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超蓬勃:优步之战

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迈克·艾萨克(Mike Isaac)的《超蓬勃:优步之战》这本书是一部纪实性编年史,记述了优步(Uber)如何从一家初创公司蜕变为全球叫车巨头,以及其崛起所依赖的激进策略,最终如何也导致了公司的巨大动荡。本书以优步的联合创始人兼前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)为中心,追溯了从2009年到2017年优步危机以及2019年首次公开募股(IPO)的过山车式发展轨迹。全书深入地讲述了优步的故事,让读者沉浸在关键事件中,并介绍重要人物——从风险投资家到优步工程师,再到监管机构——同时探讨了初创公司文化领导者的过度行为道德冲突以及更广泛的硅谷心态等主题。

第1章:X次幂

故事开篇以一个生动的场景,描绘了优步在其鼎盛时期“努力工作、尽情玩乐”的理念。2015年10月,优步包机将数千名员工送往拉斯维加斯,参加一场名为“X次幂”(X to the X)的盛大庆祝活动。这次活动的契机是:优步达到了一个重要的里程碑——据报道,其总预订量达到了100亿美元——对于一家成立仅六年的初创公司来说,这是一个近乎神话般的成就。

首席执行官特拉维斯·卡兰尼克身穿“卡兰尼克教授”(Professor Kalanick)的服装(戴着实验服和书呆子眼镜),在好莱坞星球度假村的舞台上向他的团队发表演讲。在频闪灯和震撼人心的音乐中,他公布了14项核心企业价值观,声称这些价值观将定义优步的文化。

这并非一次普通的员工会议,它更像一场狂欢派对和集会。优步不惜重金:这场为期一周的派对有惊喜表演(碧昂丝以一笔不菲的优步股票酬劳在其中一晚担任主唱)、无限量开放式酒吧、豪华酒店客房,甚至还给每位员工发放了预付信用卡用于赌博和娱乐。优步在这场活动上花费了超过2500万美元现金——这是其A轮风险融资总额的两倍多。一位惊叹的与会者将这场活动形容为“壕得一塌糊涂”,它浓缩了这场盛大庆典中那种无所顾忌的奢华。

然而,就在他们狂欢的同时,优步的领导者们也清醒地意识到这种奢靡行为会引来何种关注。公司公关人员悄悄地指示员工不要在拉斯维加斯穿任何带有优步品牌标志的服装,甚至暂时从电子邮件账户中移除了优步的标志——此举意在对窥探的目光隐瞒是哪家公司在举办这场奢靡的盛会。这种保密行为的必要性,暗示着优步与批评者之间那种好斗的关系:这家年轻的公司已经因其不惜一切代价取胜的态度而臭名昭著,而在罪恶之城举办的一场盛大派对,只会加剧外界对这家科技初创公司肆意妄为的看法。

在舞台上,特拉维斯·卡兰尼克展示了优步的价值观——包括“永远保持干劲(永不懈怠)”、“超蓬勃”和“冠军心态”等概念——这些价值观是硅谷座右铭的变体,正如一位记者所说,它们是“亚马逊企业价值观经由‘兄弟会俚语’翻译引擎加工而成”。卡兰尼克崇拜亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos),并研究了亚马逊的14条领导力准则,然后以优步自己那种前卫的风格来效仿它们。例如,亚马逊宣扬“客户至上”(Customer Obsession)和“行动导向”(Bias for Action),而优步的价值观清单则包括“大胆下注”(Big Bold Bets)和“踩脚趾”(Toe-Stepping,意指员工不应害怕挑战权威或同事以取得成果)。其中最核心的理念是“超蓬勃”,旨在象征无拘无束的热情和不惜一切代价达成目标的态度。这个词也因此成了本书的书名,它在优步内部被自豪地用作描述公司强烈进取心和侵略性文化的词语。

这段故事,是优步内部文化鼎盛时期的一次爆炸性展示。它像一个成功的邪教,将勤奋工作与享乐主义交织在一起。这是一个令人瞠目结舌的硅谷过度行为的例证:一家尚未盈利(事实上,2015年优步为了推动增长,每年亏损约20亿美元),但手握巨额投资者资金的初创公司,选择用一场摇滚乐队级别的派对来奖励员工。这种奢侈行为凸显了一个核心矛盾——优步的领导者们真心相信这种庆祝是理所当然的,甚至是保持团队“超蓬勃”所必需的,但他们也知道,局外人可能会认为这是一种不负责任或傲慢的行为。优步14项价值观的揭晓尤其具有启示性。它展示了卡兰尼克对文化建设的痴迷——为员工创造共同的语言和身份认同——但这些价值观本身读起来就像是对科技界虚张声势的一种讽刺画。像“永远保持干劲(永不懈怠)”和“精英制与‘踩脚趾’(即不惧挑战权威)”这样的词语,后来因鼓励残酷竞争和容忍不当行为而备受批评。在故事的开始,我们看到特拉维斯·卡兰尼克的人格是如何深深烙印在优步身上的:大胆、鲁莽、不妥协。它也预示了未来将会发生的许多伦理和文化冲突。优步早期的成功让其团队感觉无坚不摧——“世界第一”——而拉斯维加斯这场活动则同等地捕捉了那种狂喜和傲慢

第2章:一位创始人的诞生

要理解优步的发展轨迹,就必须理解特拉维斯·卡兰尼克的个人经历。故事回溯到卡兰尼克的早期职业生涯,揭示了早期的失败和纷争,是如何塑造了这位后来执掌优步的好斗的企业家。在优步之前,年轻的特拉维斯在互联网泡沫时期联合创立了一家名为Scour的点对点文件共享初创公司。Scour与Napster有些相似——它允许用户搜索和下载视频和音乐——并吸引了风险投资家(VC)以及(不祥地)娱乐行业的关注。但好景不长。2000年,唱片公司和电影制片厂以侵犯版权为由起诉Scour,索赔2500亿美元,这实际上压垮了这家公司。更糟糕的是,Scour自己的一位早期投资者背叛了卡兰尼克的团队——好莱坞大亨迈克尔·奥维茨(Michael Ovitz)不仅撤回了支持,还加入了对他们的诉讼。卡兰尼克在二十出头时,眼睁睁看着他的第一家初创公司在诉讼和被他视为投资者背叛的事件中走向破产。

Scour的经历留下了深深的伤痕。特拉维斯觉得自己被那些他认为以融资承诺引诱他、然后又抛弃他甚至转而敌对的风险投资家伤害了。他发誓再也不会让投资者将他赶出公司或占他的便宜。这种耿耿于怀的心态,成了他一个决定性的特质:他变得极度保护自己在未来任何创业中的控制权。事实上,书中指出,卡兰尼克从Scour的废墟中重生,既苦涩又坚毅——他决心下次在与那些有权势的资助者打交道时,要**“成为那个手握王牌的人”**。

在Scour之后,卡兰尼克有了第二段创业经历,他创办了一家名为Red Swoosh的初创公司,该公司开发用于传输大型媒体文件的技术。Red Swoosh取得了更温和的成功——经过多年的挣扎,特拉维斯在2007年以约1900万美元的价格卖掉了它。这并没有让他成为科技名人,但确实让他在二十多岁时就成了百万富翁,给了他一些喘息空间和信誉。更重要的是,Red Swoosh提供了一个领导力实验室,让特拉维斯进一步磨练了他强硬的管理风格。他学会了如何精简运营和进行艰难的谈判,但同事们也回忆说,他不屈不挠,有时甚至冷酷无情——这些特质在优步身上戏剧性地重现了。

2008年,Red Swoosh被出售后,卡兰尼克发现自己有些无所事事——这是一个在硅谷被戏称为“休息和套现”(resting and vesting)的阶段,一个创始人已经兑现了股票,正在寻找下一个大项目。他在家里举办创业者聚会(他称之为“果酱窝”),并投资和建议了几家初创公司。命运在2008年末敲响了门,当时一位朋友——加勒特·坎普(Garrett Camp),一位成功创业者,他联合创立了内容发现网站StumbleUpon——分享了一个想法。坎普曾去过巴黎,在一个下雪的夜晚,他经历过找不到出租车的挫败感。他向特拉维斯建议,如果能用智能手机一键叫车会怎么样?坎普设想了一个豪华轿车分时服务,这在2009年演变成了UberCab。特拉维斯对此很感兴趣,并以项目顾问和导师的身份加入。

UberCab在旧金山起步,这座城市以出租车短缺而闻名。2010年中期,坎普和他的第一位雇员瑞安·格雷夫斯(Ryan Graves),推出了一款测试版应用,让少数朋友可以通过它召唤黑色轿车。它立即在科技圈人士中大受欢迎。格雷夫斯这位年轻的运营奇才成为了首席执行官,负责日常事务,而卡兰尼克则在一旁提供建议。但随着UberCab越来越受欢迎,特拉维斯参与的程度也越来越深。到了2010年末,卡兰尼克的热情和激进愿景,使他最终接过了首席执行官的缰绳,取代了瑞安·格雷夫斯(后者大方地让位,并在公司担任了另一个职位)。从那时起,尽管他不是从第一天就在那里,但卡兰尼克毫无疑问地成为了优步的领导者

早期的冲突也开始显现。就在UberCab正式推出几周后,旧金山公共交通管理局和加州公共事业委员会就向UberCab发出了停业令,理由是它在运营未经许可的出租车服务。特拉维斯的反应奠定了基调:UberCab没有遵从,而是简单地将名字改成了“Uber”(去掉了“Cab”),并继续运营,辩称它是一个连接乘客和司机的技术平台,而不是一家受出租车法律约束的交通公司。这种法律上的“偷天换日”——本质上是创新速度快于法律的跟进速度——成为了优步的标志。

特拉维斯·卡兰尼克的故事,其实是硅谷磨难学校的一个缩影。这里的主要人物——特拉维斯加勒特·坎普瑞安·格雷夫斯——强调了优步并非由一位创始人独立构思,而是多种想法和人格碰撞的产物。特拉维斯的过去使他充满了偏执和好斗,这渗透到了优步的文化中。他在Scour之后对风险投资家产生的不信任,促使他以一种赋予他巨大控制权的方式来构建优步(例如,给自己发行了超级投票权股票,并保留了严格的信息知情权)。这意味着,即使优步后来筹集了巨额资金,特拉维斯仍然保留了近乎绝对的权威——这种安排既促成了优步的大胆扩张,也导致了他的行为不受约束。这一部分还展示了特拉维斯是如何在优步中找到他的使命的。在经历了失败和不温不火的成功之后,优步是他获得救赎和伟大的机会,他以狂热的热情追求它。在旧金山与监管机构的早期小规模冲突,预示着优步先违反规则再寻求原谅的策略。它体现了一种更广泛的硅谷趋势:“先搞破坏,再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令,这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神,赢得了那些厌倦了现状的乘客(谁不想看到一个过时的系统被挑战呢?)和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而,它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之,这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄,而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第3章:后流行乐时代抑郁症

这个略显神秘的标题,指的是互联网泡沫破裂之后的时期——在本例中,是21世纪初互联网泡沫破裂的余波——以及一位创业者在经历了一段旋风般的成功(或失败)之后,可能会感到的个人低迷。故事深入探讨了特拉维斯在2007年卖掉Red Swoosh之后的生活,探索了他是如何应对那种解脱、财富和不安的复杂情绪的。当时他刚满30岁,已经经历过繁荣和萧条,现在他口袋里有钱,但没有明确的目标。朋友们说他旅行、沉浸在爱好中,并在科技圈里社交——同时也在寻找“下一个大项目”。这是一个具有反思性的部分,它展示了特拉维斯最脆弱、也许也是最人性化的一面:一个有抱负的年轻人,但暂时不确定自己的方向。

与此同时,《超蓬勃》还提出了优步填补了空白的理念——既在特拉维斯的生活中,也在市场上。在2008年至2009年间,随着智能手机的普及,一种基于应用和按需服务的“新经济”正在萌芽。加勒特·坎普的UberCab概念恰逢其时。一旦特拉维斯意识到优步的潜力,他最初不愿再次领导一家初创公司的想法就烟消云散了。叙事很可能涵盖了特拉维斯在2010年左右决定全身心投入优步的决定,这标志着他后成功时代低迷(“抑郁症”)的结束,和一个全新、全神贯注的新使命的开始。

