《伟大CEO的内在修炼》—— 章节精要

Matt Mochary

第一章：如何起步

创办一家公司唯一有效的方法是为真实的用户解决一个真实存在的问题。Mochary 强调，创始人应该深刻理解目标用户及其痛点，然后为此打造解决方案。如果你尚未实现产品与市场的契合（Product-Market Fit, 简称 PMF，粗略定义为年收入超过100万美元），那么首要任务是验证客户需求，而非过早地扩张。核心要点包括：

• 客户问题优先： 将你的创业公司根植于真实的客户需求之上。在编写代码或扩张之前，进行彻底的客户探索（正如 Bill Aulet 在《精益创业》中所述）。一个能真正解决痛点的产品，是高增长业务的基石。
• 先达成 PMF，再考虑扩张： 在有明确证据表明已达成 PMF（例如：持续的收入、用户愿意付费并推荐产品）之前，切勿急于扩大团队或进行大规模投入。许多创业公司失败并非因为扩张太晚，而是因为扩张过早——在产品与市场尚未匹配时，就增加了人员和成本。

第二章：团队

本章涵盖了初始团队的建设和联合创始人的动态关系。不要单打独斗——拥有联合创始人会极大地增加你成功的几率。一个技能互补的伙伴可以分担创业过程中巨大的情感和工作压力。核心要点：

• 寻找联合创始人（避免独自承受压力）： 创业之路异常艰辛，所以要学会分担。一个与你技能互补、愿景相同的联合创始人可以分担长时间的工作和不断的挑战，防止你心力交瘁。共同拥有一个大公司的一部分，远比独自拥有一个一无所有的公司要好。提示： 避免 50/50 的股权分配——这种对等的合作关系可能导致决策僵局。相反，应指定一人拥有略微多数的股权或决定性投票权以打破僵局。这种明确性可以简化决策过程。Clearbit 的创始人 Alex MacCaw 就曾惨痛地认识到这一点，他指出他之前的两家公司都因 50/50 的僵局而失败。
• 在达成 PMF 前保持小团队规模： “在真正实现 PMF 之前，创始团队的规模绝不应超过六人。” Y Combinator 和 Mochary 都对此深表赞同。每增加一个人，沟通和士气的复杂性都会呈指数级增长。小团队（≤6人）能在混乱中茁壮成长并迅速适应，而大团队则过早地期望稳定。在一个小团队里，每个人都在同一个房间办公，无需繁琐流程就能自然保持同步。只有在达成 PMF（例如， ARR 达到约100万美元）之后，你才应该考虑招聘第七名员工。这可以防止在产品尚未成熟时就进行扩张这一常见错误，这种做法往往会打击团队士气并浪费资源。简而言之：先搞定 PMF ，再谈“闪电式扩张”。

第三章：搞定工作（个人生产力）

Mochary 推崇 David Allen 的**“搞定”（Getting Things Done, GTD）**系统，并将其视为个人生产力的黄金标准。伟大的 CEO 在管理他人之前，会先严格地管理好自己。Mochary 认识的大多数成功科技公司的 CEO 都在使用某种形式的 GTD 来组织任务和优先级。本章是实施 GTD 和其他高效习惯的战术指南：

• 采用任务管理系统： 使用 GTD 或类似方法，将你所有需要做的事情都记录在一个外部系统（清单或应用程序）中，确保万无一失。然后，每天处理收到的任务：如果一项任务能在2分钟内完成，立即动手；否则，将其记录到相应的清单中。GTD 推荐使用以下清单：下一步行动（按场景分类的具体待办事项，如“电话”、“电脑”）、等待中（已委派或等待他人回复的事项）、将来/也许（待以后再审视的想法）以及项目（包含多个步骤的目标，并已明确其下一步行动）。通过这种方式组织任务，CEO 可以在正确的时间专注于正确的事情，而不会浪费精力去记所有事情。
• 批量处理非紧急事务（使用“议程”清单）： 不要让持续的打扰和零散问题打乱你的一天。 Mochary 强调了批量处理议题的效率。为你需要定期沟通的每个人或会议维护一个议程清单。当出现非紧急问题时，将其添加到该议程中，而不是立即打断别人（或自己）。然后，在下一次预定的一对一或团队会议中，集中讨论所有累积的议题。这种方法极大地减少了情境切换： “低效的领导者浪费时间实时应对零散问题。更高效的方法是批量处理问题，一次性讨论。”通过在专注的会议中解决多个问题，你会发现真正紧急的“救火”事件也变少了（因为你正在定期主动地处理事情）。
• 外部化与回顾： GTD 还包括定期回顾你的清单（例如，每周回顾以更新项目和优先级）。Mochary 补充说，你应该将长期目标（公司愿景、季度 OKR）作为一个“目标”清单放在你的任务系统中，以确保你的日常“下一步行动”与更大的目标保持一致。这个系统只有在你持续记录任务并相信自己会回顾和执行时才有效。回报是内心的平静——你可以完全专注于手头的任务，因为你知道其他所有事情都已被追踪。

第四章：清空收件箱（Inbox Zero）

将你的电子邮件（以及像 Slack 这样的其他收件箱）视为一个**“分诊室”，而不是储藏室**。Mochary 用了一个生动的医院比喻：“把你的所有收件箱想象成医院里一个统一的分诊室……关键是要能立即发现紧急情况并让他们得到处理。要做到这一点，你必须保持分诊室的整洁。” 换句话说，你应该定期清空收件箱，这样新的重要信息才不会在一堆杂乱的邮件中被忽略。本章的关键策略：

• 每日保持收件箱清零： 不要把你的收件箱当作待办事项清单或存档。每天处理邮件并清空那个“分诊室”。这意味着阅读每一封邮件，然后：要么立即回复/处理（如果紧急或快速），要么将其转化为任务系统中的一个任务，并将邮件归档到参考文件夹。一个空的收件箱确保紧急问题能立即浮现，没有任何事情被遗漏。
• 批量检查邮件： 不断查看邮件会破坏专注力。Mochary 建议每天只检查两次邮件——通常是早上一次，下午一次。在这些时间之外，关闭通知，这样你就可以不受打扰地专注于你的优先事项。通过将邮件处理集中在固定的时间窗口，你可以更高效地处理它，并为主动性工作腾出一天中的其他时间。如果一封邮件需要超过2分钟来处理，不要让它在收件箱里徘徊——在你的任务清单中记下下一步行动，然后将邮件移出（例如，移入“需处理”文件夹）。这种方法让你既能保持响应，又能保持专注。
• 使用工具/过滤器来划分优先级： Mochary 建议将真正紧急的通信（可能需要立即提醒）与其他邮件分开。例如，识别 VIP 发件人或使用邮件规则来突出显示关键项目。主要目标是防止重要邮件被淹没在新闻通讯和普通通知中。你可以设置一个系统，让你的助理或软件过滤器在收到高优先级客户邮件时提醒你，但总的来说，你的默认状态应该是一个空的、已处理的收件箱。通过遵守收件箱清零的纪律，CEO 能展现卓越的运营能力，并确保在沟通中万无一失。

第五章：首要目标

CEO 的时间总是被各种需求占据——为了真正推动公司前进，你必须主动为你的第一要务留出时间。第五章介绍了“首要目标”的习惯：每天为你的唯一最重要的目标安排至少两个小时。将这个与自己的约会视为神圣不可侵犯。主要观点：

• 每天为你的首要目标工作： 确定那个能推动公司前进的最重要的项目或目标（例如，融资、关键产品里程碑、重要招聘）——这就是你的首要目标。然后，每天在你的日历上划出两个小时，只专注于这个目标，不做其他任何事。每天坚持，没有例外。通过投入专注的时间，你可以确保紧急的琐事不会挤占战略性的进展。
• 保护这段时间（最好在早上）： 如果可能，将你的首要目标时间安排在一天中的早些时候。你越早处理它，其他紧急事务或会议打乱你日程的可能性就越小。Mochary 坚称这个不受打扰的时间段是不可协商的——关闭通知，关上门，集中精力。持之以恒是关键：即使某些日子你感觉效率不高，保持每日进步的习惯本身就很重要。几周、几个月下来，这些每天两小时的投入会在你最具影响力的项目上累积成重大成果。
• 专注与执行： 在你的首要目标时间内，只做那件最重要的事。如果你完成了一个子任务，继续进行该目标的下一步，而不是切换到其他事情。这能训练你有效地划分优先级。它也向你的团队强化了公司的首要任务是什么，因为他们看到你一直在为此努力。当这两个小时结束时，你已经在一天混乱开始前取得了切实的进展。实施这一习惯的 CEO 们报告说，他们的个人生产力和公司协同性都有了显著提升。

第六章：守时与专注

第六章强调了在管理时间和注意力方面的专业精神，尤其是在会议中。尊重他人的时间是一个简单但强大的习惯，伟大的领导者都会身体力行。关键实践包括守时和在交谈中全神贯注：

• 永远守时： 迟到看似小事，但实际上表现出不尊重并会侵蚀信任。养成准时开始会议的习惯——不要让别人等待。Mochary 建议计划提前 5-15 分钟到达外部会议地点，并在内部会议开始前几分钟结束手头的任务。如果遇到不可避免的延误，尽快通知对方。长期守时能展现你的可靠性。
• 全神贯注： 当你在会议或一对一交谈中时，将你全部的注意力给予那个人或那项任务。多任务处理（如查看邮件或手机消息）表明你认为这场讨论不重要。Mochary 的规则是：收起你的手机，合上你的笔记本电脑（除非会议需要）。积极倾听，保持投入。这种专注不仅能提高沟通质量，还能树立一种专注的文化规范。如果 CEO 总是盯着手机，其他人也会模仿这种行为。反之，如果你专注倾听，你的团队会感到被重视，并会以同样的专注回报你。
• 珍视他人的时间： 除了守时，还要通过保持会议高效来表明你珍视每个人的时间。准备好议程，直奔主题，不要安排不必要的会议。准时或尽可能提前结束。如果你能持续尊重时间（你的和别人的），你就能创造一种生产力与礼貌并存的文化。人们会更愿意参加会议和分享信息，因为他们知道这不会是浪费时间。这个习惯也迫使你保持清晰——如果你无法说明一个会议的目的或时长，也许它就不应该发生。

第七章：解释第二遍时，就写下来

重复出现的问题或流程是一个强烈的信号，表明你需要更好的文档。在本章中，Mochary 恳请 CEO 为团队把事情写下来——尤其是当你发现自己不止一次地解释同一个概念、政策或流程时。这种做法可以规模化你的沟通，并为公司建立一个知识库。核心要点：

• 记录所有可重复的事情： “当你解释第二遍时，就写下来。” 这是口头禅。任何时候你回答了一个问题或解释了如何做某件事，后来又发现自己在重复，这就是一个信号，表明它应该被记录为流程或常见问题解答（FAQ）。通过一次性把它写下来（在一个大家都能访问的地方），你可以为自己和他人节省未来无数次的重复。任何事情都值得记录——从如何部署代码，到费用报销政策，再到你的公司价值观。虽然口头回答在当下感觉更快，但从长远来看，创建一个参考文档效率要高得多。
• 使用公司知识库（Wiki）或手册： 本书建议维护一个全公司范围的知识库或手册（即使是一个简单的 Google 文档或 Notion 工作区），用来存放所有这些书面流程和决策。如果某件事重要到所有团队成员都应该知道，就把它放进知识库，并让阅读这些内容成为新员工入职培训的一部分。鼓励形成一种人们会首先查阅知识库寻找答案的文化。例如，如果有人在 Slack 中提问，一个好的 CEO 会回答问题，然后提示提问者将这个问答添加到知识库，以备下次使用。随着时间的推移，这将变成一个强大的内部资源，并减少沟通不畅。
• 为清晰而写作： 把事情写下来还有一个额外的好处，那就是它能迫使你理清思路。Mochary 指出，书面沟通的质量更高——你会比即兴解释更有逻辑、更完整地组织信息。这减少了模糊性。在编写文档时，假设读者没有任何背景知识；要明确、简洁。其结果是一个能让其他人更独立运作的蓝图。总之，如果你花时间在文档上，你就能创造一种信息自服务的文化——这在公司成长过程中至关重要。

第八章：感恩与赞赏

Mochary 强调了积极心态在领导力中令人惊讶的力量。本章建议 CEO 应该有意识地践行感恩并表达赞赏，以提升士气——无论是自己的还是团队的。一个积极的团队表现更佳，一个积极的领导者也更具韧性。核心要点：

