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超蓬勃:优步之战

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迈克·艾萨克(Mike Isaac)的《超蓬勃:优步之战》这本书是一部纪实性编年史,记述了优步(Uber)如何从一家初创公司蜕变为全球叫车巨头,以及其崛起所依赖的激进策略,最终如何也导致了公司的巨大动荡。本书以优步的联合创始人兼前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)为中心,追溯了从2009年到2017年优步危机以及2019年首次公开募股(IPO)的过山车式发展轨迹。全书深入地讲述了优步的故事,让读者沉浸在关键事件中,并介绍重要人物——从风险投资家到优步工程师,再到监管机构——同时探讨了初创公司文化领导者的过度行为道德冲突以及更广泛的硅谷心态等主题。

第1章:X次幂

故事开篇以一个生动的场景,描绘了优步在其鼎盛时期“努力工作、尽情玩乐”的理念。2015年10月,优步包机将数千名员工送往拉斯维加斯,参加一场名为“X次幂”(X to the X)的盛大庆祝活动。这次活动的契机是:优步达到了一个重要的里程碑——据报道,其总预订量达到了100亿美元——对于一家成立仅六年的初创公司来说,这是一个近乎神话般的成就。

首席执行官特拉维斯·卡兰尼克身穿“卡兰尼克教授”(Professor Kalanick)的服装(戴着实验服和书呆子眼镜),在好莱坞星球度假村的舞台上向他的团队发表演讲。在频闪灯和震撼人心的音乐中,他公布了14项核心企业价值观,声称这些价值观将定义优步的文化。

这并非一次普通的员工会议,它更像一场狂欢派对和集会。优步不惜重金:这场为期一周的派对有惊喜表演(碧昂丝以一笔不菲的优步股票酬劳在其中一晚担任主唱)、无限量开放式酒吧、豪华酒店客房,甚至还给每位员工发放了预付信用卡用于赌博和娱乐。优步在这场活动上花费了超过2500万美元现金——这是其A轮风险融资总额的两倍多。一位惊叹的与会者将这场活动形容为“壕得一塌糊涂”,它浓缩了这场盛大庆典中那种无所顾忌的奢华。

然而,就在他们狂欢的同时,优步的领导者们也清醒地意识到这种奢靡行为会引来何种关注。公司公关人员悄悄地指示员工不要在拉斯维加斯穿任何带有优步品牌标志的服装,甚至暂时从电子邮件账户中移除了优步的标志——此举意在对窥探的目光隐瞒是哪家公司在举办这场奢靡的盛会。这种保密行为的必要性,暗示着优步与批评者之间那种好斗的关系:这家年轻的公司已经因其不惜一切代价取胜的态度而臭名昭著,而在罪恶之城举办的一场盛大派对,只会加剧外界对这家科技初创公司肆意妄为的看法。

在舞台上,特拉维斯·卡兰尼克展示了优步的价值观——包括“永远保持干劲(永不懈怠)”、“超蓬勃”和“冠军心态”等概念——这些价值观是硅谷座右铭的变体,正如一位记者所说,它们是“亚马逊企业价值观经由‘兄弟会俚语’翻译引擎加工而成”。卡兰尼克崇拜亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos),并研究了亚马逊的14条领导力准则,然后以优步自己那种前卫的风格来效仿它们。例如,亚马逊宣扬“客户至上”(Customer Obsession)和“行动导向”(Bias for Action),而优步的价值观清单则包括“大胆下注”(Big Bold Bets)和“踩脚趾”(Toe-Stepping,意指员工不应害怕挑战权威或同事以取得成果)。其中最核心的理念是“超蓬勃”,旨在象征无拘无束的热情和不惜一切代价达成目标的态度。这个词也因此成了本书的书名,它在优步内部被自豪地用作描述公司强烈进取心和侵略性文化的词语。