我们对优步早期的艰苦创业日子也有了更多了解。优步当时还不是那个巨头;它只是一个为争取业务而努力运营的小公司。瑞安·格雷夫斯,优步的第一位员工兼首席执行官,被塑造成一位无名英雄,他组建了许多早期团队和运营。有一个趣闻是,格雷夫斯是通过回复特拉维斯寻找总经理的一条推文而加入优步的——这是硅谷喜爱的那种偶然巧合的招聘故事。在格雷夫斯和坎普的领导下,优步悄悄地测试其服务,主要服务于旧金山的科技精英们,他们很高兴能通过一个应用随时召唤一辆私人轿车。

然而,随着使用量增长,传统出租车行业开始注意到它。故事记述了一些早期的对抗:例如,旧金山的出租车公司和市政官员抱怨优步违反了出租车法规。在这个阶段,优步在法律灰色地带运营的策略变得显而易见。该公司辩称它不是出租车服务(因为司机是独立的,乘客通过一个软件平台叫车),但监管机构坚持认为优步的行为就像一个出租车调度,需要遵守法律。这种创新与监管之间的紧张关系——本质上是优步声称自己是一个旧法律无法完全适用的革命性新模式——是优步策略的基石。这不仅仅是在旧金山;不久之后,优步在纽约巴黎等城市也面临停业令或直接被禁。每一次,卡兰尼克的优步都会反击,通常是通过动员其用户向市政官员施加政治压力。

这一系列故事,为我们提供了一座从特拉维斯过去到优步未来的桥梁。特拉维斯生活中的“后流行乐时代”低迷,反映了初创公司故事中一个常见的主题:最具驱动力的创始人,在找到一个能点燃他们的使命之前,通常会感到不安。对于卡兰尼克来说,优步就是那个使命——它让他从任何自满情绪中清醒过来。这强调了硅谷的创始人崇拜:像特拉维斯这样的人,在经历了一次失败的创业和一次微不足道的成功之后,可能被认为是“有缺陷的商品”,但在硅谷,经验(即使是负面的)受到推崇,东山再起总是指日可待。本部分对优步起源的探索,也触及了一个颠覆性想法生根发芽的兴奋感。用通俗易懂的话来说:优步用炫酷的新技术(一个智能手机应用)和一种新颖的方法(将汽车视为一种共享资源),解决了一个实际问题(打车难)。这是一个能让人们点头并说“为什么以前没有人想到这个?”的那种“灵光一闪”的故事。但这一部分也毫不讳言地暗示了前方的风暴——即优步的创新,使其与远在技术出现之前就已制定的法律产生了冲突。优步早期决定尽管存在法律不确定性,仍要继续前进,这反映了更广泛的硅谷趋势:“先搞破坏,再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令,这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神,赢得了那些厌倦了现状的乘客(谁不想看到一个过时的系统被挑战呢?)和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而,它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之,这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄,而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第4章:新经济

随着故事发展,优步从一家艰苦创业的公司,转变为一个更大运动的象征——“零工经济”的兴起以及所谓的“Uber for X”时代。优步不仅仅是另一家公司;它成为了一个新经济模式的典型代表,该模式利用技术大规模地实现按需、灵活的服务。这一部分记录了优步在旧金山之外的快速扩张,以及它如何动摇了传统交通和劳工模式的根基。

在证明了在一个城市的概念可行后,优步开始了激进的逐城扩张。卡兰尼克喜欢将优步的增长描绘成一场几乎是民粹主义的革命——优步进入一个城市,并立即赢得那些厌倦了昂贵、低效的出租车的市民的青睐。通常,模式是这样的:优步的启动团队未经许可就进入新市场,开始招募乘客和自由职业司机,然后实际上是在挑战城市监管者来关停他们。早期,这导致了戏剧性的僵局。例如,当优步在纽约市推出时,它与出租车和豪华轿车委员会发生了冲突;在巴黎,优步面临着愤怒的出租车工会的抗议。也许最著名的是,在2014年,优步在俄勒冈州波特兰非法运营,促使市政官员进行卧底行动——但优步有一个秘密武器来规避他们(稍后会详细说明)。优步的剧本很清晰:让足够多的用户爱上这项服务,你就能获得对抗监管者的筹码。当服务受到威胁时,政客们将面临来自快乐的优步乘客的压力。

书中以一两个这样的冲突为例。一个可能的例子是:波特兰的对决。迈克·艾萨克的书(在序言中)以波特兰官员试图抓捕违法运营的优步司机,却遭到挫败的场景开头。优步设计了一个名为Greyball的工具——本质上是嵌入在应用中的一段软件代码——它可以识别监管官员,并为他们提供一个虚假的应用版本,从而阻止他们叫到车。这意味着,如果一位城市检查员打开优步,汽车会看起来在附近,但会持续取消或永远不会到达。Greyball是一个聪明但极具欺骗性的策略:它允许优步在一个数字单向镜背后运营,扩大其足迹,而监管者们则在一旁怒不可遏,无法执法。当波特兰的交通局长发现优步如此胆大妄为时,他感到异常愤怒——但在优步看来,这是生存和“颠覆”的体现。

“新经济”主题的另一个方面是,优步如何帮助开启了任何人都可以利用他们的时间和资产来赚钱的想法。成千上万的普通人开始注册成为优步司机,被那种可以按照自己的时间表赚取可观收入的宣传所吸引。优步将自己定位为一个平台,而不是一家雇佣员工的出租车公司,在这个平台上,“创业者”(司机)可以经营自己的小生意,提供乘车服务。这是2010年代更大转变的一部分,Airbnb也对房屋租赁做了类似的事情。书中可能会提到,优步和Airbnb经常被相提并论,被视为共享经济的先驱,它们利用技术将供给(司机或空余房间)与需求(乘客或旅行者)进行匹配,并从中抽成。最初,这种模式因其高效和灵活性而备受赞誉。乘客们喜欢它的便利性,而且价格通常比传统出租车更低。司机们则珍视赚取额外收入的机会。投资者们则热爱其可扩展性——优步进入一个新城市的速度,远快于一家出租车公司的发展速度,因为它不需要购买汽车或雇佣全职司机。

在这个阶段引入的关键人物包括大卫·普劳夫(David Plouffe),奥巴马总统的前竞选经理,优步在2014年聘请他来帮助应对政治反弹。普劳夫的加入,表明优步正在成为一股需要高层策略师来驾驭的政治力量。此外,本地优步经理(通常被称为总经理)也作为扩张战中的“步兵”出现——像奥斯汀·盖特(Austin Geidt)这样在新城市启动优步的人,展示了执行卡兰尼克愿景的年轻、不懈的员工队伍。

优步与监管机构的摩擦,以及其快速扩张,将镜头拉远,揭示了公司对整个行业和既定规范的颠覆。对于普通读者来说,它解释了优步不仅仅是一个更酷的出租车应用——它从根本上改变了我们对服务和工作的看法。“零工经济”这个术语得到了去神秘化:它指的是优步帮助创造的劳动力市场,在这个市场中,工人是独立承包商,承担“零活”(在优步的例子中是提供乘车服务),而不是拥有固定时间表的传统雇员。其好处是便利和选择,但这种模式也引出了大问题:劳动权利、工作保障、医疗保险或带薪休假等福利怎么办?优步最初通过将司机归类为非雇员来回避这些问题。这成为了一个争论点,并预示了后来关于优步司机究竟应该被视为雇员还是承包商的法律斗争。

监管冲突说明了创新与监管这一更广泛的主题。优步的态度被其一位早期员工在与Lyft竞争时的一句话所概括:“法律不是写下来的,而是被执行的。”换句话说,如果你能逃脱惩罚,那么实际上它就是合法的。这种黑客式的思维在科技初创公司中很常见——有时会带来积极的变化(迫使过时的法规现代化),但也可能被视为对民主规则制定的蔑视。优步与城市的斗争成为了媒体奇观,是硅谷“快速行动,打破常规”(借用Facebook以前的座右铭)理念的典型代表。对于支持者来说,优步代表着进步,打破了出租车行业的垄断,提供了更好的服务。对于批评者来说,优步是傲慢的科技公司的典型,它横冲直撞地进入社区,不尊重当地法律或现有工人的生计。这一部分捕捉到了这种剧变,展示了优步既是富有远见的开拓者,也是社会和经济混乱的煽动者,而社会尚未完全准备好应对这些。

第5章:向上流动的停滞

本书批判性地审视了向上流动的梦想,并以优步司机们面临的现实,来对抗这个承诺,揭示了公司飞速崛起与其背后驱动者的挣扎之间日益扩大的鸿沟。“向上流动的停滞”(Upwardly Immobile)这个标题是对“向上流动”(upwardly mobile)这个词的戏仿,暗示着对许多司机来说,为优步工作并没有给他们带来所希望的更好生活。

在优步早期,司机的收入确实可观;优步通过对乘车费用进行大量补贴来吸引客户,同时又通过给司机高薪来招募和留住他们。但随着竞争加剧(尤其是与Lyft的竞争),以及优步追求增长,它反复削减车费和司机奖金,以吸引更多乘客并压倒竞争对手。每一次车费削减,都意味着司机必须工作更长时间才能获得同样的收入。许多司机发现自己原地踏步甚至倒退——因此是“向上流动的停滞”。这一部分分享了那些司机们的经历,他们曾将优步视为一个机会,但后来却将其视为一个剥削性的平台,让他们只能勉强糊口。

一个引人注目的事件,是2017年特拉维斯·卡兰尼克与一名优步司机的争吵视频。2017年初,一位资深的Uber Black(高级服务)司机法兹·卡梅尔(Fawzi Kamel)在送卡兰尼克时,鼓起勇气向这位首席执行官抱怨,优步豪华轿车级别的车费下降正在损害司机的收入。对话变得激烈起来。卡兰尼克明显感到恼火,他告诉司机“有些人就是不喜欢为自己的烂事负责”,暗示司机的困境是其自己的过错。司机反驳说优步不公平地削减了价格。卡兰尼克生气地反驳说生活并非总是公平的,然后 abruptly 离开了车。他不知道,整个交流都被录了下来,并随后公之于众(在YouTube上疯传)。这段视频向全世界展示了许多司机早就了解的特拉维斯的一面——对那个让优步运转起来的劳动力视而不见。这对优步来说是一场公关灾难,加剧了外界对公司领导层冷酷对待司机的看法。

书中也深入探讨了优步内部是如何看待司机的。在公司演示和讲话中,特拉维斯和其他高管经常将司机称为“供给”,而不是合作伙伴或人——这本质上是一种可被管理的商品。这种非人化的术语,反映了优步数据驱动的方法:司机是算法中的数字,需要被优化,而不是需要被培养的员工。优步的系统会用激励措施(比如达到乘车目标的额外报酬)来吸引司机,然后一旦司机适应了,就会立即取消或改变这些激励措施——这种持续的猫鼠游戏,让许多司机感到被操纵。

到了2010年代中期,世界各地的司机都在表达不满:应用内不允许小费(很长一段时间优步都反对给小费,与Lyft不同)、算法决策缺乏透明度,以及任意的“停用”(因各种原因被踢出平台)且很少有申诉机会。一些司机在网上甚至现实中联合起来进行抗议或提起诉讼。其中一个里程碑式的案件是加州的一场集体诉讼,辩称优步司机实际上是雇员,有权获得福利和费用报销。优步最终在2016年提出了1亿美元的和解方案,但法官认为其不足而予以驳回,关于工人分类的斗争持续了多年。