• 关注积极面（每日感恩）： 我们的大脑倾向于消极偏见，尤其是在创业压力下。通过刻意问自己积极的问题来对抗这一点。Mochary 建议养成一个日常习惯，每天填写*“我为______而感恩”*这个提示。或者问，“这种情况有什么好处？我的团队有什么优点？”即使面临挑战也要如此。这能训练你的大脑去发现一线希望和解决方案，而不是沉溺于问题。许多 CEO 每天早上第一件事就是这么做。通过以感恩练习开始新的一天，你为全天定下了乐观的基调。领导者在感觉良好时表现最佳，而感恩是产生这种良好感觉的简单方法。
• 频繁表达赞赏： 不要把积极的想法藏在心里——当别人做得好时，告诉他们。第八章敦促 CEO 积极地赞赏团队成员、投资者、客户和合作伙伴。要具体：例如，“爱丽丝，你处理那个客户问题的方式太棒了。”具体的表扬比泛泛的“干得好”更有意义。Mochary 甚至建议每周安排1小时用于表达赞赏——用这段时间发送感谢信，在团队会议上表扬成就，或跟进好消息。这种对赞赏的持续投入会创造一个良性循环：人们感到被重视，并有动力追求卓越。First Round Capital 的 Chris Fralic（在《如何建立超强人脉》中）提到，他每周会留出一小时进行此类跟进和赞扬；Mochary 建议也这样做。
• 建立积极的文化： 当领导者专注于发现人们做对的事情（而不仅仅是注意错误）时，就能培养一种乐观的文化。团队会学会庆祝胜利并相互肯定。重要的是，在接受赞赏时，要欣然接受。Mochary 指出，对表扬只有一个恰当的回应：“谢谢你。”不要用“哦，没什么”来推辞——那实际上是在贬低给予者的善意。就像你希望你的团队感到被赞赏一样，也让自己感受到它。通过将感恩和赞赏融入日常工作的方方面面，你创造了一个人们工作愉快、自我感觉良好的环境——而人们在玩得开心、感觉良好时表现最佳。

第九章：精力审计与天赋区

最优秀的 CEO 会刻意设计自己的工作，使其大部分时间都能带来精力，而不是消耗精力。第九章介绍了定期进行**精力审计（Energy Audit）**并将你的角色围绕“天赋区”（Zone of Genius）来组织的概念。其前提是：如果你能将 75-80% 的时间花在高精力任务上（并将其他任务委派或消除），你的效率将大幅提升。核心要点：

• 每月进行一次精力审计： Mochary 建议你真实地记录下你如何度过时间，并将每项活动标记为*“充满活力的”或“消耗精力的”*。以一个典型星期为例，逐小时回顾，并将每个时间段标记为绿色（带来精力）或红色（消耗精力）。要诚实——没有中性活动。完成之后，计算你的时间中有多少百分比是绿色的。目标是达到至少 75-80% 的“绿色时间”。 如果目前只有 40% 的时间让你感到精力充沛，那这就是一个需要解决的问题。利用审计结果来确定哪些任务可以分派出去。例如，如果做账对你来说是红色的，就雇一个兼职会计；如果工程设计评审让你充满活力，就多做一些。通过连续的审计，争取系统地增加你的绿色时间比例。当 CEO 把大部分时间花在他们擅长且享受的活动上时，整个公司都会受益（当你达到约80%的精力充沛工作时，“奇迹将会发生”）。

• 天赋区 vs. 其他区域： 本章借用了一个包含四个区域的框架：

  • 无能区 (Zone of Incompetence): 你不擅长的事情（别人能做得更好）。
  • 胜任区 (Zone of Competence): 你能做好这些任务，但很多人也同样能做到。
  • 卓越区 (Zone of Excellence): 你非常擅长这些任务——可能比大多数人都好。它们常常成为你得心应手的“舒适区”任务，但关键在于，你并不热爱它们，或者它们并非你独有的才能。
  • 天赋区 (Zone of Genius): 你拥有独特天赋并且能让你精力倍增的活动。这些是你的超能力，能创造最大的价值。

  Mochary 警告说，卓越区可能是一个陷阱——许多领导者会困在这里，因为做自己擅长的事会带来满足感，但这些任务可能并非你时间的最高效利用方式。真正的目标是将更多的工作转移到天赋区。例如，如果你的天赋在于宏观愿景和销售，但你写代码也很出色，你仍然应该雇佣一位工程副总裁，而不是自己继续包揽所有编码工作。尽可能将胜任区甚至卓越区的任务委派给他人，这样你就可以专注于只有你能做出的天赋级别的贡献。精力审计有助于确定哪些任务属于哪个区域（天赋区的任务通常是绿色的；消耗精力的任务很可能属于无能区或你根本不喜欢的事情）。随着时间的推移，重塑你的角色，让你几乎只做那些你世界一流且能让你精力充沛的少数事情，并建立一个团队来处理其余的工作。

第十章：身心健康

这是商业书籍中常被忽视的一章，但 Mochary 明确指出，CEO 的个人健康是公司的关键资产。 如果你把自己搞垮了，就不可能经营一家高增长的公司。第十章提供了在创业的艰辛中保持身心健康的战术性建议：

• 优先考虑身体健康： 将你的身体视为不可或缺的基础设施。这意味着保证充足的睡眠、健康的饮食和规律的锻炼。Mochary 建议创始人**“用钱来解决”**良好睡眠的问题——买个好床垫，装上遮光窗帘，做任何有助于你最大化休息的事情，因为优质睡眠的投资回报率是巨大的。同样，像安排重要会议一样安排你的锻炼。持续的锻炼会增加你的精力和抗压能力。身体健康习惯可以包括晨跑、冥想、瑜伽——找到能让你保持体形和内心平静的方法，并坚持下去。记住，在紧张时期，睡眠和锻炼甚至更为重要（熬夜可能现在能多出几个小时，但可能会让你在接下来的几天里表现不佳）。
• 支持你的心理健康： 创业生活在情感上是紧张的。不要独自承受——建立一个支持系统。Mochary 强烈建议创始人找一个治疗师（或教练），“即使你认为自己不需要。” 与外部专业人士倾诉恐惧和问题能提供慰藉和新的视角。许多顶级 CEO 也有同行支持小组或 CEO 论坛，在那里他们可以公开分享挑战。确定什么能帮助你减压：爱好、与家人共度时光、正念练习——并为此留出时间。心理健康不是奢侈品；它是做好工作的一部分。
• 可持续的节奏： 高增长不意味着要为成功牺牲健康。事实上，创始人筋疲力尽是扼杀公司最快的方式之一。Mochary 提醒 CEO 们，照顾好自己就是在照顾公司。鼓励你的团队也这样做。通过休假或在需要时断开连接来以身作则。一种默默要求 24/7 工作的文化将会崩溃，而一种重视福祉的文化将吸引并留住更优秀的人才。简单地说，一个健康、充满活力的 CEO 能做出更好的决策——而这可以决定公司的成败。

第十一章：决策（书面 vs. 口头；获得支持）

随着公司的发展，决策成为一项团队运动。本章提出了一种结构化的集体决策方法，强调书面沟通和包容性流程，以便更快地做出更好的决策。Mochary 分享了受亚马逊等公司启发的实践，以避免混乱、充满辩论的会议：

• 讨论前先写下来（贝索斯风格）： 对于重要的决策，要求任何提出想法或问题的人在会前以书面形式提交。写作能迫使思路清晰，并确保每个人都能不受打扰地吸收信息。杰夫·贝索斯以这种技巧闻名——亚马逊的高管必须撰写详细的备忘录，会议开始时会先进行静默阅读。Mochary 建议实施类似的规则：没有简短的书面文件（包括问题、背景和建议的解决方案），任何议程项目都不能被讨论。这种“写作而非口头”的方法极大地提高了会议效率和决策质量。一个人多花些精力准备书面材料，能为整个团队节省时间，并带来更深思熟虑的结果。为了平稳过渡，Mochary 建议分阶段采纳：首先，让团队成员在会议开始时花15分钟写下他们的更新/问题，然后大声朗读；其次，要求在会前完成写作，会议时间仅用于问答和决策；最后，强制要求在会前对文件发表评论，这样会议时间就纯粹用于最终确定决策。这能创造一种准备充分的会议文化。

• 让团队参与以获得支持： 你不能只做自上而下的决策并期望得到热情的执行——决策的方式会影响人们是否支持它。Mochary 概述了三种决策方法及其权衡：

  1. 管理者单方面决定并通知团队（速度快，但支持度最低）。
  2. **管理者创建一个初步提案（“稻草人方案”）**并征求反馈，然后进行讨论并做出决定（速度中等，支持度中等）。
  3. 团队从零开始讨论达成共识（团队集体头脑风暴并做出决定；支持度最高，但非常耗时）。

  Mochary 的建议是：根据决策的重要性以及对支持度的需求来选择方法。对于琐碎或快速的决策，方法1很好。对于非常重要的、有远见的决策（如公司十年愿景），方法3可能是值得的。对于大多数战略和运营决策，方法2（稻草人方案+反馈）是最佳选择——它平衡了速度和包容性。通过给团队一个发表意见的机会（即使最终决定权在管理者手中），你能让他们感到被倾听，并常常能通过他们的输入改进解决方案。人们对自己参与制定的决策会更加投入地去执行。

• 要求提供“问题与建议解决方案”： 在团队会议中，绝不允许只提出问题而不提供建议的解决方案。Mochary 称这种没有结构的 问题讨论效率低下，且常常被声音最大的人主导。相反，应建立一个规则：任何提出问题的人都必须以书面形式提供一个建议的解决方案（即使只是一个猜测）。提案应该大胆地陈述（“我提议我们做X。”）以为辩论提供一个具体的起点。这种做法迫使人们在会前对问题进行批判性思考，并防止习惯性抱怨者用无法解决的问题来拖延会议。在会议中，为每个问题分配大约5分钟——如果能迅速达成共识，很好；如果不能，不要让辩论无休止地进行下去。Mochary 建议使用像 R.A.P.I.D.（Recommend, Agree, Perform, Input, Decide - 推荐、同意、执行、输入、决定）这样的框架来明确谁最终做决定、谁提供意见。最终效果是更快的决策：要么团队在时间内达成一致，要么决策者（RAPID中的“D”）将采纳意见并做出决定。要点： 通过预先准备和明确角色来构建决策流程，你可以避免分析瘫痪和偏向于声音最大的人的偏见。

第十二章：房间里声音最大的人

如果你不小心，集体决策可能会被等级或外向性格所左右。本章探讨了如何消除“HIPPO”——即“薪酬最高者意见”（Highest Paid Person’s Opinion）——的影响，并确保你从团队中获得诚实的意见。关键在于创造一个环境，让每个人的观点都被听到，而不仅仅是声音最大或职位最高的人。本章的建议：

• 鼓励独立思考，避免群体思维： Mochary 警告说，一旦一个高层或外向的人发表了观点，其他人可能会自我审查或顺从。为了对抗这一点，让人们在任何讨论开始前私下写下他们的想法或对选项进行投票。例如，在会议上问：“花2分钟写下你的解决方案想法，”然后收集答案或让他们分享。这样，每个人的真实观点都能在不受影响的情况下被捕捉到。如果对决策进行投票，可以考虑使用无记名投票或投票器，这样初级员工就不会被老板的投票所左右。
• 让初级员工先发言： 组织讨论时，让级别较低的团队成员或不那么健谈的人先发言。一个实用的方法是：在书面练习之后，请较初级的团队成员首先分享他们的想法，让经理或 CEO 最后发言。这颠覆了通常的动态，并常常能引出否则可能被压抑的新鲜想法。会议室里的高层领导应有意识地克制自己最初的评论，专注于引导他人发言。
• 意识到影响力： 仅仅意识到“声音最大”效应本身就很有帮助。Mochary 建议真实地注意房间里有哪些人以及他们的相对权力。如果你有副总裁和初级员工的组合，要明确地管理讨论，以防止顺从心理压制了担忧。如果你是级别最高的人，主动征求不同意见：例如，“在我发表我的看法之前，我想听听你们每个人的想法。”通过在讨论中创造公平的竞争环境，你可以获得更丰富的信息和支持。底线： 伟大的 CEO 会引导每个人发表意见，而不仅仅是那些最愿意发言的人。这会带来更稳健的决策，并形成一种所有团队成员都觉得自己的想法很重要的文化。

第十三章：无懈可击的协议与后果

组织中最大的失败点之一是草率的协议——当团队成员做出模糊的承诺或没有人明确负责时。第十三章教你如何培养一种**无懈可击的协议（impeccable agreements）**文化，即承诺被明确定义、双方同意并得到遵守，并且有明确的违约后果。核心要点：