这段故事,是优步内部文化鼎盛时期的一次爆炸性展示。它像一个成功的邪教,将勤奋工作与享乐主义交织在一起。这是一个令人瞠目结舌的硅谷过度行为的例证:一家尚未盈利(事实上,2015年优步为了推动增长,每年亏损约20亿美元),但手握巨额投资者资金的初创公司,选择用一场摇滚乐队级别的派对来奖励员工。这种奢侈行为凸显了一个核心矛盾——优步的领导者们真心相信这种庆祝是理所当然的,甚至是保持团队“超蓬勃”所必需的,但他们也知道,局外人可能会认为这是一种不负责任或傲慢的行为。优步14项价值观的揭晓尤其具有启示性。它展示了卡兰尼克对文化建设的痴迷——为员工创造共同的语言和身份认同——但这些价值观本身读起来就像是对科技界虚张声势的一种讽刺画。像“永远保持干劲(永不懈怠)”和“精英制与‘踩脚趾’(即不惧挑战权威)”这样的词语,后来因鼓励残酷竞争和容忍不当行为而备受批评。在故事的开始,我们看到特拉维斯·卡兰尼克的人格是如何深深烙印在优步身上的:大胆、鲁莽、不妥协。它也预示了未来将会发生的许多伦理和文化冲突。优步早期的成功让其团队感觉无坚不摧——“世界第一”——而拉斯维加斯这场活动则同等地捕捉了那种狂喜和傲慢

第2章:一位创始人的诞生

要理解优步的发展轨迹,就必须理解特拉维斯·卡兰尼克的个人经历。故事回溯到卡兰尼克的早期职业生涯,揭示了早期的失败和纷争,是如何塑造了这位后来执掌优步的好斗的企业家。在优步之前,年轻的特拉维斯在互联网泡沫时期联合创立了一家名为Scour的点对点文件共享初创公司。Scour与Napster有些相似——它允许用户搜索和下载视频和音乐——并吸引了风险投资家(VC)以及(不祥地)娱乐行业的关注。但好景不长。2000年,唱片公司和电影制片厂以侵犯版权为由起诉Scour,索赔2500亿美元,这实际上压垮了这家公司。更糟糕的是,Scour自己的一位早期投资者背叛了卡兰尼克的团队——好莱坞大亨迈克尔·奥维茨(Michael Ovitz)不仅撤回了支持,还加入了对他们的诉讼。卡兰尼克在二十出头时,眼睁睁看着他的第一家初创公司在诉讼和被他视为投资者背叛的事件中走向破产。

Scour的经历留下了深深的伤痕。特拉维斯觉得自己被那些他认为以融资承诺引诱他、然后又抛弃他甚至转而敌对的风险投资家伤害了。他发誓再也不会让投资者将他赶出公司或占他的便宜。这种耿耿于怀的心态,成了他一个决定性的特质:他变得极度保护自己在未来任何创业中的控制权。事实上,书中指出,卡兰尼克从Scour的废墟中重生,既苦涩又坚毅——他决心下次在与那些有权势的资助者打交道时,要**“成为那个手握王牌的人”**。

在Scour之后,卡兰尼克有了第二段创业经历,他创办了一家名为Red Swoosh的初创公司,该公司开发用于传输大型媒体文件的技术。Red Swoosh取得了更温和的成功——经过多年的挣扎,特拉维斯在2007年以约1900万美元的价格卖掉了它。这并没有让他成为科技名人,但确实让他在二十多岁时就成了百万富翁,给了他一些喘息空间和信誉。更重要的是,Red Swoosh提供了一个领导力实验室,让特拉维斯进一步磨练了他强硬的管理风格。他学会了如何精简运营和进行艰难的谈判,但同事们也回忆说,他不屈不挠,有时甚至冷酷无情——这些特质在优步身上戏剧性地重现了。

2008年,Red Swoosh被出售后,卡兰尼克发现自己有些无所事事——这是一个在硅谷被戏称为“休息和套现”(resting and vesting)的阶段,一个创始人已经兑现了股票,正在寻找下一个大项目。他在家里举办创业者聚会(他称之为“果酱窝”),并投资和建议了几家初创公司。命运在2008年末敲响了门,当时一位朋友——加勒特·坎普(Garrett Camp),一位成功创业者,他联合创立了内容发现网站StumbleUpon——分享了一个想法。坎普曾去过巴黎,在一个下雪的夜晚,他经历过找不到出租车的挫败感。他向特拉维斯建议,如果能用智能手机一键叫车会怎么样?坎普设想了一个豪华轿车分时服务,这在2009年演变成了UberCab。特拉维斯对此很感兴趣,并以项目顾问和导师的身份加入。