这一部分是对现实的检视——它注入了优步劳动力的视角,这部分在迄今为止的叙事中有些隐形。它迫使读者面对优步便利性背后的人力成本。这场讨论对普通读者来说非常容易理解,因为它触及了许多人能理解的问题:谋生、与老板打交道(即使是一个算法老板),以及对自己的工作感到被尊重(或缺乏尊重)。简单来说,优步对待司机就像机器中的一次性零件,这引发了道德问题。优步坚称其司机是看重灵活性的独立承包商(合作伙伴)——确实,有些人是这样。但许多人感到他们最终两头不讨好:既没有独立性(因为应用严格控制了他们工作的方方面面),也没有传统工作的保障。

这与一个更广泛的硅谷问题相关联:科技公司经常将工人重新定义为“用户”或“合作伙伴”,以规避劳动法并削减成本。这样做很高效,但公平吗?这一部分不一定给出了明确答案,但通过突出个别司机的故事,它对优步的崇高承诺提出了质疑。它展示了“不惜一切代价增长”可能意味着将成本推给最脆弱的人。从文化角度看,优步对待司机的方式,导致了其到了2017年时声名狼藉。当高管们庆祝数十亿美元的估值并举办华丽派对时,司机们正在发推特#DeleteUber(删除优步)并抗议低薪。卡兰尼克与司机争吵的视频,尤其是一个象征性的转折点——甚至连特拉维斯后来也承认,他对法兹·卡梅尔的态度让他“感到羞耻”,并承认在事件后他需要“作为一个领导者而改变”。在宏大叙事中,这一部分强调了优步的革命带来了严重的附带损害。它挑战读者去思考:如果颠覆一个行业只是为了创建一个新的工人底层阶级,那值得吗?这个问题不仅对优步,对整个零工经济都具有重要意义。

第6章:“让建设者去建设”

一个核心价值观——“让建设者去建设”(Let Builders Build)——旨在赋予优步产品团队快速创新的权力。在实践中,它体现了优步以工程为中心、高度激进的文化。本书深入了优步的办公室,审视这种文化是如何被培养的,以及它有时是如何脱轨的。它是关于内部动态:决策是如何做出的,员工被鼓励如何行事,以及那种“不惜一切代价”的态度,是如何越过道德或法律界限的。

在优步,“让建设者去建设”本质上意味着为那些正在构建优步产品和服务的人移除障碍。如果法规是障碍,那就想办法绕过它们(正如我们看到的Greyball)。如果公司内部的谨慎声音是障碍,那就忽略或排挤他们。这句座右铭暗含着对官僚主义、流程和任何可能减缓增长的事物的蔑视。优步雇佣了许多年轻、激进的工程师和经理,他们在这种优胜劣汰的环境中茁壮成长。许多人被优步的飞速崛起和改变世界的内部口号所吸引。好处是,这个组织能够以惊人的速度推出新功能或在新城市启动服务。缺点是,日益增长的混乱和缺乏监管——“建设者”的项目有时在没有考虑后果的情况下就上线了。

一个由建设者驱动的越界行为的突出例子,是优步与科技巨头苹果之间的秘密互动。2015年,优步的iPhone应用正在做一件偷偷摸摸的事情:它在秘密地**“指纹识别”iPhone**——即使优步应用被删除,也会留下一个持久的数字标签,这样优步就可以通过识别之前被禁止的设备来防止欺诈。在优步看来,这是一个解决问题(在某些市场猖獗的账户欺诈)的聪明方案。但它违反了苹果的隐私规则。为了隐藏这一点,优步的工程师甚至对苹果位于库比蒂诺的总部进行了地理围栏——本质上是编程让应用在检测到它在苹果园区网络上时,不显示指纹识别行为,希望苹果自己的员工不会察觉。尽管如此,苹果还是发现了。2015年初,蒂姆·库克(苹果首席执行官)召见了特拉维斯·卡兰尼克进行会面。根据艾萨克的报道,库克语气平静但坚定,告诉卡兰尼克“我听说你们一直在违反我们的一些规则。”然后他要求优步立即停止指纹识别,否则将面临从App Store下架的后果。对于依赖iPhone用户的优步来说,被踢出苹果平台将是致命打击。卡兰尼克,通常很鲁莽,显然被库克的最后通牒吓到了,并同意遵守。这个轶事很有启发性:它显示了优步倾向于挑战底线,直到被更强大的力量迫使其后退。在优步内部,像这样的策略(违反苹果规则来解决问题)是受到赞扬的,直到它们威胁到公司的存在。

书中还强调了优步的安全和数据实践。由于“建设者”被赋予了自由空间,优步内部的数据访问系统相当开放。公司的一个名为“上帝视角”(God View)的工具,允许员工在地图上看到正在进行的乘车服务及其乘客的化名——最初是用于在启动派对上炫耀公司活动。但许多员工都有访问权限,它也遭到了滥用。在2014年左右的一次事件中,一名优步高管据称未经允许追踪了一名记者的乘车路线,只是为了炫耀这个工具的能力。像这样的故事引发了人们对优步随意对待隐私的警惕。优步当时的回应是温和的(承诺实施更好的协议,同时否认任何普遍滥用),而不是立即锁定数据访问。这再次源于“建设者”的心态:数据是为了被挖掘和使用;对隐私的担忧是次要的。

来自高层的基调是这里的重点。特拉维斯·卡兰尼克的领导风格在推动增长方面亲力亲为,但在设定界限方面却出人意料地放任。他鼓励团队之间的竞争,据报道他喜欢雇佣那些“忙碌”因子很高的人——有时甚至容忍人力资源部门所说的“杰出的混蛋”,只要他们能带来成果。优步有一个排名和淘汰的绩效考核系统,表现最差的员工会被定期淘汰,这让每个人都处于紧张状态。公司的价值观,比如“精英制与‘踩脚趾’(即不惧挑战权威)”,明确告诉员工,为了表明观点或完成任务,挑战甚至冒犯他人是可以接受的。在内部,这滋生了一种角斗士般的氛围,可能激发创新,但也带来了恐吓。例如,员工们曾讲述,性别歧视或大男子主义的行为被忽视,因为那个人是“顶级表现者”。其中一个价值观,“永远保持干劲(永不懈怠)”,鼓励员工疯狂努力工作,并不惜一切代价推动公司前进——在某些情况下,这意味着,只要能给优步带来优势,可疑的道德行为也可以接受。

深入了解优步的企业文化,既引人入胜又令人不安。对于普通读者来说,这是一个例子,说明一个公司的价值观和口号可以强烈地塑造行为——有时是以意想不到的方式。“让建设者去建设”听起来很赋权(谁不想让有创造力的人做他们想做的事?),但没有制衡,它就成了无视规则和规范的借口。苹果事件就是一个完美的例证:一个优步“建设者”找到了解决技术问题(欺诈)的方法,但这样做公然违反了他们所依赖的平台规则。优步需要苹果这个外部权威来约束它——这表明优步的内部治理并没有踩刹车。

这一部分反映了一个更大的硅谷问题:科技例外论。优步的团队相信他们必须打破规则才能实现伟大的创新——他们认为正常的规则(无论是苹果的还是政府的)并不完全适用于他们,因为他们正在建设未来。这种态度可以促进快速进步,但也可能为不当行为辩护。重要的是,通过强调这些做法,艾萨克的书邀请读者质疑硅谷“黑客文化”的道德观。聪明的工程技术在什么时候越界变成了欺骗?一个叫车公司,因为它正在努力“建设事物”,所以就可以监视监管者或对手机进行指纹识别,这可以吗?优步的文化经常模糊这些道德界限。

从商业角度看,你可能会辩称优步的内部文化在它不再有效之前是有效的。它在短短几年内建立了一个价值700亿美元的公司,推翻了世界各地的出租车垄断——显然,建设者们正在建设一些非凡的东西。但同样的文化也埋下了优步内爆的种子,正如后面章节将展示的那样,当不受约束的侵略性导致丑闻时。简而言之,优步是一个高速运转的创新引擎,但几乎没有安全阀。这既令人兴奋,又有点像看着一辆高性能汽车开始失控打滑。

第7章:风险投资界最高的男人

比尔·格利(Bill Gurley),这位来自Benchmark Capital的著名风险投资家,被誉为他那一代最有影响力的投资者之一。他个子很高(6英尺9英寸),因此有了本章的标题,同时在优步的故事中他也是一个高耸的人物。本书对格利以及他与优步和特拉维斯·卡兰尼克之间关系进行了人物侧写——这种关系始于师徒情谊,最终却以一场高风险的背叛(或拯救,取决于你的视角)收场。

格利在优步初创时期就发现了它,并立即产生了浓厚的兴趣。作为一名经验丰富、思维敏锐的风险投资家,他长期以来一直推崇“市场”业务——那些本身不生产产品,但创建平台来连接买家和卖家的公司。优步完美地符合这个模式:它不拥有汽车,也不雇佣司机为员工;它建立了一个乘车服务市场。格利在优步身上看到了全球重塑城市交通的潜力——本质上,这是一次投资于“交通界的谷歌”的机会。2011年,格利主导了优步的A轮融资,据报道约为1100万美元,这使Benchmark获得了重要股份,而他也获得了优步董事会的一个席位。从那时起,格利成为了特拉维斯·卡兰尼克的主要顾问和早期支持者。

早期,格利和卡兰尼克关系融洽。格利欣赏卡兰尼克的毅力和远见,而特拉维斯则尊重格利的经验。格利以他的博客和对科技趋势的直言不讳而闻名——他是一位思想领袖,可以增强优步的可信度。在格利的注视下,优步呈指数级增长,筹集了越来越大的融资(Benchmark也一路追加投资)。格利经常在媒体和Benchmark内部为优步辩护,因为它不断卷入争议,他真心相信公司的长期价值。

然而,随着优步的估值飙升到数百亿美元,以及卡兰尼克 的权力和自我意识随之膨胀,裂痕出现了。格利虽然支持增长,但也倡导可持续的业务和良好的治理。到了2015-2016年,他开始越来越担心优步的文化和特拉维斯的判断。像埃米尔·迈克尔(Emil Michael)挖掘记者黑料的事件、有毒的兄弟会文化传闻、以及为对抗Lyft和海外扩张而进行的巨额开支——这些都让格利感到担忧。他开始质疑特拉维斯是否能足够成熟,来运营一家优步这种规模的公司。

在财务上,格利对优步的亏损感到震惊——尤其是在中国,优步在与竞争对手滴滴的补贴战中每年烧掉10亿美元。他推动特拉维斯聘请一位首席财务官(CFO)——这对于一家准备上市并需要财政纪律的公司来说,是典型的举动。但特拉维斯抵制,不想要一个监视他开支的“看门人”。紧张关系加剧。格利开始怀疑特拉维斯的“冠军心态”(那种不懈地赢得每一场战斗的驱动力)最终可能会扼杀公司,或者至少会毁掉他的投资回报。

故事记述了一些董事会内的戏剧性事件。例如,众所周知,比尔·格利曾私下与特拉维斯交谈,敦促他有所收敛并考虑做出改变,但遭到了拒绝。有一次,格利写了一篇关于“烧钱率和年轻首席执行官犯下大错误”的警告性博客文章,许多人将其解读为对卡兰尼克的暗讽。到了2017年初,随着优步的危机层出不穷,格利发现自己处于一个不舒服的境地:他深切地(在财务和情感上)投资于优步的成功,但却对其领导者失去了信心。

这一部分提供了房间里那位“成年人”的视角。比尔·格利代表了那种既崇拜又审视创始人的硅谷投资者原型。最初,格利就像一位教练,鼓励特拉维斯的激进打法。优步的成功验证了格利的哲学:巨大的市场 + 无畏的创始人 = 巨大的回报。但当事情出了差错时,格利不得不面对这种哲学的阴暗面。这一部分反思了现代初创公司中创始人与投资者之间的权力平衡。在2010年代,出现了一种“对创始人友好”的投资趋势——风险投资家们给予创始人更多的自由和控制权,相信富有远见的创始人是成功的关键(受史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格等故事的启发)。而优步是这种对创始人友好过度的典型代表:卡兰尼克拥有几乎不可撼动的控制权,这使他免受批评或改变的呼声。