• 杜绝草率的协议： “草率的协议” 是指非正式或不明确的承诺——例如，会议迟到、截止日期延误却没有沟通，或者人们以为别人在处理的任务。这些会滋生挫败感和功能失调。解药是建立无懈可击的协议。一个无懈可击的协议有两个特点：（1）它被精确定义（什么事、谁来做、何时完成都明确），（2）它得到了所有相关方的完全同意，最好是书面形式。例如，与其说“约翰会处理市场营销活动”，一个无懈可击的协议是“约翰将在10月10日前完成第四季度市场营销计划草案，并通过邮件发送给团队。”对于交付物或时间安排，没有任何模糊之处。
• 设定后果（并遵守它们）： 协议的一个关键部分是如果未能遵守会发生什么。Mochary 说，每一个重要的协议都应该带有一个预先商定的违约后果。这可以很简单，比如“如果我错过了截止日期，我会公开承认并重新设定一个新的截止日期。”在某些情况下，后果可能会升级（例如，屡次失败可能会影响绩效评估或角色分配）。重点不是为了惩罚，而是为了附加责任。知道有后果会让人们更认真地对待承诺。文化提示： 这不是要苛刻——而是要建立一种信任，即当有人说他们会做某件事时，这件事就会被完成，或者至少他们会主动重新协商。
• 若承诺无法兑现，必须沟通： 即使在一个有良好协议的文化中，意外也时有发生——优先级会变，障碍会出现。Mochary 强调，如果你无法履行协议，你有义务尽快通知相关人员。不要等到截止日期过了再说。重新协商协议：解释原因，并设定一个新的承诺。这种透明度能维持信任。当人们默默地掉链子或事后找借口时，士气才会受损。领导者也应该以身作则——如果你无法按时交付，要尽早承认。随着时间的推移，团队会形成一种可靠的执行节奏：承诺要么被兑现，要么被有意识地更新。一个充满无懈可击协议的环境能显著减少混乱、重复工作和“我以为你在做那件事”的情况，从而以诚信和效率推动公司前进。

第十四章：透明度

透明度意味着与你的团队分享全部真相（无论好坏），Mochary 认为这对高增长公司至关重要。许多 CEO 倾向于向员工隐瞒坏消息或保密计划；《伟大CEO的内在修炼》则持相反立场。本章的核心洞见：

• 不要隐瞒坏消息： 人们会用猜测来填补信息真空，而猜测通常比现实更糟。Mochary 指出，我们的想象力比现实更强大（而且往往更可怕）。如果公司面临挫折（例如，失去一个大客户，融资延迟），不告诉你的团队并不能保护他们——实际上，这会通过谣言工厂滋生恐惧。通过公开分享负面进展，你可以防止错误信息传播，并让团队能够适应和应对。透明度能建立信任：员工知道他们得到的是真实情况，而不是半真半假的话。
• 分享所有相关信息： Mochary 的指导是倾向于在公司指标、财务状况、挑战和成功方面保持完全透明。例如，分享公司的关键绩效指标（即使它们落后于目标），披露你只剩下X个月的现金储备等。当人们了解背景时，他们能做出更好的决策，并能帮助解决问题。当然，透明度也有界限（一些人力资源问题或未决的法律事务可能需要保密），但总的来说，给你的团队你看的同样的数据。像 Buffer 和《绝对坦率》（Radical Candor）的理念都被引用——透明度是现代高性能文化的一部分。
• 透明度驱动责任感和参与感： 当你信任团队并与他们分享信息时，会发出一个强烈的信号：我们同舟共济。员工会感到更强的归属感和责任感。问题变成了“我们”的问题，而不仅仅是高层管理的问题。此外，公开承认错误或担忧（从领导层向下）能使学习和改进常态化。Mochary 提到，如果你持续分享好消息和坏消息，随着时间的推移，团队在危机中会保持更冷静，因为他们习惯于面对现实，而不是美好的幻想。透明度确实需要勇气——暴露弱点可能会让人不舒服——但它通过激活集体智慧而得到回报。实践中： 定期召开全体会议，坦诚地回顾财务和进展，维护开放的仪表板，并鼓励提问。如果出了问题，告诉团队发生了什么以及正在采取什么措施。这样，想象力就不会描绘出比真相更糟糕的画面。

第十五章：冲突解决与问题识别

人际冲突和未言明的问题可能会从内部毒害一家公司。第十五章提供了一个通过共情倾听来解决冲突，以及主动发现潜在问题以防其恶化的框架。这里的指导借鉴了教练技术和“自觉型领导力”的实践。核心要点：

• 让人们感到被倾听（“你说得对！”）： 大多数冲突之所以持续，是因为一方或双方感觉自己没有被理解。Mochary 的冲突解决第一法则是真正倾听对方，并向他们证明你理解他们的观点。这包括积极倾听，然后将他们的观点总结给你听：“所以，我听到你很沮丧，因为截止日期被推迟了，而你没有被咨询，是这样吗？”不断复述，直到对方说出*“你说得对。”* 这句话是一个信号，表明他们感到被完全听懂了。只有在那之后，你才应该分享你的看法或提出解决方案。通过赢得这个*“你说得对”*，你可以打破对方的防备心理。对方意识到你重视他们的感受和观点，这使他们更愿意解决问题。这种技巧（在 Chris Voss 的谈判策略中也有体现）可以迅速化解紧张局势。
• 处理感受与事实： 在冲突对话中，鼓励每个人不仅表达事实上的不满，还要表达他们围绕此事的情绪，并且不要打断。冲突的核心往往是情绪。Mochary 指出，许多人际问题归根结底是人们没有完全分享他们的想法/感受，或者感觉没有被倾听。所以，为双方创造一个安全的空间。承认感受的合理性。有时，仅仅是公开讨论挫败感或恐惧就能化解冲突（另一方甚至可能没有意识到自己行为的影响）。领导者的角色是促进这种坦诚的交流，并在转向解决问题之前确保相互理解。
• 主动发现问题（问题识别练习）： 不要等到冲突或问题爆发。Mochary 建议定期进行一项练习，问团队成员两个问题：（1）“如果你是 CEO，未来一个季度你会解决哪 1-3 个首要问题？”（2）“你最近对公司的感觉如何——什么让你感到喜悦、悲伤、愤怒、恐惧？”。让他们匿名写下来或在论坛上讨论。第一个问题迫使人们思考最大的战略或运营瓶颈——这常常能揭示出领导层可能看不到的问题。第二个问题（探寻感受）有助于发现可能正在酝酿的文化或人际紧张关系（例如，“我感到焦虑，因为我们总是在改变优先级”或“我对我们在设计部门的新员工感到兴奋”）。通过明确地征求问题和感受，你使提出问题变得正常化。然后你可以在它们演变成全面冲突或辞职之前解决它们。Mochary 指出，这种问题识别方法能让领导层保持信息灵通，并让员工参与到解决方案中。这是任何高增长公司都应该定期实施的一种持续的组织内省实践（例如，作为复盘或季度业务回顾的一部分）。

第十六章：自觉型领导力

本章受到《自觉型领导力的15项承诺》（The 15 Commitments of Conscious Leadership）等书籍的影响，鼓励 CEO 在自我意识、自我管理和持续学习方面下功夫，以此作为一种领导哲学。“自觉型领导力”是指从好奇心和开放的心态出发，而不是从自我或恐惧出发来领导。主要亮点：

• 放下自我——保持好奇： Mochary 将自觉型领导力提炼为一种行为：“对学习的兴趣要大于对证明自己正确的兴趣。” 在实践中，这意味着以学习者的心态来对待讨论和决策。即使作为 CEO，你也不假设自己拥有所有答案——你积极征求反馈，承认自己不知道某些事情，并对犯错持开放态度。这种态度会向下传递，创造一种寻求真理的文化。例如，当一个计划受到挑战时，一个自觉型领导者不会防御性地争辩，而是会说：“很有趣，多告诉我一些你为什么认为这种方法行不通。”通过保持好奇，你鼓励他人发言，并常常能发现更好的解决方案。
• 定位、标记、放手（情绪觉察）： 自觉型领导者培养了一种识别自己情绪并且不被情绪控制的技能。Mochary 建议学习定位情绪在身体里的感觉，命名这种情绪，然后释放它（通过深呼吸、短暂休息或承认）——这是自觉型领导力培训中教授的一种实践。例如，如果会议中的讨论让你生气，与其发火，你可能会想“我感到愤怒，胸口发紧。”在内心承认它，可以帮助你做出深思熟虑的回应，而不是情绪化的反应。在情商方面以身作则，也会鼓励你的团队更加坦诚和沉稳。
• 在“线上”或“线下”： 自觉型领导力中有一个概念，即你在任何时刻是处于“线上”（开放、致力于学习）还是“线下”（防御、封闭）。Mochary 建议注意自己在哪个状态。如果你发现自己处于线下——例如，感觉需要证明自己是对的，或者在指责别人——停下来，重新校准。转换到一种负责任、好奇和寻求解决方案的状态。你甚至可以把它说出来：“我意识到我刚才有点防御性了；让我们一起来解决这个问题吧。”这种脆弱性和真实性在建立信任方面非常有力量。
• 致力于个人成长： 自觉型领导力也意味着不断地自我提升。Mochary 暗示性地鼓励 CEO 投资于教练、正念或任何能提升自我意识的实践。一个对自己触发点、偏见和价值观有意识的 CEO 会做出更一致、更有原则的决策。他们不会轻易被炒作或恐慌所左右，这在创业的动荡旅程中至关重要。本质上，第十六章提醒我们，领导者的意识水平决定了整个公司的基调。 一个更自觉的 CEO 会创造一个更自觉（共情、适应性强、创新）的组织。

第十七章：客户至上

本章呼应了亚马逊和其他以客户为中心の公司的原则，坚持认为你必须将客户的需求置于一切的中心。创业者很容易变得痴迷于产品或技术；Mochary 说，你应该代表客户痴迷于问题。核心思想包括：

• 你是在解决问题，而不是推销产品： 永远记住，你的公司存在的意义是让客户的生活变得更好。“你不是在制造产品。你是在为客户解决问题。” 这种心态转变让你始终以价值为本。每一个功能，每一个策略，都应该始于：这为客户解决了什么痛点？例如，与其吹嘘你的人工智能算法，不如思考“这真的为我的用户减少了工作量或成本吗？”不断验证问题是真实存在的，并且你的解决方案确实能解决它。
• 贴近客户体验： Mochary 建议 CEO “持续地体验客户的问题”。这可能意味着定期像客户一样使用你自己的产品（喝自己的香槟），观察用户，阅读支持工单，并在公司规模扩大后仍直接与客户交谈。高增长公司的创始人（如 Mochary 指导过的 Coinbase 或 Reddit 的 CEO）常常会留出时间去做一线客户支持或外联。通过亲身体验客户的经历，你保持了一种深刻的共情，这能指导你做出更好的产品决策。客户至上不仅仅是一个口号——它是一个指导优先级的战术选择。如果你对下一步该做什么感到疑惑，回到客户和他们最大的痛点那里去。
• 全团队的客户至上： 在你的团队文化中培养以客户为中心的思想。例如，在全体会议上分享客户成功故事和客户抱怨，让每个人都与用户需求保持一致。鼓励每个部门（即使是工程或财务部门）偶尔与客户互动，或至少了解他们的画像和反馈。Mochary 提到，真正客户至上的公司会做出有利于客户信任和幸福的决策，即使这在短期内是痛苦的。这会带来更好的客户留存、口碑增长，并最终形成一个更可持续的业务。一个实用的建议：定义并监控一个关键的客户指标（如净推荐值 - NPS），并在内部讨论中使其与收入同等重要。当整个公司都围绕着解决客户问题而奋斗时，市场的成功便是一个自然的结果。

第十八章：文化

创业公司的“文化”通常被定义为*“我们在这里做事的方式”*。Mochary 关于文化的这一章是一个全面的指南，教你如何从早期有意识地建立一种高性能、积极的文化。一个伟大的文化不是偶然发生的；CEO 必须积极地塑造和维护它。本章的关键要素：