UberCab在旧金山起步,这座城市以出租车短缺而闻名。2010年中期,坎普和他的第一位雇员瑞安·格雷夫斯(Ryan Graves),推出了一款测试版应用,让少数朋友可以通过它召唤黑色轿车。它立即在科技圈人士中大受欢迎。格雷夫斯这位年轻的运营奇才成为了首席执行官,负责日常事务,而卡兰尼克则在一旁提供建议。但随着UberCab越来越受欢迎,特拉维斯参与的程度也越来越深。到了2010年末,卡兰尼克的热情和激进愿景,使他最终接过了首席执行官的缰绳,取代了瑞安·格雷夫斯(后者大方地让位,并在公司担任了另一个职位)。从那时起,尽管他不是从第一天就在那里,但卡兰尼克毫无疑问地成为了优步的领导者

早期的冲突也开始显现。就在UberCab正式推出几周后,旧金山公共交通管理局和加州公共事业委员会就向UberCab发出了停业令,理由是它在运营未经许可的出租车服务。特拉维斯的反应奠定了基调:UberCab没有遵从,而是简单地将名字改成了“Uber”(去掉了“Cab”),并继续运营,辩称它是一个连接乘客和司机的技术平台,而不是一家受出租车法律约束的交通公司。这种法律上的“偷天换日”——本质上是创新速度快于法律的跟进速度——成为了优步的标志。

特拉维斯·卡兰尼克的故事,其实是硅谷磨难学校的一个缩影。这里的主要人物——特拉维斯加勒特·坎普瑞安·格雷夫斯——强调了优步并非由一位创始人独立构思,而是多种想法和人格碰撞的产物。特拉维斯的过去使他充满了偏执和好斗,这渗透到了优步的文化中。他在Scour之后对风险投资家产生的不信任,促使他以一种赋予他巨大控制权的方式来构建优步(例如,给自己发行了超级投票权股票,并保留了严格的信息知情权)。这意味着,即使优步后来筹集了巨额资金,特拉维斯仍然保留了近乎绝对的权威——这种安排既促成了优步的大胆扩张,也导致了他的行为不受约束。这一部分还展示了特拉维斯是如何在优步中找到他的使命的。在经历了失败和不温不火的成功之后,优步是他获得救赎和伟大的机会,他以狂热的热情追求它。在旧金山与监管机构的早期小规模冲突,预示着优步先违反规则再寻求原谅的策略。它体现了一种更广泛的硅谷趋势:“先搞破坏,再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令,这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神,赢得了那些厌倦了现状的乘客(谁不想看到一个过时的系统被挑战呢?)和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而,它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之,这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄,而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第3章:后流行乐时代抑郁症

这个略显神秘的标题,指的是互联网泡沫破裂之后的时期——在本例中,是21世纪初互联网泡沫破裂的余波——以及一位创业者在经历了一段旋风般的成功(或失败)之后,可能会感到的个人低迷。故事深入探讨了特拉维斯在2007年卖掉Red Swoosh之后的生活,探索了他是如何应对那种解脱、财富和不安的复杂情绪的。当时他刚满30岁,已经经历过繁荣和萧条,现在他口袋里有钱,但没有明确的目标。朋友们说他旅行、沉浸在爱好中,并在科技圈里社交——同时也在寻找“下一个大项目”。这是一个具有反思性的部分,它展示了特拉维斯最脆弱、也许也是最人性化的一面:一个有抱负的年轻人,但暂时不确定自己的方向。

与此同时,《超蓬勃》还提出了优步填补了空白的理念——既在特拉维斯的生活中,也在市场上。在2008年至2009年间,随着智能手机的普及,一种基于应用和按需服务的“新经济”正在萌芽。加勒特·坎普的UberCab概念恰逢其时。一旦特拉维斯意识到优步的潜力,他最初不愿再次领导一家初创公司的想法就烟消云散了。叙事很可能涵盖了特拉维斯在2010年左右决定全身心投入优步的决定,这标志着他后成功时代低迷(“抑郁症”)的结束,和一个全新、全神贯注的新使命的开始。