对于普通读者来说,格利的故事引入了这样一个观念:即使是那些为优步提供资金的人,也存在道德和战略上的担忧。并不是只有“局外人”看到了优步的缺点——内部人也看到了。格利在优步的旅程,凸显了如果风险投资家不发声,他们可能会成为不良行为的帮凶——毕竟,即使争议不断增长,他们也仍然向优步注入资金。但它也展示了一个临界点:当投资者最终说“够了”的时候。实际上,他们担心如果公司不做出改变,优步的长期价值将会被摧毁。这成为了风险投资家们在一家备受瞩目的初创公司中,罕见地罢免创始人首席执行官的案例,这在整个硅谷引起了震动。这一部分通过描绘格利和卡兰尼克之间从师徒关系转变为紧张对峙的过程,为那场清算埋下了伏笔。它强调了一个教训:当增长至上时,治理往往会受损,但最终当一家公司“超蓬勃”地冲向悬崖时,总得有人为此负责。

第8章:二人舞

“Pas de Deux”(二人舞),这个法语词恰当地描述了优步与Lyft之间复杂而激烈的竞争。本书深入探讨了这两家叫车公司,是如何进行一场激烈的竞争探戈,并共同塑造了彼此的战略和命运的。优步总是更大的那一方,但Lyft的存在,极大地影响了优步的行为。这场竞争不仅仅是商业上的,它还是个人和文化上的。

从2010年代初开始,Lyft就将自己打造成优步的对立面:友好、古怪、有原则。Lyft的司机在车上挂着毛茸茸的粉色小胡子装饰;乘客被鼓励坐在前排,并与司机进行碰拳。Lyft宣扬一种“社区”氛围。相比之下,优步一开始则是光滑、专业的黑色轿车(优步最初的形象更偏向奢华,而Lyft则开创了在普通汽车中进行点对点叫车的先河)。但一旦优步推出了UberX服务,直接与Lyft更便宜的乘车服务竞争,战争就开始了。

故事记述了优步针对Lyft采取的一些秘密手段。其中一个臭名昭著的内部代号为“SLOG行动”的行动,涉及优步的特工们叫Lyft的车,然后试图将那些司机招募到优步——甚至大规模地叫车然后取消,以挫败Lyft司机。优步还据称创建了虚假的Lyft乘客账户,以收集Lyft的覆盖范围和定价数据。本质上,优步将Lyft视为敌人,对其进行监视和破坏。Lyft指责优步进行了数万次虚假叫车请求;优步则反驳说Lyft的员工对他们也做了类似的事情(双方都否认不当行为,但后来的证据有力地显示了优步通过SLOG和一个名为“地狱”(Hell)的程序(我们之前提到过)所做的协同努力,后者可以以数字方式追踪Lyft司机)。

这场竞争也延伸到了文化和公关领域。特拉维斯·卡兰尼克在公开场合嘲讽Lyft,有一次他用一个粗俗的笑话,将Lyft的小胡子标志比作他的男性特征(这凸显了优步常常带有的那种兄弟会文化)。Lyft的联合创始人约翰·齐默(John Zimmer)则会强调Lyft如何关心司机并遵守规则,暗示优步并非如此。在媒体报道中,这几乎是一种好人与坏人的叙事——当然,从本质上讲,两者都是激进的初创公司。

因为优步和Lyft主要在美国进行竞争,这一部分可能会重点介绍一些特定的战场城市,比如旧金山(他们的主场)纽约洛杉矶,在那里的促销战非常疯狂。在那些日子里,乘客们享受着高额折扣和促销,因为每家公司都试图吸引他们。司机们则两边都兼顾——通常同时为优步和Lyft开车以最大化收入。优步对竞争痴迷,甚至考虑过收购;有时有传言说优步可能会试图收购Lyft以结束竞争,但这些谈判(如果有的话)从未实现。

这里的关键人物:特拉维斯·卡兰尼克埃米尔·迈克尔策划着优步的行动,而约翰·齐默洛根·格林(Logan Green),Lyft的联合创始人则与他们对立。这是一种风格的冲突:特拉维斯是鲁莽的霸凌者,而洛根和约翰则是叙事中更温和、更有原则的类型。书中还提到了投资者们也在选边站:例如,比尔·格利的Benchmark最初投资了优步,而另一位风险投资界的重量级人物,彼得·蒂尔(Peter Thiel)的Founders Fund,则投资了Lyft,据报道他对优步的肮脏手段感到愤怒。

这场读起来像硅谷肥皂剧的竞争,揭示了两个在同一领域的公司,都坚信自己是真正的创新者,并参与了日益残酷的滑稽动作。对于普通读者来说,这是一次深入了解竞争如何能将公司推向道德底线之外的机会。这并非优步独有;商业竞争可能非常激烈(想想可口可乐与百事可乐),但在这里,科技与现实世界的交织使其变得尤为尖锐。当优步的人打电话取消Lyft的订单时,这不仅仅是账面上的数字——它意味着Lyft司机浪费了时间和金钱,而乘客也叫不到车。优步内部对这些策略的辩解似乎是:“我们必须赢,Lyft必须输”——一种非常零和心态

在文化上,优步与Lyft的斗争也突出了硅谷一个有趣的方面:创始人之间的恩怨和模仿式竞争。优步看到了Lyft的创新(使用普通汽车的点对点叫车服务)并复制了它们(UberX)——这在科技界是一个常见做法,功能和想法被迅速克隆。Lyft看到了优步在黑色轿车和后来的全球扩张上的成功,并试图模仿其中一些。他们像跳舞一样,彼此回应着对方的动作——因此是“Pas de Deux”。在更广泛的评论中,可以说这种竞争在短期内使消费者受益(更便宜的乘车服务,持续的服务改进),但也滋生了“不惜一切代价增长”的心态,这导致了优步内部的问题。为了在季度报告中超越Lyft,优步承受着不可持续的补贴压力,或许也因此更愿意越界(在法律或道德上)。

另一个启示是:这一部分显示优步的战斗,不仅仅是与监管者或传统等外部力量的对抗;它也是与一个同行的初创公司的战斗。硅谷通常有多个玩家在竞争——而最终占据主导地位的那个将获得巨大回报(正如优步在很大程度上做到的那样,因为Lyft在全球范围内仍然小得多)。但这场竞争也可能消耗一家公司。优步为了扼杀Lyft而烧掉数十亿美元的补贴,或参与道德上可疑的破坏活动,最终都加剧了书中记录的动荡。

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Brad Jacobs《如何挣他个几十亿美元》分章解析

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Brad Jacobs是美国著名的连续创业者和企业领袖,40多年来创立并运营了多个市值十亿美元级的公司。在这本于2024年1月出版的著作《How to Make a Few Billion Dollars》中,Jacobs总结了自己数十年的商业经验,将其“如何打造几十亿美元企业”的智慧凝练成逐章展开的具体策略和理念。他以谦逊而务实的口吻分享了从 重塑思维把握趋势、从 并购扩张团队建设、从 高效会议企业文化 等方方面面的心得,揭示了自己如何带领团队创造股东价值的秘诀。本报告将按章节对书中内容进行解析,每章详述其核心观点、主要案例和精彩细节,并引用书中关键人物的原话,帮助中文读者深入理解Brad Jacobs的商业智慧与实战策略。

为便于了解Jacobs的商业背景,下表概览了他迄今创立的主要企业及其成就:

公司 / 创业阶段领域创立时间成果与去向
Amerex Oil Associates石油经纪(能源贸易)1979年Jacobs 23岁时白手起家创立。4年内年撮合交易量达47亿美元;率先将纽约/芝加哥期货市场与伦敦/休斯敦现货市场价格差套利。1983年将公司成功出售获利退出。
Hamilton Resources石油贸易1984年Jacobs移居伦敦后创立的石油贸易公司,年营收约10亿美元。通过原油贸易、易货交易等多种方式盈利。
United Waste Systems固体废物管理(环卫)1989年抓住垃圾处理行业快速整合趋势进入该领域。1992年公司上市,5年内成为全美第5大废管企业;1997年以25亿美元出售给行业龙头Waste Management。上市期间股价年复合增长率55%,表现超标普500指数5.6倍。
United Rentals工程设备租赁1997年把握基建施工设备租赁的行业空白创立公司,当年上市。创立13个月即并购数百家当地租赁商成为全球最大设备租赁公司。如今其股票较初始价上涨超过100倍,被称为“100倍股”。
XPO Logistics物流运输与供应链2011年通过并购整合和技术赋能,将一家年营收仅1.75亿美元的货运公司扩展为全球顶尖物流集团。2011–2022年间股价上涨32倍;在2010年代末期跻身《财富》500强中表现最好的股票第7名(联合租赁则排名第6)。2021–2022年进一步拆分出两家独立上市公司GXO(合同物流)和RXO(货运经纪)以释放价值。
GXO Logistics合同物流(XPO拆分)2021年由XPO分拆而成,成为全球最大的纯合同物流服务商之一。Jacobs担任董事长。
RXO数字货运经纪(XPO拆分)2022年由XPO分拆而成,以公司自研技术驱动的货运经纪平台,Jacobs担任董事长。
QXO, Inc.建材分销2024年Jacobs于2024年6月创立的新公司,不到一年内即通过并购成为北美最大屋顶材料和防水建材分销商。Jacobs出任董事长兼CEO。

以上非凡的创业经历为Jacobs在书中提供实践案例奠定了基础。接下来,我们将逐章解析他在本书中传授的经验与理念。

第1章:重新调整你的思维模式(Rearrange Your Brain)

核心观点: Jacobs认为,要想获得惊人的商业成就,首先需要彻底重塑自己的思维方式。他强调培养一种不同于常人的“大脑配置”,即敢于追逐巨大目标并把困难视为机遇的心态。在本章中,他分享了如何通过心理训练和认知转变来打造通往成功的“大脑底层操作系统”。

  • 拥抱问题,视挫折为机遇: Jacobs开篇就坦陈自己在44年职业生涯中“几乎犯过商业上所有可能的错误”。然而,这些失误恰是宝贵财富,使他学会从中提炼成功之道。他强调,遇到问题时切勿退缩,“问题其实是一种资产,不该躲避而要迎头赶上”。他的商业导师Ludwig Jesselson曾在一次午餐上对他语重心长地说:“要想在商业世界赚钱,就要习惯问题——商业其实就是不断寻找问题、拥抱甚至享受问题,因为每个问题都是清除障碍、逼近成功的机会。” 这句话令Jacobs茅塞顿开,从此逢难题先兴奋,视之为创造价值的契机。

  • 重塑思维的练习: Jacobs提倡运用认知行为技巧来锻炼大脑的韧性。例如,当焦虑袭来时,他会自问:“最糟会怎样?我该如何应对?如果朋友有类似担忧,我会建议他怎么办?”通过这种换位思考,拉开自己与焦虑源的心理距离,从而更客观冷静地寻求积极解法。他还练习将不舒适的情境重新框架:把挑战看作待解的谜题、未琢磨的钻石原石,以积极角度对待逆境。Jacobs直言:“生活往往充满不适,但如果能将不适的事物转化为可利用的资源,你就能成就许多事”。他建议读者进行各种思想实验来“扩张思维疆界”——比如想象宇宙从大爆炸到如今的演化史,以宏观视角看待眼前问题的渺小;又如设想自己处于无限可能的多元宇宙中,打破思维定势的束缚。这些练习旨在**“重新排列你的大脑”**(rearrange your brain),让思维跳出常轨,为实现巨大的目标做好准备。

  • 将失败的恐惧转化为动力: Jacobs坦承,尽管已功成名就,但他从不自满,始终怀有**“对失败的健康恐惧”**来时刻激励自己保持敏锐。这种适度的危机感让他在决策时更加谨慎周全,避免傲慢或松懈。同时,他提倡一种“辩证思维”(dialectical thinking)的心态——从不同角度审视问题,容纳看似矛盾的多重观点。这种开放灵活的思维模式有助于在复杂多变的商业环境中做出理性判断。