• 发现并明确你的核心价值观： 你不是随意挑选公司价值观——你是从你真正相信并希望推广的事物中发现它们。Mochary 建议找出定义你团队最佳状态的价值观（例如，透明、主人翁精神、客户至上、有趣），然后明确地写下来并进行讨论。打印并分享你的价值观文件；将其融入招聘、入职培训和绩效评估中。价值观应该被用作招聘、奖励和解雇员工的指南。例如，如果“主人翁精神”是一个价值观，那么那些总是指责别人的人就不适合——你要么指导他们承担责任，要么最终让他们离开。通过不断地谈论和践行价值观，你将它们烙印在团队中。Mochary 指出：你不能选择那些你自己都做不到的、空有抱负的价值观——要诚实地面对对你而言真正重要的东西。 一旦确定，经常重复你的价值观（在团队会议、Slack 频道等），直到每个团队成员都烂熟于心。
• 包含乐趣与庆祝： 高增长的旅程是艰难的，所以不要低估乐趣作为文化要素的价值。当团队成员真正享受一起工作时，他们的表现会更好。Mochary 鼓励如果合适的话，将乐趣作为你的价值观之一。这可以表现为有趣的 Slack 闲聊、团队传统，或者只是一个轻松的氛围，让人们可以做自己。重要的是，庆祝胜利——无论大小。花时间公开表彰成就、达成里程碑，甚至是员工的个人生活事件。这创造了一种进步感和战友情。庆祝可以简单到一封每周的表扬邮件，也可以盛大到为产品发布举办的团队派对。具体形式没有持续认可努力和成功那么重要。一种平衡了辛勤工作与乐趣的文化将在高速增长期间保持人们的积极性。
• 关注产出，而非工作时长（但有一定结构）： Mochary 的文化建议是避免用员工坐在办公桌前的时间来衡量他们。衡量结果（产出），而非时长。给予团队明确的目标和自主权；如果他们实现了目标，工作时长就无关紧या。然而，Mochary 补充了一个细节：在办公室或在线的重叠工作时间对于协作仍然很重要。他建议设立一个**“核心工作时段”**，在这段时间里每个人通常都在线（对于部分远程或弹性工作时间的团队尤其重要）。在此之外，人们可以自行安排时间。这在灵活性和团队合作之间取得了平衡。此外，不鼓励为了工作而工作的加班文化——如果有人持续每周工作80小时，那应该是因为他们充满激情，而不是因为他们觉得这是被期望的。通过关注结果并允许健康的工作与生活平衡，你创造了一个可持续的高性能环境。
• 对办公室政治零容忍： 办公室政治会扼杀文化。Mochary 的立场是：绝不奖励或允许通过非正式渠道游说、八卦或搞政治来影响决策。如果一个员工试图通过绕过他们的经理或向 CEO 私下进言来推进自己的议程，制止它——坚持问题要在公开场合提出。一旦人们看到偏袒或政治手腕能得到好处，你的精英文化就岌岌可危了。为晋升、加薪和项目分配等事情创建正式流程，让每个人都知道决策是如何做出的（例如，使用像特斯拉那样的角色级别系统，使薪酬透明并与明确的标准挂钩）。如果有人试图“搞政治”，不要屈服。随着时间的推移，团队成员会意识到，在你的公司取得成功的唯一途径是表现出色并进行协作，而不是通过权谋。这个原则也必须适用于 CEO：要求自己不参与八卦或小团体行为。持续强调最佳创意获胜，而不是最高的头衔、最大的声音或个人偏好。当你看到政治行为时，立即处理（进行坦诚的谈话，或在必要时清除违规者）以保护文化。

总之，文化就是“你所容忍的东西”。 Mochary 建议要有意识地行动：定义你的价值观和期望的行为，然后据此招聘、晋升和解雇。庆祝并体现你想要的文化，拒绝容忍破坏它的行为。这样，当你从一个小团队扩展到一个大组织时，文化仍然是一个竞争优势，而不是增长的牺牲品。

第十九章：公司文件夹系统与知识库（Wiki）

第十九章转向基础设施，从知识管理开始。一个快速增长的公司需要强大的系统来组织信息。Mochary 建议建立一个逻辑清晰的文件夹层次结构，以及至关重要的，一个公司知识库（Wiki），作为如何做事的唯一真实来源。关键行动项：

• 组织共享文件夹（所有人可访问）： 从一开始，就建立一个结构化的共享驱动器（如 Google Drive 或 Dropbox），为每个部门或主要职能设立文件夹。确保公司中的每个人都能访问几乎所有内容，默认至少对所有文件夹有查看权限。唯一的例外可能是用于敏感数据（薪酬、评估等）的安全的人力资源/财务文件夹。这种开放性意味着没有信息孤岛——任何团队成员都可以找到他们需要的文档。这也通过透明度建立了信任。在每个部门文件夹内，维护子文件夹和一致的命名规则，以便新员工可以轻松导航。如果你早期采纳这一点，以后就不会一团糟。作为 CEO，坚持使用共享驱动器（不要让重要信息锁在某个人的笔记本电脑上）。
• 创建公司知识库（Wiki）（中央文档中心）： 除了文件文件夹，还要有一个知识库或内部网页面，链接到所有关键信息。这个知识库可以简单到是一个带超链接的 Google 文档，也可以是一个像 Notion 这样的高级工作区——工具没有使用重要。知识库应该包含或指向公司所有重要的流程、政策和操作指南。让阅读整个知识库成为每个新员工入职培训的一部分，以便他们快速上手。例如，知识库可能包括公司使命、价值观、组织结构图、产品信息、团队名录、常见问题解答以及重复性任务的逐步指南。通过将这些信息集中在一处，你可以减少混淆和询问“我该如何……”的邮件。它成为了公司的制度记忆。
• “如果你做一件事两次，就把它写下来”： 知识库的内容源于日常工作。Mochary 强调，一个运营良好的公司会记录其运营的方方面面，以便任何团队成员在需要时都能接手。简单的规则是：每当你发现自己第二次做某件事时，就记录下确切的步骤。例如，你第二次运行工资单、部署软件或处理升级问题时，写一个简短的流程文档并放到知识库上。鼓励每个团队成员都遵循这种做法。几个月后，你将汇编出一本全面的业务手册。Mochary 提供了一个方法：维护一个**“流程追踪表”电子表格**，其中每个部门列出其关键流程，并为每个流程的文档化分配一个负责人和截止日期。将这些任务分散开（也许每个人每周写一个流程），这样就不会让人感到不堪重负。让人们将他们写的标准操作程序（SOP）链接到追踪表，以确保完成。使用这个系统，Mochary 声称你可以在3个月内记录下所有核心流程，然后这会成为你的入职培训课程——新员工阅读相关的流程文档来快速上手。
• 保持文档的活性： 文档只有在最新且被使用时才有价值。让为知识库做贡献成为文化的一部分。也许可以在团队会议上每周审查一个流程，或者指派某人定期审计和刷新页面。此外，管理者应强制要求新任管理者在改变现有流程之前先尊重它们。Mochary 举了 Bolt 的一个例子：新任管理者被要求在实施自己的变革之前，先遵循现有的手册3个月。这可以防止来之不易的知识丢失，并确保新人了解为什么事情要以某种方式完成。在那之后，他们可以提出改进建议，这些建议也可以进一步被记录下来。通过将知识库视为一个活的资源而不是一次性项目，你的公司获得了一个可扩展的“第二大脑”，这极大地简化了培训、一致性和敏捷性。

第二十章：目标追踪系统

随着增长，任务和项目会爆炸式增加。第二十章介绍了如何通过有效的目标追踪工具和习惯来保持团队的一致性和责任感。它区分了个人任务管理和团队目标追踪，并与之前的 GTD 和“无懈可击的协议”概念相呼应。关键建议：

• 为不同工作选择合适的工具（个人 vs. 团队）： 对于个人任务管理，保持简单——Mochary 建议使用像 Evernote、OmniFocus 或 Things 这样的任何工具，特别是用来实施你自己的 GTD 系统。然而，一旦你有了团队，你就需要一个团队追踪工具来管理协作目标和项目。大致有两类：任务追踪系统（如 Asana、Trello），非常适合管理会议间的待办事项和行动；以及目标追踪（OKR）系统（如 BetterWorks、15Five、Lattice），帮助追踪更高层次目标的进展。Mochary 的观点是：不要用沉重的软件给小团队增加负担——一个共享的 Google 文档或表格可能在约5人以内就足够了。但是一旦你超过几个人，就引入一个专门的追踪系统，让每个人都保持同步。例如，当员工达到约10人时，你可能会实施 Asana 来追踪每周会议的任务，和/或使用一个简单的 OKR 电子表格来追踪季度目标。这个系统带来了可见性：任何人都可以看到哪些项目在正轨上，哪些落后了。
• 实施目标与关键成果（OKR）： 每个成功的大型科技公司都使用某种形式的目标设定框架（谷歌的 OKR 是一个著名的例子）。Mochary 鼓励在公司、部门、团队和个人层面采纳季度 OKR，以确保对齐。他提供了一个指导方针：“目标是3和3”——即，每个层级最多设定3个目标（Objectives），每个目标带3个关键结果（Key Results）。目标是定性的（“我们想要实现什么”），而关键结果是可衡量的成果（“我们如何知道我们实现了它”）。例如，销售目标可能是“拓展新市场”，关键结果可能是“在欧洲完成5笔交易”。OKR 应该层层递进：公司 OKR 指导部门 OKR，部门 OKR 指导个人 OKR。通过这样做，每个人的日常工作都与大目标相连。Mochary 还指出，最好让个人自己提出他们的 OKR（在经理的指导下），因为他们对自己参与制定的目标会更有投入感。每周追踪 OKR（通常使用红绿灯状态更新：绿色、黄色、红色）以尽早发现问题。这种有纪律的目标节奏能让公司在规模化的混乱中专注于重要的事情。
• 未经负责人同意，切勿分配任务： 为了避免超负荷并确保责任感，不要在追踪系统中单方面分配任务而未经当事人同意。Mochary 将此作为一条基本规则。在实践中，当有事情需要做时，你与潜在的负责人讨论，并获得口头或书面的“是的，我会在X日期前完成”的承诺——这与“无懈可击的协议”相呼应。一旦他们同意，再将其记录在系统中（例如，在 Asana 中分配并设定截止日期）。这可以防止管理者将任务丢给那些既不理解也不真正承诺的人，从而导致悄无声息的失败。
• 避免工具过载——简化追踪： 一个复杂的项目管理工具只有在团队真正使用时才有用。Mochary 警告说，团队常常被系统中过多的任务压垮，然后放弃它。谨慎使用团队追踪工具——用于高级别或相互依赖的承诺——并允许人们以任何对他们有效的方式管理个人待办事项。例如，使用团队的 Trello 或 Jira 板来追踪主要交付物和负责人，但不要试图把每个微小的子任务都塞进去。鼓励团队成员在团队系统之外拥有自己的个人任务列表来处理日常工作。团队工具应该包含足够的信息，让领导层能够看到进展，而不会变成一个无法管理的怪物。Mochary 给的一个建议是：在会议中，当出现行动项时，确保它们在会议期间就被记录到系统中，并附有负责人和截止日期。这完成了所做承诺的闭环。然后，在下一次会议上回顾这些项目。通过明智地使用追踪工具并遵循这些规则，一个不断扩张的公司可以在不被行政工作淹没的情况下保持执行纪律。

第二十一章：责任领域（AORs）

随着创业公司的成长，为每个关键职能建立明确的负责人至关重要。第二十一章引入了 AORs——责任领域（Areas of Responsibility）——以防止当多个人在同一任务上重叠时出现责任分散（组织中的“公地悲剧”）。实施 AORs 确保每个业务领域都有且仅有一个人负责。以下是如何做到这一点：

• 为每个职能分配一个直接负责人（DRI）： 制作一份公司所有重复性职能和流程的全面列表（一份“责任图”）。对于每一项——无论是投资者关系、办公室IT、质量保证测试，还是社交媒体营销——都分配一个且仅一个直接负责人（Directly Responsible Individual, DRI）。这并不意味着那个人必须完成该领域的所有工作，但他们对工作的完成负有最终责任。例如，一个工程师可能负责“构建系统/开发运维”，另一个负责“代码审查流程”。通过规划 AORs，你可以消除那种人人都以为别人在处理的情况。如果该领域出现问题，你知道谁会推动解决。苹果公司因开创这种 DRI 方法而闻名，许多硅谷公司也效仿并取得了巨大成功。
• 让 AOR 列表可见并随时更新： 将 AOR 的分配情况维护在一个公司里每个人都能访问的文档或电子表格中。这可以作为知识库的一部分。它可能包含两列：职能 -> 负责人。每当角色变动或出现新职能时，更新这个列表。Mochary 强调，团队应该知道如何找到并使用这个列表作为路由层。例如，如果一个员工对法律合规有疑问，他们查看 AOR 列表，看到简是“法律/合规”的 DRI，然后就去找简。这可以防止在公司成长过程中出现“现在谁负责X？”的典型混乱。这对于新员工入职也很有帮助——他们可以一目了然地看到谁做什么。
• 随着规模调整 AORs： 在早期，一个人会身兼数职（因此拥有多个 AORs）。这很正常。随着你招聘新员工，你会将 AORs 分配给专门的负责人。Mochary 建议定期（比如每季度）审查 AOR 列表，以确保负荷均衡，并且每个重要职能都有负责人。如果两个人被列为同一个领域的负责人，通过明确子 AORs 或指定一人为领导来解决。如果某些人有太多的关键 AORs，这可能表明需要招聘新人来接手一些。目标是同时避免单点故障（这引出了第22章）——但首要的是，避免零所有权点。任何重要职能都不应该没有负责人或被含糊地共享。 这种明确的责任制使你的组织更敏捷、更负责任，因为每个人都知道自己的领域。

第二十二章：杜绝单点故障

延续组织韧性的主题，第二十二章是关于建立冗余，以确保没有任何单一员工或依赖关系能在其失效时瘫痪公司。一个“单点故障”（Single Point of Failure, SPOF）可能是一个唯一知道系统如何工作的人，或者一个没有备份的流程。Mochary 的处方很直接，并呼应了之前关于文档和交叉培训的建议。关键步骤：

