如，比尔·格利的Benchmark最初投资了优步，而另一位风险投资界的重量级人物，彼得·蒂尔（Peter Thiel）的Founders Fund，则投资了Lyft，据报道他对优步的肮脏手段感到愤怒。
这场读起来像硅谷肥皂剧的竞争，揭示了两个在同一领域的公司，都坚信自己是真正的创新者，并参与了日益残 酷的滑稽动作。对于普通读者来说，这是一次深入了解竞争如何能将公司推向道德底线之外的机会。这并非优步独有；商业竞争可能非常激烈（想想可口可乐与百事可乐），但在这里，科技与现实世界的交织使其变得尤为尖锐。当优步的人打电话取消Lyft的订单时，这不仅仅是账面上的数字——它意味着Lyft司机浪费了时间和金钱，而乘客也叫不到车。优步内部对这些策略的辩解似乎是：“我们必须赢，Lyft必须输”——一种非常零和心态。
在文化上，优步与Lyft的斗争也突出了硅谷一个有趣的方面：创始人之间的恩怨和模仿式竞争。优步看到了Lyft的创新（使用普通汽车的点对点叫车服务）并复制了它们（UberX）——这在科技界是一个常见做法，功能和想法被迅速克隆。Lyft看到了优步在黑色轿车和后来的全球扩张上的成功，并试图模仿其中一些。他们像跳舞一样，彼此回应着对方的动作——因此是“Pas de Deux”。在更广泛的评论中，可以说这种竞争在短期内使消费者受益（更便宜的乘车服务，持续的服务改进），但也滋生了“不惜一切代价增长”的心态，这导致了优步内部的问题。为了在季度报告中超越Lyft，优步承受着不可持续的补贴压力，或许也因此更愿意越界（在法律或道德上）。
另一个启示是：这一部分显示优步的战斗，不仅仅是与监管者或传统等外部力量的对抗；它也是与一个同行的初创公司的战斗。硅谷通常有多个玩家在竞争——而最终占据主导地位的那个将获得巨大回报（正如优步在很大程度上做到的那样，因为Lyft在全球范围内仍然小得多）。但这场竞争也可能消耗一家公司。优步为了扼杀Lyft而烧掉数十亿美元的补贴，或参与道德上可疑 的破坏活动，最终都加剧了书中记录的动荡。