  • 设定远大且具体的目标: Jacobs强调,“想赚大钱,就要敢想大钱”。你的目标应大到超出当前自认为可能的范围,因为宏大的愿景本身会激发潜能,反过来帮助你达成目标。他建议读者具体描绘成功的图景:“要赚多少钱?什么时候实现?到手财富后的感觉如何?会拿这些钱做什么?改善谁的生活?”通过如此具体的愿景,驱动自己全力以赴。Jacobs甚至让人想象“几十亿美元堆满舞厅”的景象,然后问自己能提供哪些商品或服务来把那个房间变成自己的。同时,他告诫聚焦最重要的梦想,排除无关干扰——“如果我当初什么都想做,反而不会成就任何大事。一定要收窄焦点,专注于最重要的梦想,并屏蔽掉其他杂音”。

  • 案例:500万美元教训的“激进接受”: Jacobs用亲身经历诠释“直面现实”的必要性。在90年代末,他敏锐捕捉到美国即将大规模投资基建(美国《21世纪交通基础设施法案》)的信息,便大举收购道路施工相关的设备租赁公司(如路障、锥筒供应商),等待风口到来。然而计划不如现实:联邦拨款最终仅零星落实了三分之一,他预期中的市场爆发并未出现。这时,Jacobs做出了艰难但理性的决定——及时止损。他“激进地接受”了判断失误的现实,以大约5亿美元的总损失将此前收购的资产出售清理。Jacobs坦言这决定“非常痛苦,却是当时最好的出路”。通过承认并纠正错误而非执著赌下去,他避免了更严重的后果。这一案例彰显了他所说的**“毫不拖延地正视和接受现实”**的心态:与其浪费时间懊悔或掩饰错误,不如果断承认、吸取教训并向前看。

本章小结: Jacobs在开篇强调,思维方式的升级是创造巨额财富的起点。要想“赚到几十亿美元”,先要学会像亿万富翁那样思考:勇于设想巨大的目标,拥抱挑战和问题,将失败视作通往成功的垫脚石。在实践中,这意味着不断训练自己的心智——用更宏大的视角看待困难,用理性的工具管理情绪,用坚定的信念专注于最重要的事业。正如他所言,这种经过“重新布置”的大脑将成为你实现非凡梦想的强大引擎。

第2章:抓住主要趋势并乘势而上(Get the Major Trend Right)

核心观点: 在Jacobs看来,选对大趋势,比把任何细节都做对更重要。本章集中讨论如何识别并把握行业中的重大趋势,尤其是技术变革所带来的机遇和挑战。他主张成为“未来学家”,洞悉行业的牛熊走向:**“如果你踩准了大的趋势,即使过程中有不少失误,最终仍能获得成功。”**这也是他一再取得巨大成就的秘诀之一。

  • 大趋势决定大格局: Jacobs引用其恩师Ludwig Jesselson的金句:“生意上很多事即使搞砸了只要大趋势踩对了仍能赚钱”。他将这箴言奉为圭臬。在进入每个新行业前,Jacobs都深入研究可能威胁或助推业务的主要趋势。他举例说,早年创业时就发现**“科技无处不在”,几乎所有行业的发展都受技术进步影响,有时甚至颠覆性地改变游戏规则。因此,他大量成功源自于传统行业的创新**——通过引入自动化、数据分析、信息共享等技术手段,改造那些尚未充分拥抱科技的领域,实现效率飞跃。

  • 评估行业的未来潜力: 进入一个行业前,Jacobs会评估其可扩张性和增长空间。他自问的一些关键问题包括:该行业规模是否足够大,是否有路径从几百万规模做到数百亿?行业增速是否远高于GDP,以保证公司“只要参与就有增长”并有更大跃升空间?在现有成本和价格结构下最低盈利门槛如何,未来利润率提升的空间多大?行业结构上,大公司是否享有规模经济等优势?能否通过内生增长或并购实现扩张?收购标的通常估值倍数几何,和自己公司潜在估值倍数相比有无足够“差价”可赚?(Jacobs指出,在“滚木聚雪”式并购战略中,公司资本成本与收购价估值之间的套利空间是价值创造的最大杠杆,其次才是提高经营效率。)此外,还要问:有无潜在技术颠覆的风险或机遇?例如,有没有可能用自动化、AI等提高效率、降低人工成本?AI在这一行可能带来哪些积极或负面影响?这些问题的答案决定了行业是否值得大举进入。

  • 全面调研与信息获取: 为了洞察趋势,Jacobs展示了一套**“三步研究法”广泛自学行业 → 提出重要问题拜访顶尖专家。他首先尽可能汲取书面资料**:翻遍行业期刊、商业报道、公司年报、分析师研究,甚至浏览招聘网站上的员工评价来了解业内风貌。同时,订阅相关新闻(如用Google Alerts)并观看行业领袖的访谈和演讲,以掌握一手信息。过去他会跑去图书馆查资料,如今则带领一支聪明的团队筛选海量数字信息,并记下观察所得,为下一步做准备。接下来,他列出尚未解答的关键问题,拜会业内最有见地的人——包括成功扩张业务的同行CEO(他积极利用自己在商界的人脉,如商会俱乐部,能引荐各行业龙头)、活跃该领域的投行家(熟悉交易和融资动态)、风险投资人(擅长洞察各领域大势)、大型投资机构的基金经理(有投资成败的教训可供借鉴)、行业协会和专业记者(往往更为客观严谨)等等。他坦言这一步更偏爱面对面深入交流,“贴近行业呼吸”,从中印证并深化自己的判断。

  • 理性分析与判断: 在大量信息输入后,Jacobs和团队会对资料进行客观梳理,避免一时流行或个人偏好左右决定。他们列出每个备选行业的优缺点,用词云等工具提炼出信息中反复出现的主题,以此找出行业在投资获利方面的内在强项和缺陷。经过这一系统研判后,Jacobs会自问最重要的问题:“我认为这个行业未来5年、10年会往哪个方向走?”他深知,答案几乎必然牵涉到技术,尤其是人工智能的进展。因此,在做出行业进入决策时,他格外关注科技趋势对行业的长期塑造作用。

  • 挖掘客户未来需求: Jacobs分享了一个实用技巧:直接问客户,他们理想中的“未来技术”是什么样。他会鼓励客户大胆畅想“不受成本限制、任何技术皆有可能”的完美解决方案,从而激发出平时未曾表达的潜在需求。这些天马行空的想法会涌现出大量思路,团队再对其按影响力、成本和回报进行评估,筛选出最有价值、回报率最高的创意,列入开发清单并合理设定预算。这种方法让创新有章可循,又不失想象空间。同样地,Jacobs也会向员工和供应商征集他们的“梦想技术”建议,以提升内部效率和合作体验——因为他深知,一线员工和合作伙伴往往最了解产品和流程中的改进空间

  • 案例:捕捉行业趋势的实践:Jacobs在本章提到他多次通过抓住重大趋势破局的经历。例如,1989年他敏锐察觉垃圾处理行业正在快速整合,于是斥资进入这一传统却刚需的领域,创立了United Waste并通过收购小型垃圾站迅速做大,最终高价卖给行业巨头。又如,1997年他想寻觅下一个机遇时,通过与美林证券分析师的交流得知工程机械租赁是个高度分散而增长的市场。他此前对这一行业“一无所知”,但直觉判断这里大有可为,旋即投入调研和筹备。很快,United Rentals横空出世,并借助并购风卷残云般在13个月内成为全球最大设备租赁公司。这正应验了他的理念:找准风口,再平凡的业务也能做成庞然大物。反之,如果大势判断失误,结局则可能如他在United Rentals的基建押注那般代价惨重。因此,他始终谨记导师教诲,把趋势研判作为创业投资的起点和重中之重。

本章小结: Jacobs反复强调,“踩准时代节拍”胜过埋头苦干。企业家要练就一双洞察未来的眼睛,既要广泛吸收信息,又要深入行业脉络,与业内高手切磋,从而看清大势所趋。一旦认准趋势,就要果断押注并全力以赴。当然,他也提醒不要迷信热门风口,而要有冷静的分析和全面的信息作为依据。正是在这种严谨又大胆的趋势观指引下,Jacobs才能在截然不同的行业里反复成功,将每一次浪潮都化为自己的造富机器。

第3章:高质量并购扩张而不自我崩溃(Lots of High-Quality M&A Without Imploding)

核心观点: Jacobs作为并购高手,深知大规模并购是“双刃剑”:处理得当可迅速做大公司版图,处理不当则可能“消化不良”甚至导致公司崩溃。本章他系统分享了如何策划和执行大量高质量的并购,同时避免常见陷阱。他强调战略眼光、纪律流程和文化融合是并购成功的三大支柱,并通过自身主导约500起并购交易的经验告诉读者:收购不仅是买卖,更是一门融合艺术。

  • 锁定“大奖”型并购机会: Jacobs指出,并购项目可分为四种象限:小规模低风险的收购虽然稳当但意义不大;小而复杂高风险的是最差选项,费力不讨好;大而低风险的并购“几乎不存在”;真正值得下注的是**“大而棘手”(big, hairy)的并购案——规模巨大但存在可解难题的标的。他说:“如果找到一个规模庞大但问题可以解决的收购标的,那才是真正赚大钱的机会”。因此,他训练自己“重塑大脑”去迎接这种大型复杂交易,并锻炼出灵活、无畏且开放**的心态,专注于识别并解决那些使标的“棘手”的问题。他坦言,并购有时需要逆常规思考,敢于出手别人避之不及的标的,然后通过解除症结或管理风险来获取超额回报。

  • 严谨的并购流程: 为确保每笔交易经得起考验,Jacobs建立了一套系统化的并购评估流程。首先,进行详尽的财务测算,包括情景分析(乐观/基准/悲观),看标的在不同假设下的盈利能力。其次,评估文化契合度和整合难度——他深刻认识到,忽视企业文化差异是并购中极大的隐患。正如他后来总结的:“我早年并购犯过的根本错误之一,就是没有足够重视收购对象的文化。如果文化格格不入,收购后很难彻底改变一个组织的习性”。因此他现今在决策前必问:“这家公司文化是否与我们相容?” 最后,仔细识别潜在协同效应和成长机会,如成本节约、业务互补、市场扩张等,并判断收购后能否顺利实现。

  • 快速但审慎的执行: Jacobs认为,并购交易中速度很重要,因为机会稍纵即逝,但速度绝不能以牺牲尽职调查为代价。他的策略是:“提前做足功课,然后快刀斩乱麻”。在正式接触目标公司前,就对其业务和财务有充分研究,一旦认定符合标准,便果断出手,以简洁明确的报价赢得对方注意。例如,他与卖方初次会面时常直接了当地表态:“这是我们的出价和条件,如果接受,我们两周内就能签约完成交易”。这种干脆利落的态度往往令卖方印象深刻,提高交易成功率。此外,他强调保持原则:一旦发现交易不符预期标准(无论财务还是风险上),就算投入了时间精力,也要果断放弃。宁愿错过也不拿公司前途冒险,这是避免“因并购而崩盘”的底线思维。

  • 做好整合规划: 并购真正的考验在交易完成后。Jacobs主张从一开始就将整合方案纳入收购决策考量。他和团队会为每次收购制定详细的整合行动清单和“剧本”,涵盖组织架构、IT系统、财务流程、人力资源等方方面面。他强调,把并购后的数百上千项整合任务逐项分配给具体责任人,而非笼统交给工作组。这种明确责任到人的方法确保每个细节有人跟进,大大提高整合执行力。此外,他提出一个有趣的做法:在准备谈判前,他会与自己团队做一个情景预演,从常识出发讨论收购后的运营——比如问销售负责人:“如果我们收购这家公司,你觉得我们的销售团队业绩会如何变化?”通过这种内部对话,提前暴露潜在问题和协同点。