• 记录所有流程： 到现在，这个鼓点已经很熟悉了——把事情写下来！任何关键流程或操作都不应只存在于某个人的脑海里。第二十二章再次强调：如果你发现自己第二次做某件事，就记录下来（参考第7章和第19章）。这样，如果你或任何人不在，其他人可以按照书面程序操作。例如，如果一个销售人员有一种独特的、效果很好的潜在客户开发方法，让他们记录下来，这样整个团队都可以使用（如果他们离开，其他人也可以接手）。创造一种文化，让流程归团队所有，而不是个人秘密。
• 为每个角色进行交叉培训： 任何关键知识都不应只由一个人掌握。 对于每个主要职能或角色，指定一个“备份”人员，并积极地在该领域对他们进行培训。Mochary 建议为每个 AOR 映射一个第二负责人：例如，主要负责人 = 约翰，备份 = 爱丽丝。备份人员应定期与主要负责人一起工作或观摩，直到他们能在紧急情况下接手。例如，让两个工程师都懂得如何部署产品，而不仅仅是一个开发运维专家。或者让两个人都能运行工资单，而不仅仅是财务主管。这并不意味着要重复每一项工作，而是投入一点培训来建立重叠。Mochary 指出，如果流程被记录下来（步骤1），交叉培训就会变得容易得多——备份人员可以从阅读操作指南开始，然后在监督下实践。结果是：如果有人去度假、生病，甚至突然辞职，公司也不会停摆。你已经从工程上消除了脆弱性。
• 降低创始人的关键人物风险： 虽然文本中没有明确说明，但值得注意的是，创始人自己也应在某些职责上考虑备份。例如，确保在你无法联系时，有其他人可以访问关键账户、服务器或银行信息。Mochary 的总体立场是，一个运营良好的公司可以承受任何一个人的缺席。实现这一点不仅保护了业务，也让个人从感觉自己永远不能离开的压力中解脱出来（这对员工留存和防止倦怠是健康的）。这是从一个零散的团队扩展到一个比任何个人都更强大的机构的一部分。在实践中，要经常问：“如果X明天不在了会怎么样？”如果答案是“我们会很麻烦”，那就通过文档或培训来解决这个问题。随着时间的推移，这种做法会为你的运营注入巨大的稳健性。

第二十三章：关键绩效指标（KPIs）

本章讨论了如何建立和追踪对你业务最重要的指标。KPI 将你的战略转化为可衡量的目标，并让每个人都能一目了然地看到公司的表现。Mochary 强调了需要少数几个顶层指标以及围绕它们的透明度。核心要点：

• 识别最重要的5-6个指标： 不要淹没在数据中——找出最能反映你公司健康状况和进展的五到六个 KPI。这些应该涵盖每个主要领域或部门。例如，一个 SaaS 创业公司可能会选择：月度经常性收入（销售）、客户流失率（客户成功）、现金消耗率（财务）、部署频率或正常运行时间（工程）以及每月合格潜在客户数（市场）。其理念是，在任何时候，这几个数字都能提供一个绩效快照。Mochary 建议每个部门或职能一到两个——例如，财务追踪现金，销售追踪收入，工程追踪已解决问题数或周期时间，招聘追踪录用接受率等。确保每个 KPI 都真正重要（如果它发生变化，你会采取行动）。如果你有几十个“KPI”，那你就一个都没有——强迫自己选择那几个至关重要的。
• 严格衡量并分享它们： 一旦选定，严格且公开地追踪这些 KPI。以一致的频率更新它们（每日、每周或每月，取决于指标）。Mochary 建议让整个团队都能访问最新的 KPI——例如，将它们显示在办公室的显示器上或 Slack 频道中，这样每个人都知道情况如何。这种可见性使团队保持一致；当 KPI 改善时，每个人都可以庆祝，当它们下滑时，每个人都会警觉起来，共同努力纠正。这也培养了一种数据驱动决策的文化。团队应该在每周会议上报告 KPI，讨论指标变动的原因以及下一步该怎么做。CEO 应该以身作则，在沟通中频繁引用 KPI，以便人们内化其重要性（“我们本季度的 NPS 上升到50了，团队干得好！”）。
• 用反向指标来提供背景： 重要的是，Mochary 警告说，如果孤立地看，指标可能会产生误导。团队可能会为了数字而牺牲实际表现（正如安迪·格鲁夫所说，“你衡量什么，就得到什么——无论是好是坏”）。为了避免意想不到的后果，要确定提供平衡的反向指标。例如，如果工程部门的 KPI 是“每周关闭的工单数”，就把它与“高优先级 bug 的关闭百分比”或客户满意度等指标配对，这样他们就不会只关闭简单的工单而忽略困难的。如果销售的 KPI 是新订单，就要关注“客户留存率”，这样他们就不会签下那些很快就会流失的不合适的客户。安迪·格鲁夫的方法是总是有一个第二指标来防止为了优化一个指标而损害整体表现。Mochary 提供了一些例子：高的录用接受率是好事，但如果招聘的人员质量低，那就是个问题——所以要同时追踪招聘质量和招聘速度。设计你的 KPI 仪表板时，要包含这些背景指标并一起更新。通过这样做，你可以更细致地了解公司的健康状况，并鼓励明智的优化（例如，增加销售并确保高客户满意度）。
• 迭代你的 KPI： 随着业务的发展，要愿意改变你的 KPI。在早期，你可能会追踪像“周活跃用户”这样的指标来关注用户参与度；后来，收入或 LTV/CAC 可能会变得更关键。Mochary 的方法很实用：使用在你的阶段最能预测成功的任何指标，并随着学习而完善它们。但永远不要没有 KPI 或有30个 KPI——始终保持一组专注的顶级指标。当每个团队成员都能脱口而出公司的 KPI 并知道自己的工作如何影响它们时，你就实现了真正的对齐。

第二十四章：会议（节奏与沟通系统）

当公司规模超过十几个人时，会议成为组织沟通的支柱。第二十四章概述了一个结构化的会议节奏，以保持信息流动和团队协调。Mochary 引入了缩写 ACT——问责（Accountability）、辅导（Coaching）、透明（Transparency）——作为每个层级需要定期发生的三件事。本章为周会和季度会议以及如何有效管理它们提供了蓝图。主要要点：

• 在会议中使用 A.C.T.： 确保每次会议（一对一、团队或全体会议）都涵盖：问责（回顾承诺和结果）、辅导（识别问题和解决方案，寻求帮助）以及透明（反馈交流）。Mochary 使用 ACT 提醒我们，会议不仅仅是更新——它们应该推动问责（我们是否做了我们说要做的事？），提供辅导（发现行不通的地方并集思广益寻找解决方案），并鼓励透明（公开赞扬好的地方并讨论可以改进的地方）。例如，在每周团队会议中：问责可能是每个人报告他们的 OKR 或任务（完成了什么，延迟了什么）；辅导可能是每个人标记一个问题或风险并提出解决方案或寻求意见；透明可能是团队成员互相给予简短的“喜欢与希望”反馈——例如，“我喜欢市场部本周带来的潜在客户；我希望我们能更快地得到销售反馈。”通过嵌入这些元素，会议变得不仅仅是状态报告——它们成为学习和对齐的论坛。

• 建立定期的会议节奏： Mochary 建议一套核心的定期会议：

  • 每周一对一会议： 每个经理每周与每个直接下属会面（约30分钟）。这是为了个人辅导、双向反馈以及检查个人 OKR 或问题。这是下属可以提出担忧的安全空间。
  • 每周团队会议： 每个团队或部门都有一次周会（最初可能长达2-3小时，一旦书面更新成为常规，可以缩短）。在会上，他们回顾进展（问责：例如，用红绿灯标记他们的 OKR，检查 KPI 趋势），解决问题（辅导：讨论障碍和解决方案，也许使用预先写好的“问题列表”方法），并促进透明（分享反馈或跨团队更新）。本次会议的所有承诺都应被记录下来（在任务追踪器中），并附有负责人和日期。
  • 每周全体会议/公司更新： Mochary 包括一个全公司范围的会议（通常每周或每两周一次），以在整个组织内进行沟通。领导团队可以分享公司层面的进展、胜利和挑战。这也是一个强化价值观和进行问答的论坛。
  • 开放办公时间： CEO（以及其他高管）会定期举行“办公时间”，任何人都可以进来提问或讨论想法。这鼓励了跨层级的透明度和亲和力。
  • 定期社交活动： Mochary 建议安排定期的社交互动（每周或每月）——例如，团队午餐、欢乐时光或有趣的活动。这能建立友情，让人们一起放松，从而加强文化。他通常建议在全体会议的同一天进行，以最大化参与度（“会议日”可以以社交活动结束）。
  • 季度规划外出会议： 每季度进行一次更长的会议或外出会议，专注于下一季度的战略和 OKR 规划。这是领导层（有时是整个公司，取决于规模）从日常工作中抽身，对齐大局目标的时候。下个季度的 OKR 和优先级就从此产生。

  Mochary 的经验法则是，每个经理每周将花费大约1整天的时间在内部会议上。这对于习惯于临时沟通的创业公司员工来说似乎很高，但一旦你超过约10-20人，这是必要的开销。每周花一天时间在 ACT 会议上，能让其他四天高效得多。如果一个经理的直接下属太多，以至于一天时间不足以完成他们的一对一和团队会议，那么他的直接下属就太多了，你应该进行重组（或者他们需要简化会议）。

• 强制执行一致的日历和顺序： Mochary 建议以固定的节奏安排所有这些会议并坚持下去。例如，也许周一是“会议日”，每个人都进行他们的团队会议和一对一；周二到周四是无会议的专注日；周五可以是全体会议和社交活动。他特别建议一个创造者/管理者日程的折衷方案：1天用于内部会议，1天用于外部会议（如候选人面试或销售电话），3天无会议用于深度工作。这样，你将情境切换集中在一起，并为生产力保留大块的时间。招聘人员或其他人可能会反对说很难把所有面试都安排在一天，但 Mochary 认为，为了生产力的权衡，值得可能失去一个那天没空的候选人。此外，在“会议日”内，他建议一个顺序：从一对一开始（这样下属为团队会议做好了准备），然后是团队（领导层）会议，然后是公司全体会议，然后是办公时间，然后是社交活动。部门会议（如果需要）可能在执行领导层会议的前一天举行，以便信息逻辑地向上传递。拥有一个可预测的节奏可以减少日程冲突和压力——每个人都知道，比如说，周三是处理所有内部事务的日子，而周二/周四除非绝对必要，否则不允许安排其他会议（人们可以在那些日子里专注）。

• 会议效率： 本章还谈到了如何有效主持会议。Mochary 建议为每次会议指派一个会议负责人（不总是老板），负责计时、议程和保持专注。这个负责人必须“无情地”防止范围蔓延——如果出现一个偏离主题的问题，记下来并推迟讨论。他们还确保每个人都事先以书面形式提交任何预备工作（更新、报告），遵循决策写作的实践。没有良好的引导，会议会变得效率低下，人们会开始讨厌它们。所以，选择注重细节的人作为会议负责人，并轮换这个角色。此外，本书借鉴了《高产出管理》和《一分钟经理人》中关于一对一的结构，建议让团队在如何进行一对一上达成共识（也许让经理们阅读那些书）。Mochary 甚至提供了一个一对一会议的模板（涵盖上周的承诺、下周的计划、问题/解决方案以及相互反馈）。通过对经理进行这些技巧的培训，沟通质量在公司规模扩大时也能保持高水平。 本质上，第二十四章为公司建立了一个沟通操作系统。这是一项重大的时间投资（对于一个精益的创业团队来说可能感觉痛苦），但 Mochary 保证，一旦实施，它将释放规模化的潜力。他指出，有了合适的系统，即使是原始团队成员（他们可能缺乏大公司经验）也能成长为大型团队的有效管理者。如果你跳过这一步，你可能会不得不在以后引入外部经理，并失去你早期的文化。这就像一支训练有素的球队与一群有才华的个人之间的区别——前者将在长远中胜出。作为一个轶事，Mochary 将金州勇士队与依赖明星天赋而没有系统的其他球队进行了比较，勇士队安装了一个伟大的系统（在教练史蒂夫·科尔的带领下），并将同样的阵容变成了冠军。在创业公司中，一个好的会议节奏就是那个赢得冠军的系统。

第二十五章：反馈

在透明习惯的基础上，第二十五章更深入地探讨了如何创建一个强大的反馈文化。在一个快速扩张的公司中，事情会出错，人们需要成长；诚实、及时的反馈是你纠正方向和培养人才的方式。Mochary 概述了作为领导者如何寻求反馈，以及如何建设性地给予反馈（尤其是负面反馈）。亮点：

• 培养双向反馈： 作为 CEO，你想尽早知道问题——所以要让你的团队给你和彼此反馈变得安全和被期待。Mochary 说，永远不要惩罚坏消息的传递者，相反，要主动向你的下属和同事寻求反馈。一个寻求反馈的便捷框架是4A原则：