  • 避免常见并购陷阱: Jacobs点出了很多企业并购失败的原因,并分享如何规避。例如,他不赞同故作矜持的谈判策略。他说许多顾问建议买方保持“扑克脸”,不要显得太有兴趣,但他发现这适得其反。早年他曾为了压价,对卖家电话爱答不理、故意摆出漫不经心的姿态,结果拖慢了进程,也错失了一些良机。后来他转变策略,坦诚表达出对好标的的兴趣和诚意,同时清楚说明自己的价格和条件。他形象地比喻:“这有点像求婚——真想娶对方就别端着,直截了当地表达爱意,成功率反而更高”。又如,在文化上,他强调摒弃自负和虚荣。他从不为了公司声望去收购“花瓶”资产;每笔交易都必须有清晰的商业逻辑和股东回报。在尽调中,他格外注意意外风险,确保“侧翼无人偷袭”。他举例2007年曾同意将United Rentals以70亿美元卖给一家私募基金(包括承担债务)。表面条件不俗,但由于彼时市场环境突变,该基金试图反悔,导致交易告吹。这让Jacobs深刻体会到**“黑天鹅”风险**无处不在,因此交易合同中一定要有保护自身的条款,应对突发状况。

  • 注重文化与人才保留: Jacobs在并购中奉行“以人为本”的哲学。他强调,收购一家企业时,要尊重并安顿好其员工,让新加入的团队明白“大家现在是一支队伍”,不要产生被征服感。他不会为了整合而粗暴废除对方的一切做法,而是选择保留那些行之有效的实践,让新老团队取长补短。为了推动文化融合,他有一套“倾听与反馈”机制。在并购完成后的整合初期,会通过问卷、座谈、内部社交平台等多种渠道广泛征求新员工的意见。提问很直接,比如:“原公司的哪些做法我们最好别改?哪些方面我们做得不够好需要改进?”借由这些开放对话,新员工感受到被尊重和重视,更愿意拥抱融合。Jacobs相信,只要让大家看到管理层真心在改善业务而非内斗,文化整合就会顺利得多。他甚至表示,一个成功的并购应让所有人有“共生共荣”的感觉——我们不是彼此削弱对方,而是一起去**“干掉竞争对手”**。

  • 案例:United Rentals的整合之战: Jacobs以United Rentals的经验展示了如何有效整合数百家收购而来的企业。他在1997-1998年间执行了“方法ical”的并购策略,将约250家独立租赁业务整编进统一的网络。其中规模最大的一笔是1998年收购当时行业排名第二的U.S. Rentals。面对如此庞杂的兼并项目,United Rentals依然屹立不倒并持续成长,证明了Jacobs整合能力的强大。他将成功部分归功于标准化和同步:迅速统一关键绩效指标体系、培训体系、邮件系统等后台支持,让各收购业务尽快融入公司运营。同时,做到新旧员工一视同仁,通过内部沟通让大家明白目标一致,“我们成败与共”。在他领导下,United Rentals不仅顺利消化了这些收购,还凭借规模效应和整合效率,在之后十年成为股市明星(股价200倍涨幅)。这印证了Jacobs在本章中的观点:成功的并购不在于数量,而在于质量和执行——高瞻远瞩地选择对的标的,精心策划并购流程,并以极强的执行力完成整合,才能真正创造股东价值而不陷入危机。

本章小结: Jacobs将自己并购征途中的经验教训倾囊相授:从寻觅对的交易(敢啃硬骨头但不碰烫手山芋),到精算细研(财务、文化、协同一个不落),到快速果断(时机稍纵即逝但坚持原则),再到整合致胜(以人为本融合同心)。他特别提醒企业家戒骄戒躁:不要为了虚荣去并购,也不要为了速度牺牲审慎。在Jacobs笔下,并购不是炫耀身姿的“赌局”,而是一场需要智慧、耐心和团队协作的长跑。只有掌控节奏、稳扎稳打,才能通过一系列高质量的并购将企业带上几十亿美元市值的高峰,而不在扩张路上自我崩溃。

第4章:打造一支才华横溢的团队(Build an Outrageously Talented Team)

核心观点: “企业成败,唯人是赖。” Jacobs深信,伟大的事业离不开卓越的人才。在本章中,他详细阐述了自己的用人之道:如何识别并网罗顶尖人才,以及如何营造一个让优秀人才茁壮成长的环境。他将招募顶级团队视为CEO最重要的职责之一,并著有名言:“作为CEO,我所做的最聪明的事,就是确保我雇的大多数人都比我聪明。”

  • 人才标准:“四大品质”优先于一切: Jacobs在选人时有四项不可妥协的核心品质:聪明才智、进取之心、正直品格和团队精神。他表示,如果候选人在这四方面有任何一项明显欠缺,他决不会冒险录用;而一旦遇到“四维俱佳”又具备岗位技能的人选,他会立刻设法收入麾下。这“四大品质”具体含义是:

    • 智慧(Intelligence): 这是Jacobs筛选人才的第一关。他坦言,仅此一项就淘汰了90%的候选人。在瞬息万变和多维度的行业中工作,没有聪明才智“无可替代”。他需要的是能够快速学习、融会贯通、触类旁通的人才。尤其他看重候选人能否“辩证地思考”,即从多个角度审视问题并整合看似矛盾的信息;还会考察对方是否思想灵活、愿意根据新信息改变观念。他认为,再聪明的人如果思想僵化固执己见,其价值也会大打折扣。

    • 饥饿感(Hunger): Jacobs想要有强烈进取心和奋斗意愿的人。他描述“有饥饿感”的员工往往韧性十足,肯拼搏,遇到大项目会主动加班加点也要搞定,碰上困难也不会轻言放弃。他直言,自己只招渴望赚钱成功的人,因为**“公司毕竟是逐利的,‘不为钱驱动’的人要么不诚实要么缺乏必要的企图心”。他把薪酬**视为激励员工最有效的工具,因此期待下属对物质回报有强烈动力——这样公司目标与个人动力才能高度一致。

    • 正直(Integrity): Jacobs坚持绝不录用不诚实的人。在他看来,一个不诚信的员工足以破坏整个团队的信任氛围,甚至对公司构成“存在性的威胁”。他总结职业生涯中的三条教训:其一,“小谎言的人也会撒大谎”,若同事之间不能彼此信任,每天浪费在提防和验证上的精力将极大损害效率;其二,“谎言总有被揭穿的一天”,诚实的人可能一时吃亏但长远看更成功,而公司追求长久基业,容不起爱撒谎的短视之人;其三,真正正直的人无需反复标榜自己的诚信,而是用行动累积声誉。因此,Jacobs在招聘过程中非常注重观察细节,以判断候选人的品性是否可靠。

    • 合群(Collegiality): 这一点在很多企业文化手册中可能表述为团队合作友善度。Jacobs强调他只想与**“好人”共事,不录用自私刻薄、破坏团队化学反应的人。他坦言这不仅是出于业务考虑(因为“齐心协力才能成就大事”),也带有个人因素:一次他办寿险时被告知按统计他大概只有20年(约7300天)的寿命,扣除暮年体弱的日子,也许只剩5000来个真正高质量天数。“我不想哪怕一个小时是和不善良的人一起度过的。”Jacobs这番话颇显真性情。他认为“勾心斗角的人长远看不会给组织带来益处”,而有亲和力、讲合作的团队成员往往比刻薄自私者走得更远**。因此在XPO公司,他要求所有应聘者不仅专业能力出众,还必须通过团队融洽度的考验。

  • 严苛而多层的招聘流程: 为筛选出符合上述标准的人才,Jacobs设计了繁复但有效的招聘流程。他通常会对高管候选人进行7~8轮面试,并要求候选人填写详细的书面问卷以了解其思维方式和价值观。他还会邀请多位值得信赖的同事参与面试评价,避免个人好恶造成偏差。这种多维度、多轮次的考察确保了新招人员在各方面都达到团队预期。此外,一旦识得“千里马”,Jacobs不惜重金延揽。他主张**“对杰出人才要舍得开高价”,愿意支付超出市场行情的薪酬包来吸引顶尖人物加盟。在他看来,这笔投资是值得的,因为一流人才所创造的价值会远超其成本**。

  • 营造“爱心氛围”文化: Jacobs提出打造“love-vibe(爱的氛围)”的企业文化来留住和激励人才。这并非指玩乐懈怠的环境,他明确反对初创公司里流行的那些肤浅福利(“没有桌上足球台、豆袋沙发或啤酒桶”)。相反,他营造的是一种安静却热情、严肃又温暖的工作氛围:员工彼此欣赏信任,以极高的投入度协作攻坚,同时享受共同奋斗的乐趣。他引用XPO总部的例子:公司通过匿名调查跟踪员工满意度,结果在他担任CEO的12年间,办公室满意度常年保持9.0–9.5(满分10)的高分。这说明一个高标准高要求但又充满正能量的环境,能够让优秀人才各尽其能、乐在其中。

  • 卓有成效的人才管理: 找到人才只是第一步,Jacobs深知持续评估和提升团队的重要性。他分享了三个实用工具来确保团队始终保持高水准:首先,他使用一个简单的心理测试来识别员工表现。方法是想象某个下属突然走进办公室提出辞职并不可挽留,他留意自己当下的直觉反应:如果他内心竟有一丝松口气,觉得“走了也好,省得以后我开除还得给补偿”,那无疑此人是C玩家(末等);如果他觉得“虽然不乐见其去,但公司尚能挺住,很快能找到替代”,那人就是B玩家(中等);而如果他一想到对方要走就心急如焚,“怎么办?我们业务可少不了他”,那这位就是A玩家(顶梁柱)。通过这种直观想象,Jacobs能快速给团队人才分类,从而决策去留:清理C玩家,努力留住A玩家。第二个工具,他会定期进行标杆评估:召集管理层讨论每位员工的绩效和态度,必要时做出调整,确保“平庸者不会与优秀者混迹多年却无人问责”。他认为放任中庸会“拖垮团队士气,埋没优秀员工”,因此管理层必须敢于及时处理不达标者。第三,他通过多种渠道收集反馈(例如年度360度评估),并为员工提供成长资源,让真正有潜力的人脱颖而出。Jacobs的公司使用这些方法不断提高团队平均值,形成良性循环。

  • 案例:吸引顶尖人才的非常之举: Jacobs谈到,在组建XPO时,他为了快速打造世界级团队,做出了一些业界少见的举措。例如,他一开始就为核心高管团队设计了极具吸引力的股权激励计划,甚至把意义重大的股权机会向更基层的经理延伸,以此绑定员工与公司长期利益的一致。在招聘时,他曾用**“魔鬼面试法”考验应聘者的承压能力和合作态度,比如安排多轮高强度面试,让团队成员在面试中与候选人展开情景讨论甚至辩论**,观察其反应是否坦诚自信又尊重他人。当招揽一位业内顶尖高管时,Jacobs甚至亲自飞赴对方所在地,当面诚恳游说,展现出高度的诚意和渴望,最终说服对方加盟。他坚信,真正的人才也希望与优秀者为伍,看到公司上下一心追求卓越、领导胸怀坦荡,才能被打动留下。XPO在他领导下,从最初寥寥数人迅速聚集了一批来自UPS、DB Schenker、微软等大公司的精英,为公司后来的爆发式增长奠定了人才基础(此为书中提及的案例之一)。

本章小结: Jacobs以亲身经历证明了“好人才=好公司”。他奉行苛刻的人才标准,以确保每一位加入者都是“潜在的A玩家”。通过多轮次多角度的招聘筛选和慷慨激励措施,他把各路比他更聪明的人才集聚麾下。而营造诚信、合作、激情的文化,又使这些人才愿意留下、全情投入。最终,他打造出一支“才华横溢、战无不胜”的梦之队,为企业创造了惊人的业绩和价值。这一章充分体现了Jacobs的信念:创业者自己再能干,也需要一群比你更能干的人,唯有如此才能把宏图伟业变为现实。

第5章:让会议“来电”,发挥最大效能(Run Electric Meetings for Maximum Impact)

核心观点: Jacobs痛恨冗长乏味、低效空洞的会议。他主张对会议进行彻底改造,使之变成高能、高效的“电力会议”,点燃团队智慧、推动实际业务进展。本章中,他分享了让会议充满活力的“三要素”和具体方法,包括严格的会前准备、互动的议程设计以及营造安全畅所欲言的氛围。通过这些技巧,Jacobs将原本让人打瞌睡的会议,变成公司治理和创新的重要引擎。

  • “电力会议”的三要素: Jacobs总结,多年来他摸索出高效会议需具备三大要素:恰当的与会者、众包式议程,以及安全且坦诚的讨论氛围。围绕这三点,他设计了一系列独特的会务实践,使会议不再流于形式,而是真正成为解决问题和锻炼团队的场合。

  • 选对参与人: 与其像传统公司那样只让直接相关部门的人参加会议,Jacobs喜欢**“邀请不同领域的人一起开会”。他常在重要会议上除了核心高管外,增邀一些主题专家或后起之秀。这样不仅能为讨论带来多元视角,还可以让高管们了解公司其他板块的动态,避免各自为政。他发现,这种跨部门、跨层级的包容性参会有助于更全面地定义问题、集思广益找方案。同时,对被邀请的新人来说也是难得的锻炼和曝光机会,公司借此识别未来的明星人才。他提到,在XPO他经常让高管团队定期参加月度经营评审(MOR)季度经营评审(QOR)**会议,纵向横向打通信息;并通过轮流让不同部门的人主持会议,培养他们的大局观和领导力。

  • 会前充分准备与众包议程: 为了让会议不流于报告汇报,Jacobs要求大量工作在会前完成。会前,相关团队必须将所有关键资料制成精简的报告或演示文档分享给与会者。这些材料一般包括核心财务与运营指标、本月/本季结果、与历史同期的对比、未来业绩预测等。所有与会人员都被要求提前阅读整个报告,并在会议前提交他们最关心的问题或见解。比如,一名经理可能会问:“为什么我们最大客户的营收在下降?有什么纠偏措施?”另一人可能质疑:“某新产品销量不及预期,是市场原因还是销售策略问题?”Jacobs鼓励提问要直接切中要害,针对数据背后的原因和行动。不允许任何人毫无准备地来开会——在他手下,“走进会议室前,人人都必须已经读完材料并思考过关键问题”。然后,他将收集到的众多议题和问题汇总成议程清单,发回给与会者进行优先级投票:每人给每个议题打分,1表示“不值得讨论”,10表示“最高优先”。根据投票结果,最终议程安排出各项讨论顺序和时间分配,确保先讨论大家认为最重要的事项。这种议程众包+投票排序的机制极大提升了会议效率:“保证了每个走进会议的人,都已经读完资料并思考过问题,而且讨论聚焦在集体认为重要的地方”。

  • 非常规主持人机制: 在会议主持方面,Jacobs也有新招。他有时会指定意想不到的人来当主持,而非让议题负责人自说自话。例如,在月度经营会上,通常由业务单元领导主持,但他也时常安排一位**“意外选择”来担此任:可能是一位对该业务相对中立的旁观者**,比如来自别的部门的主管;或者在场资历较浅但有潜力的经理。他这样做有两大益处:一是保持会议客观,避免业务负责人粉饰太平。“外部”主持人不会本能地为成绩差找借口,能促使问题原原本本摆上桌面。Jacobs强调,绝不能让汇报人过度包装业绩故事,否则与会者若察觉不对劲,会对整个会议失去信任。他直言:“我尤其想听坏消息,因为很多时候不顺利的事反而能变成赚钱的机会”——只有将问题摊开,才能寻找改进良策。第二个益处是锻炼新人:那些被点将当主持的人,往往平时没有主持大会的经验,通过这次机会可以锤炼领导会议、驾驭讨论的技能。对公司来说,这也是考察后备人才的方式:他发现,经营评审会议上表现出色、频频提出建设性见解的“明星”,往往就是未来提拔重任的最好人选。

  • 严肃的会议纪律与充分的参与: Jacobs为会议设立了几条简明而严格的规则,以维护专注和秩序:“会议中禁用电子设备”“一次只允许一人发言”“发言者未尽,其他人不得插话”“可以质疑讨论但必须保持尊重”。这些规则看似简单,但他要求严格执行,以避免常见的开会弊病(例如有人分心看手机,或者争论升级成人身攻击)。更重要的是,Jacobs鼓励并要求每个人都积极发言。他认为,一个只旁听不出声的人是在“只拿不予”,辜负了大家聚在一起的意义。在他的经营评审会上,主持人会多次**“绕桌点将”提问,每一名参会者都必须发表看法。如果是线上视频会议,他会要求每个人至少在群聊中输入自己的回答。这种做法保证无人偷懒**,也使不同观点充分碰撞。他甚至直言,“如果开会时所有人对一切都一致赞同,我反而紧张”——因为那往往意味着真正的分歧被压抑了。为此,他会在会议尾声设计一个环节:让每位管理者说出一条自己认同的观点和一条自己反对的观点,以及理由。通过这种例行练习,将**“有建设性的反对”常态化、公开化,避免异议被视为不合群。Jacobs相信,只要在一个开放环境中把一切问题和意见摆上桌面**,团队就能共同“拆弹”,把许多坏消息转化为改进业务的契机。

  • 会议作为培养人才与创造价值的平台: Jacobs的“电力会议”不仅解决当下问题,更有深远作用。一方面,这些高参与度的会议培养了团队的批判思维和协作能力。高管们通过频繁讨论各部门事务,变得更了解全局,跨部门配合更默契。年轻经理在会议上得到锻炼,加速成长为独当一面的领导。另一方面,会议带来的信息畅通和头脑风暴,让公司决策更科学问题发现更及时。Jacobs特别指出,这样的经营评审会实际上成为一种“内部市场机制”:大家通过坦诚的数据和争论发现哪些业务出现问题、哪些举措有效,从而迅速调整资源和战略,为股东创造更大价值。他引以为傲的是,在他推动下,公司董事会也采用类似机制——董事被邀请旁听内部经营会,并享有直接发问权。很多董事反馈说,Jacobs的董事会交流方式非常开放透明,在别的公司难得一见。这又进一步增进了董事对管理层的信任与支持。

  • 案例:XPO经营评审会的高效实践: Jacobs详细描述了他在XPO实施的一整套会议制度。每月、每季度定期举行经营评审会(MOR/QOR),会前下发图文并茂的业务快报,让所有与会者知悉最新业绩和KPI。会议中,各业务单元负责人报告进展的同时,来自其他部门的高管也参与提问和讨论,大家共同找出问题根源并商议改进措施。有一次,某区域业务的利润率持续低于预期。会上经过深入刨析,各方发现症结在于当地一项运输调度流程效率低下。现场一名IT部门经理当即提议了一个利用现有软件优化调度的方案,获得一致认可。Jacobs当场拍板立项,并指派那位提议的经理牵头执行。这次会议不仅解决了长久困扰的问题,更发掘了一位有潜力的年轻人。几个月后,在该经理推动下,新系统上线令调度效率大幅提升,此人也因此被提拔负责更大项目。这个故事体现出Jacobs电力会议带来的连锁效应:问题解决了,人才也涌现了。难怪他把这种会议视作公司持续成功的秘密武器之一。

本章小结: Jacobs用实际行动证明,会议不一定是低效的代名词,只要设计得当,它可以成为组织的大脑中枢,源源不断地产出智慧的火花和行动的力量。关键在于:准备充分、参与广泛、讨论透明。他那“三要素”和一系列创新做法(如议程众包、轮值主持、全员发言)让会议焕然一新,不再是浪费时间的“例行公事”,而是真正**“来电”**,为公司创造价值。在这一章节,读者可以学到如何改造自己的会议文化,以提升整个团队的决策效率和凝聚力。

第6章:同心协力击败竞争对手(而非内耗互相残杀)(Kill the Competition, Not Each Other)

核心观点: 最后一章中,Jacobs聚焦于打造一种**“超级有机体”式的组织文化**:公司上下如同一个协同运作的生命体,齐心协力对外竞争,而不是内部消耗。他强调,过度内斗是企业大忌,领导者必须营造高度信任、沟通顺畅的环境,使员工拧成一股绳去战胜市场上的对手。为此,他分享了自己在内部沟通、倾听反馈以及开放透明方面的做法,以及如何将这种文化延伸到董事会层面,以确保整个组织步调一致、高效运转。

  • “永不嫌多”的沟通: Jacobs坚定地认为,信息透明和沟通频率越高,组织越强。“我不认为存在‘过度沟通’这种事”——几乎所有员工调研都表明员工希望管理层多分享公司情况。在XPO的匿名调查里,“沟通”项甚至屡屡高票超过“薪酬”,可见及时充分的内部信息交流对员工士气的重要性。因此,Jacobs作为CEO时,竭尽所能通过各种渠道与员工互动。邮件、公司内部社交媒体、电话、现场访谈、视频会议、全员大会……他灵活运用当下最奏效的方式,把公司的战略进展、面临挑战、解决方案等及时告知大家。例如,在XPO他会定期举行线上会议与一线卡车司机直联沟通,倾听他们的想法。同时,他保持节奏,确保内部沟通有固定的频率,“一个CEO若平时每周都露面沟通,却突然两周没声音,员工就会猜公司是不是出了啥事”。在出现困难时,他也主张坦诚公布:“每个公司都会遇到挑战。如果发生了什么,员工有权知道细节。如果我们有应对计划,我会尽可能告诉他们”。这样的透明度即使方案未必人人满意,但至少让员工看到管理层不遮不掩,反而更容易争取理解和支持。

  • 深度倾听与反馈: 除了向下传达信息,Jacobs更注重向上和横向收集信息。他相信,一个善于倾听员工的公司才能形成畅通无阻的信息流,从而让最佳实践和创意在全组织扩散。为此,他身体力行:会亲自在内部培训积极聆听的技巧,把它视为一种“超级能力”去修炼。他上过许多有关倾听和沟通的课程,练习“深度聆听”(完全专注、不评判地聆听他人)等方法。他解释道,在现代社会,我们习惯了交谈中只有很少注意力分给对方,所以当有人全神贯注听你说时,会建立起一种罕见而深刻的连接。在商业实践中,他坚持“随时对员工敞开沟通之门”:每次出任CEO,他都会把自己的电话号码和邮箱分享给所有员工,邀请大家直接向他反馈认为公司需要知道的任何事情。当然,他也提醒领导者,一旦承诺开放渠道,就必须投入时间回应,否则宁可不做——“如果员工写了信却石沉大海,公司的公信力受损更严重”。事实证明,Jacobs的努力很有成效:XPO在全球27个国家有约1000个仓库,其中一些在效率、安全、客户满意度方面名列前茅。他通过倾听这些仓库员工的经验,找出优秀操作的秘诀,再将其推广到整个网络,以此提升总体业绩。他说,与其花费上百万请顾问,不如亲自花时间听听一线员工的高见,因为“员工其实通常就有答案,只要他们相信你会倾听并尊重他们”。

  • 让异见成为常态: 为了打造真正的“同声相应、同气相求”的团队文化,Jacobs强调必须鼓励安全的提出不同意见。他创造一种氛围,使员工在想法尚未成熟时也敢于分享,不会因一点不完善就被嘲笑。同时,他鼓励大家对他人的观点理性地表示异议,并用证据和推理来支撑反对意见。他认为,这是科学方法的一部分,有助于保护公司最宝贵的资产之一:团队的协同创新环境。为此,他有意识地将“提反对”设计成会议和沟通流程的一环(如前述每人要提一条不同意他人的观点),让大家明白只要基于事实和逻辑,反对不是冒犯,而是改进的动力。他要求公司各级都建立反馈循环,收集到正反兼具的意见,并且绝不惩罚提出批评的人。他直言,最不愿看到那种粉饰太平的文化,“大家表面乐观,一团和气地忽略问题”。相反,直面问题、求同存异才是长久合作的基础。通过在全公司倡导“说实话、讲真话”的风气,Jacobs让内部消除了很多猜忌和隔阂,大家可以把主要精力放在对外打仗上,而非内斗。