  1. 请求（Ask）——明确征求反馈：“作为一名管理者，我可以在哪些方面做得更好？”或“你对这个项目有什么担忧？”人们通常不愿意批评老板，所以你必须经常邀请他们这样做。
  2. 确认（Acknowledge）——倾听而不辩解。复述他们告诉你的内容，以表明你听懂了：“好的，所以你觉得工程团队压力太大，而我没有认识到他们的加班，是这样吗？”
  3. 感谢（Appreciate）——真诚地感谢他们分享反馈，特别是如果这很难说出口。“我感谢你对此事的坦诚。”这鼓励他们（以及其他人）将来也敢于发言。
  4. 行动（Act）——如果合适，对反馈采取一些行动，并公开地去做。即使你不同意所有内容，也要找到一些可以改进的地方并付诸行动。然后回头告诉他们：“我采纳了你的建议，把我们的站会时间推迟了，这样开发人员早上就有专注的时间，这是一个很好的改变。”如果你决定不对反馈采取行动，你可以解释原因（这样人们就知道他们被听到了）。完成这个闭环可以建立信任。

  通过遵循 4A 原则，你创造了一个积极的反馈循环：员工看到给予向上反馈会得到赞赏和积极的改变，所以他们会继续这样做。这让你作为 CEO 避免了陷入信息茧房，并能意识到正在酝酿的问题（例如，文化问题或运营效率低下）。Mochary 指出，没有反馈，领导者最终会“对公司的问题一无所知”，运营会崩溃，顶尖人才会离开。所以，把反馈视为组织学习的命脉。

• 不要通过邮件给予负面反馈： 对于给予反馈，特别是批评性反馈，Mochary 有明确的准则。不要通过单向渠道如邮件、短信或 Slack 传递负面反馈。语气和意图很容易被误解，而且会显得怯懦或被动攻击。重要或敏感的反馈应该面对面或至少通过视频/电话给予，这样可以有对话。这让给予者能够传达同理心和背景，接收者可以提问。这也显示了尊重。如果你必须讨论某人的表现不佳或需要改变的行为，安排一次私人会议——不要给他们发一封严厉的邮件炸弹。一个好规则是：在公共场合或书面论坛上表扬；在私下、实时的对话中批评。

• 给予建设性反馈的框架： 当需要给予负面反馈（以纠正行为或提高表现）时，Mochary 提供了一个简单的5步脚本，使其保持事实性和非个人化：

  1. 请求许可： 首先确保对方处于一个愿意接受的状态。例如，“关于上次的客户电话，我可以和你分享一些反馈吗？”这个小步骤尊重了自主权——如果他们说是，他们在心理上会更开放；如果现在不是好时机，你可以重新安排（而不是在他们压力大时脱口而出）。
  2. 陈述行为（事实）： 具体描述你观察到的情况，不带判断。“在昨天的会议上，当约翰发言时，你打断了他好几次。”只说事实——不要使用“粗鲁”之类的标签。这让反馈关注于行为，而不是人的品格。
  3. 陈述影响（感受/效果）： 分享该行为对你或团队的影响。“当打断发生时，我感到沮丧，因为它打乱了团队的专注，而且可能会让约翰不愿意分享想法。”在这里你加入了你的观点——这很重要，因为它阐明了为什么这个行为是个问题。
  4. 陈述你的想法/故事： 有时被称为“你头脑中的故事”——该行为引发的任何解释或担忧。“这让我怀疑是否对约翰的意见缺乏尊重，这可能会损害团队的信任。”这一步允许一些解释，但将其框定为你的担忧，而不是绝对真理。
  5. 提出请求（未来的改变）： 建议一个具体的、期望的未来改变。“我请求在未来的会议中，你能让别人说完他们的想法再回应。你能做到吗？”这将反馈转化为一个可行的路径。最后，问他们是否接受反馈或有想法——给他们一个回应和承诺的机会。

  通过遵循这个结构，反馈会议变得不那么情绪化，而更注重解决方案。它避免了反馈的常见陷阱：过于模糊（“你需要更专业一点”）、攻击个人（“你太不体谅人了”）或不提供改进的方法。Mochary 的方法将反馈框定为一个观察和一个协作改进的请求，人们更有可能接受而不会产生防御心理。此外，他指出你应该在最后问他们是否接受反馈——这邀请他们同意或进一步讨论，强调这是一个对话。如果他们反驳，你可以澄清或提供更多例子。不过，通常情况下，如果你把1-4步做得很好，对方会同意你的请求。

• 频繁、小剂量的反馈： Mochary 倡导定期给予反馈，而不是留到罕见的绩效评估时再说。频繁、小的纠正更容易被接受，并帮助人们持续成长。同样，鼓励同级之间的反馈，以便问题能在最低级别尽快得到解决。如果作为 CEO，你早期就植入了这种反馈文化（寻求和给予），你就能避免因为问题未被解决而导致的大爆发或意外解雇。人们会知道自己的位置，并有机会改进。本章本质上是将“透明”价值观操作化：通过坦诚、友善地沟通哪些有效、哪些无效，整个团队可以迅速调整方向——这在高增长环境中是一个关键优势。

第二十六章：组织结构

在第二十六章中，Mochary 探讨了随着公司成长如何设计和演变你的组织结构。早期创业公司是扁平化和流动的，但随着人员增加，你需要清晰的汇报线和团队组织。本章的关键见解包括何时引入结构、如何保持其灵活性以及确保你有合适的管理层：

• 早期保持扁平，随增长增加结构： 在非常早期（少于约6人），正式的组织结构图是不必要的，甚至会适得其反。每个人都身兼数职，沟通在一个房间里是持续不断的。在这个阶段，不要过分纠结于头衔或等级。然而，一旦团队规模超过一个披萨大小的单位（约8-10人，到20人时肯定需要），你必须引入一些结构。这大约是在不是每个人都知道其他人每天在做什么，并且你们无法再挤在一个房间里的时间点。Mochary 指出，当你超过约20人（甚至只有一个远程工作者）时，“通过耳濡目染的信息共享就消失了”，你需要正式的管理系统。所以，通常在 A 轮融资阶段左右，公司会创建带有指定负责人/经理的部门或团队。在感觉绝对需要之前就做一点，这样当复杂性来临时它已经就位了。
• 限制管理幅度： 一个经理能有效管理多少直接下属？Mochary 暗示使用会议负荷作为指导：如果一个经理无法在每周一天内完成所有的一对一和团队会议，那么他的下属就太多了。在实践中，这通常意味着将每个经理的管理幅度保持在5-8人左右。如果一个团队负责人有12个下属，考虑拆分团队或增加一个层级（提拔一些小组长）。这确保每个人都能得到足够的辅导和监督。这也防止了经理的倦怠。许多创业公司因为害怕官僚主义而拖延太久才增加中层管理，但 Mochary 会认为，超过一定规模后，不委派管理实际上会拖慢你的速度并使创始人过度劳累。所以，随着你的成长，在需要时不要害怕增加一个中间层的团队负责人。只要选择那些体现你文化并经过良好培训的经理（例如，让他们阅读前面提到的《高产出管理》，学习好的管理技巧）。
• 在关键领域招聘有经验的管理者： 对于某些职能，特别是工程（或销售），Mochary 建议在合适的时机从大公司引进有经验的管理人才。工程被特别强调：“一个好的工程师通常不是一个好的工程经理。” 管理开发人员（项目规划、协调架构、代码审查、职业发展）是一项通常通过经验学习的技能。如果你的产品/工程团队增长到超过约4-5名开发人员，并且创始人中没有人管理过，考虑招聘一个在知名科技公司带过团队的工程经理。他们会实施最佳实践（代码工作流、Jira 的使用等）并指导初级负责人。是的，他们会很贵，并且可能需要说服（因为强大的工程经理需求量很大），但 Mochary 强调*“这是值得的！”*。同样，对于销售，在 PMF 确立后，你可能需要招聘一个有建立销售组织经验的销售副总裁。其理念是用一些知道如何建立系统的资深人士来充实你的结构，而不是试图从零开始发明每一种管理实践。这可以提升整个团队的表现（有经验的经理也可以培训你内部培养的经理）。
• 必要时进行重组，但要深思熟虑： 随着公司从几十人增长到几百人，组织结构可能需要调整（职能团队，然后可能是业务单元等）。Mochary 会建议要有意图但不要过于僵化。重组可能会造成干扰，所以要有一个明确的理由（例如，“我们正在将‘客户成功’作为一个独立的部门，与销售分开，因为我们需要更专注于续约”）。公开地沟通变化，并将其与战略对齐（“为了改善X指标或责任制，我们正在重组Y”）。还要考虑分层：Mochary 讨论了在业务运营（BizOps）中用更有经验的管理者来“分层”年轻管理者（如果需要）（第31章）。也就是说，当创业公司的第一批经理在规模化管理上遇到困难时，你可能会在他们之上招聘一个高级人员或安排一个 BizOps 人员来支持，而不是立即解雇内部人员。这可以保持连续性并提升原始团队。结构应该演变为最大化清晰度（每个人都知道他们的老板是谁以及他们负责什么）并最小化瓶颈。如果一个副总裁有8个部门汇报并且不堪重负，也许可以拆分角色。如果团队互相踩脚，重新定义界限。不断审查你的组织设计是否服务于你的目标。
• 沟通 > 组织结构图： 最后，Mochary 暗示，即使有结构，也要保持沟通渠道的开放。一个健康的组织允许信息向上、向下和横向流动（通过会议节奏和透明的文化规范）。结构的存在是为了明确决策和责任，而不是为了制造孤岛。所以，虽然员工在审批或不确定谁做决定时应遵循组织结构图，但他们也应该感到可以自由地跨职能协作。作为 CEO，要以身作则：有时直接与一线员工交谈，进行越级一对一等，以保持信息灵通（同时不破坏指挥链）。这种清晰的结构和流动的沟通之间的平衡，使创业公司能够在不失敏捷性的情况下实现规模化。

总而言之，第二十六章建议：从扁平开始，根据需要增加层级，招聘或培训好的管理者，并始终使结构与公司需求保持一致。 如果做得对，组织结构就像支撑你成长中公司的脚手架，而不是限制它的笼子。

第二十七章：融资

本章是 Mochary 从与众多创业公司和投资者的经验中提炼出的融资战术手册。融资既是关于推销你自己和建立关系，也是关于融资演讲稿。这里的建议侧重于选择合适的投资者和战略性地处理整个过程。核心要点：

• “选合伙人，而不是选公司”： 在寻求风险投资时，不要只被著名公司的品牌所迷惑——加入你董事会的那个个人合伙人要重要得多。你将在他们的投资期间与那个人“结为一体”。所以，要针对那些背景和个性与你公司相符的特定合伙人。研究一下某个风投公司里哪个合伙人对你的领域有兴趣或经验，并且有真正帮助创始人的声誉。从二线公司找一个优秀的合伙人，比从顶级公司找一个平庸的合伙人要好。在实践中，列出理想的合伙人名单，并集中精力去见他们，而不是不分青红皂白地向每个风投公司发送你的融资演讲稿。

• 温暖的介绍和社交证明： 风险投资界靠介绍运作。通过你的网络向你确定的投资者获取推荐。Mochary 建议请3-5个认识目标投资者的人，在大致相同的时间各自发送一封赞扬你的介绍邮件。这会制造一种热度或社交证明，让风投注意到你（这是人性——如果你在一周内从多个受尊敬的来源听说一家创业公司，你会认为它很热门）。在短时间内协调这些推荐，让它们产生累积效应。例如，让一个天使投资人、一个同行的创始人和一个顾问都独立地代表你向风投合伙人发出一封热情洋溢的信。到你联系风投时，他们已经准备好对你产生兴趣了。冷邮件或模板化的融资请求在融资中效果差得多。使用 LinkedIn、导师等来获得高质量的介绍——这通常意味着在你真正需要钱之前就开始建立人脉。

• 先建立关系，后提要求： 不要等到现金耗尽才去见风投。在正式融资轮次之前很久就开始建立关系。Mochary 建议你先推销你自己，然后再推销你的公司。在早期对话中，专注于让投资者喜欢并信任你这个创始人。分享你的背景、愿景以及你为什么充满激情。一个策略是：在你感觉到投资者对你个人产生兴趣之前，先不要深入谈论融资演讲稿。例如，进行一次关于行业趋势的休闲咖啡或通话，或在社交活动中被介绍。让他们了解你这个人。风投投资的是人；如果他们喜欢你，即使想法改变，他们也倾向于支持你。Mochary 甚至说“等到你知道他们喜欢并信任你之后再谈论你的公司”。相反，讨论你的经历、领域知识，甚至问问投资者的兴趣。到你正式融资演讲时，他们应该已经开始为你加油了。

• 把握融资时机： 当你开始融资时，尽量制造紧迫感和竞争。Mochary 的介绍协调是其中的一部分；另一部分是运行一个紧凑的流程——例如，目标是在同一个2-3周的时间内见一批投资者，而不是在3个月里零星地开会。这可以在同一时间产生多个投资意向书，然后你可以利用这些来争取更好的条款。这也防止你拖延流程（这会损害势头并分散你经营业务的注意力）。基本上，把融资当作一场冲刺：准备材料，安排介绍，然后迅速执行会议并向投资者释放FOMO（错失恐惧症）信号。如果他们觉得其他人有兴趣，他们会行动得更快。

• 谦虚的自夸——5个要素： 在融资演讲时，你需要展现自信和成就，同时又不能显得傲慢。Mochary 提供了一个**“如何在保持谦虚和亲和力的同时自夸”**的框架。它有5个要素，你可以融入到你的叙述中：