  • 与董事会的开放协作: 有趣的是,Jacobs将这种开放文化延伸到了公司治理层面。他强调,董事会也是内部沟通的关键对象,管理层应视董事为“老板”并坦诚相待。在XPO时,他时刻提醒团队“我们是为董事会和股东打工”,因此对董事要100%坦诚,不遮掩业绩中的任何瑕疵。他采取多种举措让董事充分了解公司运作:董事有常驻邀请参加内部的经营评审会,可以随意发问;公司还为董事们开通了内部信息直通车——他们可登录内部社交平台查看一线交流,订阅Jacobs亲自撰写的《Brad’s Club》内部通讯,以及获取各类运营财务报告。换言之,除了法定披露,公司几乎**“对董事无秘可瞒”。Jacobs甚至允许董事不经许可直接联系任何员工了解情况。许多董事起初对此受宠若惊——毕竟很多大企业严禁董事绕过CEO接触团队。但Jacobs相信,与其把董事会当橡皮图章,不如充分利用这些经验丰富的专业人士的智慧。事实证明,这种做法让董事们投入了更多时间精力,反过来为公司提供了更多价值。XPO的独立董事们纷纷表示,能够在这样无拘无束**的环境中履职“眼界大开”,并与管理层建立了深厚的互信。Jacobs坚信,这种高透明、高互动的董事会文化,是公司治理的一大优势——因为当管理层和董事目标一致、信息对称时,全公司才能如一个整体般灵活行动,快速应对外部挑战。

  • “超级有机体”理念: Jacobs用“超级有机体”来比喻他理想中的企业状态,即组织内部像昆虫群体一样高度协作,仿佛一个生命体。在这种状态下,信息在公司内如神经网络自由传导,各部门像器官般各司其职却相互支持,整个团队朝着打败外部竞争者这一共同目标奋进。要实现这一点,就必须消除“免疫系统疾病”——也就是企业内部的不信任和各自为政。他通过过度沟通、深入倾听和鼓励异议三管齐下,来确保组织内部没有信息孤岛、没有压抑的声音、也没有各怀鬼胎的派系。这种环境下,公司才能集中火力于市场竞争,而不会陷入内部耗损。这正是章节标题所示:“我们要一起干掉竞争对手,而不是彼此内耗到倒下”。

  • 案例:GXO的跨地域协同: Jacobs在书中讲述了GXO(XPO分拆出的合同物流公司)如何发挥全球团队的合力。GXO在27个国家运营着上千座仓库,其中一些仓库的运营指标全球顶尖。Jacobs在担任董事长期间推动建立了“最佳实践分享”文化:通过内部社交平台和定期业务交流,让不同地区的员工能够畅所欲言,分享各自仓库在效率、安全、客户服务上的秘诀。管理层对特别优秀的仓库团队给予表彰,并鼓励其他仓库派人实地学习取经。这样的举措使得GXO内部形成良性竞争彼此帮扶的局面,整体运营水准不断提升。Jacobs将此视为“超级有机体”理念的胜利——员工感受到公司尊重一线智慧,大家乐于彼此赋能,最终整个组织在市场上攻城略地,更加战无不胜。

本章小结: 贯穿全书,Jacobs始终强调**“谦卑、真诚、负责地领导”。在本章中,他更是把CEO的角色提升到“首席沟通官”和“首席倾听官”的高度:只有当领导者以身作则,打造出一个信息自由流动、敢讲真话、上下同心的环境时,公司才能发挥出最大战斗力。Jacobs将这种文化视为企业的终极竞争武器**——一个凝聚力强大的团队,就像超级有机生命体一样,能比散沙一般的竞争对手迸发出更强的能量。正如他在书中所言,这不仅适用于商业,放诸体育、艺术、政治甚至慈善等任何追求卓越的领域,都有异曲同工之妙。通过建立开放沟通和信任合作的氛围,我们就能“集众人之力成就伟业”,离创造自己的梦想更进一步。

结语: 《How to Make a Few Billion Dollars》这本书既是Brad Jacobs个人传奇的缩影,更是一部实战型企业管理教科书。从思维塑造战略洞察,从并购技巧用人哲学,从会议革新文化打造,Jacobs把他几十年淬炼出的商业智慧倾囊相授,每章都辅以亲身经历和具体方法,既有思想高度,又有可操作性。在字里行间,我们看到一位白手起家的创业者如何通过不断学习与反思,实现了一次又一次跨行业的非凡成功。他的谦逊让他敢于承认错误、持续改进;他的远见让他总能踏准时代浪潮、布局先机;他的魄力纪律让庞大并购游刃有余、不致失控;他的惜才爱才之心打造出梦之队般的团队;他的创新思维让企业管理的日常环节如会议也焕发新生;而他的真诚沟通则凝聚起上下同欲的强大组织。对于立志创业或带领组织走向卓越的读者而言,本书提供了丰富的营养和行动指南。正如Jacobs所说,如果你心中燃烧着创造巨大财富或非凡成就的激情,那么遵循这些原则并付诸实践,你也可以将自己的梦想变为现实。

领导海豹突击队的 5 条规则

· 阅读需 3 分钟

想象一下,你是一名指挥官,身处伊拉克最暴力的战场之一,你的决策往往对他人的生命产生重大影响。你会如何领导?在《极端责任》一书中,作者们也是前海豹突击队任务单位的领导,分享了他们的经验和对海豹突击队成功的见解,为任何希望成功的组织提供了有益的参考。

对失败负责

作者之一的乔科·威林克对一起友军误伤导致士兵丧生的事故承担了全部责任。通过这样做,他成功保住了自己的职位,因为他的上级知道优秀的领导者会对错误负责,并积极寻找改进的方法。如果领导者找借口推卸责任,那么他的下属也会如此。

理解使命的重要性

在战场上,当威林克被告知他的精英团队将与新成立的伊拉克军队并肩作战时,他对伊拉克军队的能力和忠诚以及指挥的正确性产生了怀疑。但后来,他逐渐意识到这一行动可以帮助美军从伊拉克撤回。然后威林克将他的信念传达给了团队,最终他们成功完成了任务。

领导者应该充分理解每个任务的重要性,并确保每个成员在执行前达成共识。如果你认为收到的命令有问题,请在反对计划之前三思而后行。你也可以尝试向上级寻求解释。

与盟友合作

“掩护与移动”是海豹突击队最基本的战术之一,这表明有时你需要与盟友合作。另一位作者莱夫·巴宾未能运用这一战术,使他的团队陷入了本可以避免的极端危险中。领导者应该关注其他可以提供战略支持的团队,而不是与他们竞争。

通过设定优先级保持高效

在拉马迪,巴宾的团队深入敌方领土,缺乏支援。一名队员受伤并暴露在外。出口处有一个炸弹。需要同时关注几个问题。巴宾冷静地评估了情况,理清了前三个优先事项,并成功逃离了危险境地。

在复杂情况经常发生的战场上,领导者必须保持冷静,寻找最佳解决方案。这就是为什么“优先排序并执行”被认为是一个有用的原则。领导者必须决定优先事项,然后集中精力解决它。在问题解决后,你可以转向下一个优先事项并采取行动。

提前识别和减轻风险

在进行营救伊拉克人质的行动之前,巴宾充分考虑了人质周围的潜在目标,包括爆炸物和武器,并按照计划推进,减轻了所有风险。

制定全面的计划有助于提前识别和减轻风险,提高成功的可能性。此外,领导者应让成员了解这些应急计划。集中精力处理可以控制的风险,并意识到总会有一些无法减轻的风险。

如何在讲话时瞬间显得聪明

· 阅读需 3 分钟

希腊人使用这些说服技巧

你已经熟悉许多技巧:

  1. 类比(我的爱就像樱桃)
  2. 矛盾修辞(美丑)
  3. 反问(我需要解释这个吗?)
  4. 夸张(最惊人的伟大人物)
  5. 矜持(爸爸送我一块新的 iWatch……但我说“哦,你不必这样”)
  6. 对话(青少年尤其喜欢这个:艾丽斯说了什么,然后我说了什么,然后查理说了什么)
  7. 说绕口令(“不可提及之人”)

秘密在于修辞手法

修辞手法 - 通过重复、替代、声音和文字游戏以不同方式呈现词语。通过跳过、交换等方式使词语听起来不同。

  1. 重复第一个词:在思考要说什么时,使用大量的“和”来开始句子。

    1. 例如,上帝说,要有光:于是就有了光。
    2. 例如,政治人物在思考要说什么时,用“和”替代“嗯”或“你知道”。
  2. 多重连接

    1. 例如,他突破两个防守球员,射门……未进……再射……进球!
  3. 成语

  4. 自问自答

    1. 例如,“我们想要什么?正义!我们什么时候想要?现在!”
  5. 修辞:交换

    1. 隐喻
    2. 讽刺
    3. 提喻:白宫
    4. 转喻

扭曲陈词滥调

通过扭曲表达来赢得聪明的听众。例如,添加一个惊人的结尾。例如:

  • 朋友:这是一本消磨时间的好书。
  • 你:当然,如果你喜欢它比死去更好。

尤达式的转换技巧

==强大的 ABBA 句子(交错法)==,例如:

  1. 不要问你的国家能为你做什么,而要问你能为你的国家做什么。
  2. 我们不应该满足于与鲨鱼共游。我们要让鲨鱼想和我们一起游泳。

甚至更多,==在交错法中插入双关语。==例如:

  • 给一个40岁朋友的生日卡。正面:“什么样的派对适合鲍勃的生日?”背面配上两岁鲍勃裸体的照片:“那种他穿着生日衣的派对。”

丘吉尔如何获得节奏?

透析法:要么……要么……例如,乔治·W·布什:你要么支持我们,要么支持恐怖分子。

对立法:不是……而是……例如,我们经济的成功一直不仅仅取决于我们的国内生产总值的规模,而是取决于我们繁荣的广度。

同时说是和不是

  • 大声编辑自己,使叙述听起来更公正和准确。(修正法)
  • 否定-肯定句。(也是透析法)
    • 例如:
      • 朋友:他看起来像个直言不讳的人。
      • 你:直言不讳,不。射手,是的。
    • 例如:
      • 爱人:你今天早上似乎对我有点不满。
      • 你:不满,不。愤怒,是的。

我们并非无聊

  • 反语 *, 例如,OJ·辛普森在恐怖漫画书展上的出现:我不是为了我的健康而这样做。
  • 高潮 *, 例如,一点忽视可能会滋生巨大的麻烦……因为缺少一颗钉子,鞋子丢失了;因为缺少一只鞋,马丢失了;因为缺少一匹马,骑士丢失了。

为了好玩:创造新词

在高中或政府机构中创造新词是危险的。然而,它是有影响力的,所以我们最好明智地使用它。

创造的例子

  1. 动名词。将名词变成动词或反之。(例如,谷歌一下!)
  2. *-like 词。(例如,神一样的!)

为说服决策者量身定制论点

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  1. 人们常常犯错误,过于关注论点的内容,而==忽视了信息传递的方式==。某些流行词只对特定的高管有效。
  2. 找到主要决策者并量身定制论点可以大大提高成功的机会。
  3. 有五种决策类型…
    1. 魅力型:对新想法最初充满热情,但根据平衡的信息做出决策。
    2. 思考型:可能会矛盾,需要谨慎处理。
    3. 怀疑型:根据==直觉==做出决策。
    4. 跟随型:根据他们信任的高管或过去类似的决策做出决策。
    5. 控制型:由于恐惧和不确定性,专注于纯粹的事实和分析。
风格目标特征说服者的策略
魅力型容易被吸引,但根据平衡的信息做出决策
强调底线结果
专注于结果
直接了当
利益与视觉辅助
关键词:经过验证的,行动,简单,清晰
思考型 (Xing Wang)最难说服
需要详细信息
提供市场研究、调查、成本/收益分析。
关键词:质量,数字,专家,证据
怀疑型挑战一切,根据直觉做出决策通过他们信任的人的推荐建立可信度。
关键词:掌握,权力,怀疑,信任。
跟随型依赖于过去的决策
迟缓采用者
使用推荐证明低风险。
提出创新但经过验证的解决方案。
关键词:专业知识,类似于,创新,以前的。
控制型无情,分析型
只实施自己的想法
提出高度结构化的论点
==让听众拥有这个想法==。
避免激进的倡导。
关键词:事实,理由,权力,马上行动。