  1. 功劳（Credit）——承认你的团队或其他人的贡献：“没有一个出色的工程团队，我们不可能达到这个里程碑。”这表明你不是自负的，并且你认可他人的贡献。
  2. 努力（Hard Work）——强调付出的努力：“我们夜以继日地工作了几个月——例如，我亲自给100个客户打了电话才把那个设计搞定。”让他们看到你的职业道德和毅力，而不仅仅是天赋。
  3. 脆弱（Vulnerability）——分享一个困难或低谷：“当我们的第一个产品版本失败时，对我来说是最艰难的——我真的很担心我们永远也解决不了这个问题。”坦诚地谈论挑战可以让你更人性化并建立信任。
  4. 责任/崇高动机（Duty / Noble Motive）——将成功框定为由使命驱动：“我们被帮助小企业蓬勃发展的梦想所驱动；这让我们坚持了下来。”这表明你有一个超越金钱的目标，投资者实际上喜欢这一点，因为有使命感的创始人更有毅力。
  5. 感恩（Gratitude）——表达自豪和感激之情：“我为我们能走到这一步并且客户喜欢我们的产品感到非常自豪和感激。”感恩让你讨人喜欢，并暗示你是一个好的合作伙伴。

  使用这些要素，你可以这样讲述一个成就故事：“去年我们的收入翻了三倍（功劳：多亏我们招聘了一支出色的销售团队），但这并不容易（努力：我们拼尽全力——比如，我每天都在打销售电话）。老实说，有一次我怀疑自己（脆弱：在我们失去一个关键客户后，我担心我们能否恢复过来，整晚睡不着）。但我们一直想着我们的使命（责任：那些依赖我们的小企业主），我们挺过来了。我为我们取得的成就感到非常自豪，并感谢我的团队和顾问（感恩）。”这样，你传达了令人印象深刻的成就，同时也展现了谦逊、韧性和团队精神——这正是投资者在创始人身上寻找的特质。

• 其他融资技巧： Mochary 很可能也涵盖了基础知识，如准备一份简洁的融资演讲稿（10-12页），掌握你的单位经济模型和财务模型（准备好回答详细问题），以及理解投资条款清单。虽然在我们的片段中没有明确说明，但他会呼应的常见指导是：在你不是急需钱的时候融资（这样你可以拒绝不好的条款），如果可能，优先考虑投资者质量而不是估值，以及在你的融资演讲中保持透明但乐观（承认风险但表明你有计划）。一旦你有了投资意向，礼貌地利用它们（“我们已经有强烈的兴趣，我们很可能在X日期前完成融资”）。融资结束后，与投资者保持良好的沟通——这为你后续的融资轮次打下基础。Mochary 的方法完全是关于关系的：他指导的许多 CEO 都与他们的投资者建立了超越金钱的长期合作伙伴关系，获得了宝贵的指导和人脉。所以，不要把融资看作是必要的恶，而是看作是建立联盟，帮助你的公司前进。

第二十八章：招聘

招聘通常被认为是 CEO 的首要任务之一，尤其是在高增长模式下。Mochary 关于招聘的这一章充满了快速且高质量招聘的策略，同时也通过适当的入职培训确保新员工成功。它解决了如何有效管理招聘漏斗和使候选人体验积极的问题。关键见解：

• 把时间花在刀刃上： 对你不会雇佣的候选人要高效处理，对你将要雇佣的候选人要花大量时间。换句话说，迅速筛选掉不合格的候选人（简历筛选、简短的初次通话），这样你就不会浪费几天时间在他们身上进行面试。相反，一旦你确定了一个你真正喜欢的候选人，就要花时间去争取他们：多次会议、让他们与团队接触等。Mochary 指出，常见的错误是花太多精力在平庸候选人的漫长面试流程上，而没有足够地争取顶尖候选人。要无情地划分优先级。

• 定义角色和成功标准（90天计划）： 在你开始面试之前，明确这个人需要完成什么。Mochary 建议为该职位写一份90天路线图——基本上是一份详细说明新员工在头三个月的目标和交付物的文件。这有两个目的：（1）它迫使你理解角色的要求，而不仅仅是一个模糊的职位描述；（2）你可以在面试期间与候选人分享，以设定期望并衡量他们的热情。例如，如果招聘一名市场经理，你的90天计划可能会说“在第6周前推出我们的新网站，通过X活动在季度末将潜在客户增加20%，建立一个内容日历……”等等。与候选人分享这个路线图，看看他们是否对这些目标充满热情并有想法。如果一个候选人对你对成功的实际定义不感兴趣，他们很可能不合适。如果他们很兴奋，甚至开始就此进行头脑风暴，那是一个很好的信号。这也给了他们一个现实的工作画面（防止后来的“期望不匹配”离职）。

• 快速、严谨的面试流程： Mochary 建议对于优秀的候选人要非常迅速地从面试到发 offer——好的人才很快就会被抢走。他的方法是：进行一次快速的电话筛选（30分钟）以过滤基本信息，然后进行一轮集中的深度面试（可能总共2-3小时，与关键团队成员），如果可以的话，可能在一天或两天内完成。不要让他们在一个月内经历七轮面试。相反，要前置重要的评估（技能测试、文化契合度谈话等）并压缩日程。此外，高效地进行背景调查——你甚至可以发出“待背景调查通过后生效”的 offer 以节省时间，然后在那个窗口期内给他们的推荐人打电话。候选人实际上已经被锁定，但如果推荐人指出严重问题，你保留撤回的权利。这显示了信任和热情，让你比行动缓慢的公司更有优势。

• 推销机会： 记住，优秀的候选人也在评估你，就像你在评估他们一样。Mochary 强调要花时间向你想要的候选人推销愿景、团队和成长机会。带他们来见团队（并确保你的团队也准备好推销公司，而不仅仅是审问）。向他们展示你有的任何进展或酷炫的技术。让他们感到被需要——一封来自 CEO 的私人信件或一个小礼物在竞争激烈的招聘中可能会让你脱颖而出。就像你期望候选人给你留下深刻印象一样，你也应该给候选人留下深刻印象。Mochary 的哲学是：招聘是一场追求——拿出你最好的一面。

• 预先敲定和快速发 Offer： 预先敲定意味着在你正式发 offer 之前，先探探候选人是否会接受。Mochary 会建议问类似这样的问题：“如果我们以$X的薪水和这些职责向你发出 offer，你会加入我们吗？”以获得口头承诺。如果是肯定的，那就尽快把文件发出去。对优秀的候选人要快速发 offer（在最终面试后的24-48小时内），因为延迟可能等于疑虑或让其他人捷足先登。此外，不要低估——给出一个与市场或候选人期望相符的公平报价（假设你在过程中已经校准过）。如果需要，你可以谈判，但理想情况下，你知道什么可能会得到“是”的答复，然后立即提出。一个迅速、坚实的报价加上热情，可以在候选人甚至完成其他公司的流程之前就敲定交易。

• 入职与招聘同等重要： Mochary 强调签下 offer 只是开始——你必须做好入职培训。他实际上建议在新员工入职上投入比招聘他们时更多的关注。一个优秀的员工如果头几周混乱且不受欢迎，可能会表现不佳或离职。一些最佳实践：

  • 准备一份30-60-90天计划（你制定的那个路线图——用它来详细指导他们头几周的工作）。
  • 为每个新员工指派一个“伙伴”——一个不是他们经理的同事，在头几周每天与他们联系（即使只有15分钟）。这个伙伴可以回答“愚蠢的问题”，介绍他们认识周围的人，并通常像朋友一样。Mochary 指出这有助于新员工更快地融入并感到被支持。
  • 确保第一天一切就绪： 笔记本电脑、账户、培训或介绍会议的日程安排——都准备好。对于新员工来说，没有什么比第一天上班听到“嗯……我们该让你做什么呢？”的混乱更糟糕的了。相反，让第一天变得特别：欢迎午餐、一份周边礼包、一份打印好的入职日程等。
  • 频繁的沟通： 经理应该在第一周、第二周、第四周结束时与新员工会面，专门问“一切顺利吗？有什么意外吗？你需要的东西都有吗？你对加入的决定感觉如何？”等等。尽早发现任何不满。
  • 强大的入职培训的回报是巨大的：员工能更快地进入高效工作状态，并且更有可能长期留下来。

• 人性化且果断地解雇： 尽管尽了最大努力，有些招聘还是会失败。Mochary 的指导是：当明确某人不合适时，要尽早让他们离开（在给予反馈和机会后，如果合适的话）——拖延会伤害团队。但是要有风度地去做。在宣布解雇或裁员时，绝不指责个人。相反，作为领导者要承担责任：“我犯了一个错误，把简放在一个不适合她的职位上，这次失败是我的责任”。公开地赞扬他们的贡献，并将这次分离描述为一次令人遗憾但必要的决定。私下里，要诚实地告诉对方原因，并以尊严对待他们（如果可能，提供遣散费和过渡支持）。你处理离职的方式会被整个团队看在眼里，并影响士气。Mochary 特别提到，当你宣布时，“赞扬那个人的贡献，并自己承担责任，因为你没能将他们的技能与公司的需求相匹配”。不要把责任推给员工。这种方法让每个人都能 без戏剧性地继续前进，并向团队表明，即使职位不合适，人作为个体也是被重视的。这能维持信任——留下的员工不会害怕如果他们离开也会被妖魔化。

• 招聘永不停止： 最后，要树立一种观念，即招聘是一项持续的职能，而不是在有职位空缺时的一次性冲刺。Mochary 会鼓励建立人才管道并持续建立人脉。保留一个“我想与之共事的人”的文件，并培养这些关系。鼓励你的团队推荐优秀的人（推荐通常是最好的）。作为 CEO，要始终以某种形式进行招聘——在会议上或 LinkedIn 上的每一次互动都是吸引人才的机会。在一个高速增长的环境中，招聘的速度和质量可以决定成败，所以要把它当作一个核心的公司能力来完善和优先考虑。

第二十九章：销售

Mochary 关于销售的这一章提炼了如何通过关注客户需求和建立信任来有效销售你的产品。它涵盖了从寻找潜在客户到成交的销售过程，强调咨询式销售而非硬性推销。这个建议对于可能没有销售背景的技术创始人尤其有价值。主要要点：

• 先建立信任，后推销： 有效的销售始于建立融洽关系和理解，而不是产品演示。Mochary 倡导一种探索优先的方法：在谈论你的解决方案之前，先问客户关于他们自己和他们的问题。在实践中，这意味着初次销售电话应该主要是潜在客户在说话。使用诸如“你目前在X方面面临的最大挑战是什么？”或“你本季度试图实现什么目标？”之类的问题。积极倾听并做笔记。表明你关心解决他们的问题，而不仅仅是推销你的产品。Mochary 的一个技巧是甚至在一开始就明确地说，“在我谈论我们做什么之前，我很想了解您的情况，看看我们是否适合。” 这设定了一种合作的基调。此外，做一些小事来建立信任：回忆他们在之前对话中说过的话（表明你听了），准时出现并做好准备，遵守承诺（例如，发送额外信息）。人们会从他们信任的人那里购买。

• 识别痛点： 在对话中继续深入，以发现客户的具体痛点。例如，如果你在销售 B2B 软件，找出他们当前流程中昂贵、缓慢或令人沮丧的地方。问一些问题，比如“如果这个问题不解决会怎么样？会让你损失时间、金钱还是客户？”潜在客户越是清晰地表达他们的痛苦，解决它的紧迫性就越大。Mochary 建议基本上是与客户一起诊断问题——有时他们甚至可能在 你问对问题之前都没有完全意识到根本问题。这不仅能让你量身定制你的推销说辞，还能将你定位为专家顾问。

• 三个关键的探索性问题： Mochary（借鉴销售最佳实践）可能会将探索浓缩为理解3件事：

  1. 他们的目标——他们最终想实现什么（例如，“将制造业产出提高20%”）。
  2. 他们的挑战——是什么阻碍了这些目标（例如，“机器不可预测地出故障，导致停机”）。
  3. 他们理想的解决方案——他们想象中什么可以帮助他们（例如，“如果我们能有办法提前预测机器故障……”）。

  这些与他的文本相符：“他们的目标是什么？什么挑战阻止他们实现这些目标？一个理想的解决方案会是什么样子？”。如果你收集了这些信息，你就可以将你的产品框定为从他们的挑战到他们的目标的桥梁。如果他们“理想的解决方案”与你提供的相匹配，你基本上已经引导他们得出结论，他们需要你，而无需硬性推销。

• 销售成果，而非功能： Mochary 重申了一个经典的销售教训：客户购买产品不是为了它的功能；他们购买的是它带来的成果或结果。所以，与其关注技术规格，不如关注你的产品将提供的价值和结果。例如，与其说“我们的软件有AI驱动的分析和仪表盘”，不如说“我们的软件将帮助你在故障发生前2周检测到机器问题，预计每月为你节省10万美元的预防性停机成本”——这是一个结果。将功能与利益联系起来：例如，“因为我们的人工智能分析（功能），你得到了预警报告（利益），这导致了没有意外故障（成果）。”Mochary 总结道：“销售结果，而非功能。”。此外，将“结果”定制为你潜在客户提到的具体痛点。使用他们的语言：如果他们说“我讨厌我们的报告制作时间太长”，那就将成果框定为“将报告时间从几天缩短到几分钟。”这种方法比一长串功能清单更能引起共鸣。

• 使用愿景式故事讲述： 销售成果的一部分是为客户描绘一个更美好的未来（有时称为“解决方案构想”）。Mochary 鼓励专注于为什么——即成果和愿景——而不是功能的什么。例如，“想象一下，如果你的现场代理可以随时输入数据，而你立即就能看到项目状态——你永远不会一无所知，并且可以提前一周采取行动。这就是我们的平台所能实现的。” 这种故事讲述帮助客户想象使用你产品后的成功。它把销售变成了一种情感激励（人们想要那种改善的状态），而不仅仅是逻辑比较。

• 潜在客户开发策略： 在销售之前，你需要潜在客户。Mochary 可能会谈到拥有多个渠道来产生可预测的潜在客户的重要性。他引用了 Aaron Ross 的《可预测的收入》中的“种子、渔网、长矛”框架：

  • 种子（Seeds）： 口碑和推荐（质量高但来得慢）。这些通常来自优秀的客户成功和人脉网络。通过请求满意的客户、维护投资者/导师网络等来鼓励推荐。
  • 渔网（Nets）： 广撒网的营销活动（数量重于质量）。例如，内容营销、SEO、网络研讨会、展会——这些会带来大量质量不一的潜在客户。然后你对他们进行筛选。
  • 长矛（Spears）： 有针对性的外联 prospecting（质量重于数量）。销售开发代表使用冷邮件/LinkedIn 等方式一个一个地去接触特定的理想客户。

  Mochary 指出，你需要将这些结合起来，以实现可预测的收入，而不仅仅依赖于内向或外向。作为 CEO，要确保你的市场和销售引擎覆盖所有方面（尤其是在早期，创始人通常自己做长矛——联系目标公司）。

• 不要过早扩大销售团队： 一个至关重要的见解：在 PMF 得到证实之前，创始人应亲自进行早期销售。 Mochary 警告说，过早招聘销售代表可能会适得其反。“在大多数情况下，在销售流程清晰之前，销售人员永远无法比创始人卖得更好。” 作为创始人，你可以进行探索、随时调整信息，并带来外人无法比拟的热情。只有在你已经成交了几个客户、理解了异议并有一个可重复的销售手册之后，你才应该扩大销售团队。他的标准是：

  1. ** PMF 的初步版本已找到**——这可以通过大部分付费客户续约（意味着他们正在获得价值）来证明。这表明人们真正需要你卖的东西。
  2. 清楚地知道你在卖什么以及卖给谁——即，你有一个明确的、有效的理想客户画像和价值主张。如果你还在转型或向截然不同类型的客户销售，一个雇来的销售人员会很挣扎。

  如果这些条件满足，那么你就可以引入销售人员并期望他们成功。如果不满足，不要把问题推给销售团队——先解决产品/市场问题。这与“过早扩张”是创业公司杀手相一致。Mochary 可能会补充说：当你招聘销售人员时，要确保他们得到适当的培训，并且作为创始人要继续监控销售电话的反馈，以完善推销说辞/产品。

• 销售团队和销售管道： 一旦开始扩大销售，他可能会给出一些建议，比如在有足够的潜在客户之前不要过度招聘销售人员（闲置的销售人员是有害的），密切关注销售管道指标（如每个阶段的转化率），并使销售薪酬与良好行为保持一致（例如，基于留存的收入提成，而不仅仅是快速成交但流失的交易）。他强调，销售人员需要明确的指导：目标客户是谁以及如何销售——创始人必须提供这些，或者招聘一个能够提供的销售副总裁。

• 客户成功（“农夫” vs. “猎人”）： Mochary 简要地提到了销售团队通常如何将角色分为猎人（成交新客户）和农夫（客户成功代表，负责现有客户的增长）。一个要点可能是确保成交后，客户得到持续的优质支持，以便他们续约和购买更多——这又回到了需要 PMF 和强大的净留存率以实现健康增长。

• 销售文化： 他可能会鼓励建立一种道德和以客户为中心的销售文化，而不是高压推销空头支票。在现代 SaaS 中，透明度和信任是取胜之道（例如，让客户试用产品，使用咨询式销售）。鉴于 Mochary 的风格，他会希望你为如何销售而自豪，而不仅仅是数字。

• 例子或轶事： 也许他会提到一个他指导过的技术出身、对销售犹豫不决的创始人；在采纳了这些方法（多听、关注客户痛点）后，他们的成交率大幅提高。或者，专注于销售价值如何让他们成功地收取更高的价格。

• 总结： 核心思想：销售=理解和解决客户问题。如果你内化了这一点，每一个策略都源于此——提问、倾听、共情，然后展示你如何解决问题以及使用你产品后的美好未来。Mochary 在总结中的战术列表（Tyler 的笔记）包括：建立信任、识别痛苦、销售结果，这些我们都已涵盖。掌握这些，你就能通过真正帮助客户来成交，而不是通过欺骗——这会带来忠诚的客户和强有力的推荐，从而推动进一步的增长。

第三十章：市场营销

市场营销是为你的产品创造知名度和需求。Mochary 在第三十章中的建议集中于专注和顺序——分阶段进行市场营销，从利基市场到更广阔的市场，这样你就不会浪费资源。这也呼应了不要分散精力这个概念，这是创业公司常见的错误。核心要点：

• 从一个狭窄的目标细分市场开始： 特别是对于预算有限的创业公司，将你所有的市场营销努力集中在最有前途的客户细分市场上——你的“低垂的果实”。 Mochary 指出：“[在市场营销中]最大的风险不是行动太慢，而是将稀缺资源分散得太薄。” 在实践中，确定最小可行市场（用 Seth Godin 的话来说），在这个市场上你的产品是比其他任何东西都好10倍的解决方案。例如，如果你的产品可以服务于多个行业，选择一个（比如说，美国东北部100-500名员工的制造公司）。首先将你的市场营销预算和精力集中在这个细分市场上。根据他们的特定需求定制你的信息，在他们关注的渠道上做广告，获取他们领域的案例研究。通过“占领诺曼底”（二战中盟军在解放整个欧洲之前集中在一个滩头阵地，这是一个比喻），你确保了一个成功和参考客户的基础。一旦你真正赢得了那个细分市场并拥有了资源，你就可以扩展到下一个相邻的细分市场。如果你试图做一点所有的事情（一些广告给企业，一些给中小企业，一些给医疗保健，一些给金融），你就有在任何地方都毫无影响的风险。
• 顺序扩张： Mochary 建议采用阶梯式的市场扩张方法。在你赢得了最初的利基市场之后，选择下一个逻辑上可以扩张的客户细分市场——也许需求相似但行业略有不同或规模更大。应用学到的经验，可能调整信息，并征服下一个。这样，在每个阶段，你都有全部力量来渗透一个市场。这就像过河时踩着垫脚石，而不是一个巨大的飞跃。许多创业公司因为试图同时进行全国性宣传或多个垂直领域的推广而失败——这稀释了学习和支出。Mochary 的战争比喻很贴切：首先确保滩头阵地，然后带着充足的补给线和势头向内陆推进。
• 不要以为“酒香不怕巷子深”： 早期，创始人通常依赖于自然增长（推荐、口碑）。这很好，但要实现规模化，你通常需要主动的市场营销。Mochary 可能会提到，一旦你有了可重复的销售流程，就要建立一个市场营销职能。这包括可能招聘一名市场人员或增长黑客，他们可以在内容、SEO、SEM、活动等渠道上进行实验。然而，将此与上述的专注联系起来——给他们一个明确的目标受众去追求。
• 衡量和迭代： 尽管在片段中没有明确说明，但任何市场营销建议都包括设定 KPI（如 CAC——客户获取成本，和 LTV——生命周期价值）和测试渠道。Mochary 可能会赞同在一个渠道中进行小规模测试（MVP 市场营销方法），看看它是否能产生投资回报率。例如，用小额预算测试针对你的目标画像的 LinkedIn 广告——如果你在 CAC 阈值下获得了潜在客户，就投入更多；如果没有，就调整或尝试其他渠道。其理念是找到一两个对你的利基市场非常有效的渠道，并在探索更广泛之前加倍投入。
• 诺曼底盟军类比： 文本引用了*“像二战盟军在欧洲各地扩张之前攻击诺曼底一样。”* 这意味着集中你的力量。在二战中，盟军并没有试图在整个欧洲海岸线登陆；他们选择了诺曼底，将所有资源堆积在那里以突破，然后利用这个立足点一步步解放欧洲。在市场营销中，诺曼底可能是一个特定的客户画像或地理区域。例如，Facebook 在其初期只专注于少数几个大学校园（哈佛，然后是常春藤盟校等），而不是向所有有电子邮件地址的人进行市场营销。这种专注在每个初始校园中创造了强大的网络效应，推动了扩张。
• 只有在准备好时才转向相邻细分市场： Mochary 的警告*“只有在你拥有资源之后才能进入下一个客户细分市场”*意味着你不应该在第一个市场还没有足够的团队、预算和稳定性的情况下就跳到第二个市场。在取得一些成功后，很容易产生“让我们现在就处理所有这些其他用例”的诱惑，但如果你让同一个小团队去处理双倍的市场，质量会下降。相反，也许可以招聘更多的市场人员，或者让第一个细分市场的收入来资助第二个市场的宣传活动。
• ** PMF 检查点：** 他还将市场营销扩张与拥有真正的 PMF 联系起来。例如，“在达到 PMF 之前不要超过6名团队成员”（这在前面提到过，但与只有在契合后才扩张有关）。同样，在客户持续留存并喜爱产品之前，不要投入大量资金进行市场营销。否则，你只是在填一个漏水的桶。Mochary 的笔记提到了如何知道你是否拥有 PMF——问客户；看续约率等。他似乎说，在 B2B 中，PMF = 长期合同或续约；在 B2C 中，PMF = 重复购买、高 NPS、自然推荐。使用这些信号来判断何时加大市场营销力度。如果你过早地推动市场营销，你可能会得到初步的销售，但随后会流失，这既浪费了金钱，也可能损害你的品牌。
• 市场营销与销售的协调： 确保市场营销活动与销售流程保持一致。例如，如果专注于一个利基市场，市场营销应该产生与该利基市场相关的内容和潜在客户，然后销售团队可以去成交。
• 现代市场营销战术： 如果相关，他可能会提到一些具体的战术——例如，如果你能成为你专注的利基市场的思想领袖，内容营销会很强大；或者使用一个已知问题作为引子进行有针对性的电子邮件营销；或者通过公关在你目标客户阅读的行业出版物中获得信誉。但最重要的是，质量胜于数量：在你所有潜在客户都阅读的关键行业杂志上发表一篇精心安排的文章，可能比在高速公路上被数百万不关心的人看到的广告牌更有价值。
• 分散过薄的类比： 片段直白地说，最大的风险是“将稀缺资源分散得太薄”，而不是行动太慢。所以他在 debunk 许多创始人害怕的“我们必须迅速地在各处进行市场营销，否则就会错失良机”的恐惧。相反，他警告说，范围太广=无效。这让创始人放心，专注实际上比广泛的市场营销风险更小。
• 有明确的信息： 专注于一个利基市场还让你能够非常具体地定制你的信息，这极大地提高了共鸣。例如，一个像“提高你的业务效率”这样的通用信息很弱；但“为中型银行自动化合规报告”则精确地触及了一个利基市场的需求。当人们觉得这是为他们量身打造时，他们会更关注。
• 随公司增长而扩大市场营销： 核心要点是：随着公司成长和产品成熟，你可以逐渐扩大市场营销范围——新的地理区域、新的客户类型等。但要一步一步来，确保每一步都成功之后再进行下一步。之后，当你成为一个成熟的参与者时，你可能会有大笔预算来进行广泛的宣传活动（就像 Salesforce 可以在全球机场广告牌上做广告，因为他们已经饱和了核心市场）。但创业公司必须使用狙击步枪，而不是霰弹枪。
• 指标驱动和创造性： 可能提到在专注的同时，也要在那个专注范围内保持创造性。在你的利基市场进行游击营销或社区建设可以带来超乎寻常的回报。例如，在一个城市为你的目标买家画像举办一个小型的聚会——这可能比一个大型的通用会议产生更多高质量的潜在客户。
• 总结： Mochary 的市场营销章节本质上是：专注、证明、扩张、重复。 并在整个过程中进行衡量以确保投资回报率。这种有纪律的方法可以防止有限的创业市场营销资金的浪费，并最大化在特定市场获得牵引力的机会，然后你可以将其作为案例研究来赢得其他客户。