我们对优步早期的艰苦创业日子也有了更多了解。优步当时还不是那个巨头;它只是一个为争取业务而努力运营的小公司。瑞安·格雷夫斯,优步的第一位员工兼首席执行官,被塑造成一位无名英雄,他组建了许多早期团队和运营。有一个趣闻是,格雷夫斯是通过回复特拉维斯寻找总经理的一条推文而加入优步的——这是硅谷喜爱的那种偶然巧合的招聘故事。在格雷夫斯和坎普的领导下,优步悄悄地测试其服务,主要服务于旧金山的科技精英们,他们很高兴能通过一个应用随时召唤一辆私人轿车。

然而,随着使用量增长,传统出租车行业开始注意到它。故事记述了一些早期的对抗:例如,旧金山的出租车公司和市政官员抱怨优步违反了出租车法规。在这个阶段,优步在法律灰色地带运营的策略变得显而易见。该公司辩称它不是出租车服务(因为司机是独立的,乘客通过一个软件平台叫车),但监管机构坚持认为优步的行为就像一个出租车调度,需要遵守法律。这种创新与监管之间的紧张关系——本质上是优步声称自己是一个旧法律无法完全适用的革命性新模式——是优步策略的基石。这不仅仅是在旧金山;不久之后,优步在纽约巴黎等城市也面临停业令或直接被禁。每一次,卡兰尼克的优步都会反击,通常是通过动员其用户向市政官员施加政治压力。

这一系列故事,为我们提供了一座从特拉维斯过去到优步未来的桥梁。特拉维斯生活中的“后流行乐时代”低迷,反映了初创公司故事中一个常见的主题:最具驱动力的创始人,在找到一个能点燃他们的使命之前,通常会感到不安。对于卡兰尼克来说,优步就是那个使命——它让他从任何自满情绪中清醒过来。这强调了硅谷的创始人崇拜:像特拉维斯这样的人,在经历了一次失败的创业和一次微不足道的成功之后,可能被认为是“有缺陷的商品”,但在硅谷,经验(即使是负面的)受到推崇,东山再起总是指日可待。本部分对优步起源的探索,也触及了一个颠覆性想法生根发芽的兴奋感。用通俗易懂的话来说:优步用炫酷的新技术(一个智能手机应用)和一种新颖的方法(将汽车视为一种共享资源),解决了一个实际问题(打车难)。这是一个能让人们点头并说“为什么以前没有人想到这个?”的那种“灵光一闪”的故事。但这一部分也毫不讳言地暗示了前方的风暴——即优步的创新,使其与远在技术出现之前就已制定的法律产生了冲突。优步早期决定尽管存在法律不确定性,仍要继续前进,这反映了更广泛的硅谷趋势:“先搞破坏,再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令,这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神,赢得了那些厌倦了现状的乘客(谁不想看到一个过时的系统被挑战呢?)和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而,它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之,这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄,而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第4章:新经济

随着故事发展,优步从一家艰苦创业的公司,转变为一个更大运动的象征——“零工经济”的兴起以及所谓的“Uber for X”时代。优步不仅仅是另一家公司;它成为了一个新经济模式的典型代表,该模式利用技术大规模地实现按需、灵活的服务。这一部分记录了优步在旧金山之外的快速扩张,以及它如何动摇了传统交通和劳工模式的根基。

在证明了在一个城市的概念可行后,优步开始了激进的逐城扩张。卡兰尼克喜欢将优步的增长描绘成一场几乎是民粹主义的革命——优步进入一个城市,并立即赢得那些厌倦了昂贵、低效的出租车的市民的青睐。通常,模式是这样的:优步的启动团队未经许可就进入新市场,开始招募乘客和自由职业司机,然后实际上是在挑战城市监管者来关停他们。早期,这导致了戏剧性的僵局。例如,当优步在纽约市推出时,它与出租车和豪华轿车委员会发生了冲突;在巴黎,优步面临着愤怒的出租车工会的抗议。也许最著名的是,在2014年,优步在俄勒冈州波特兰非法运营,促使市政官员进行卧底行动——但优步有一个秘密武器来规避他们(稍后会详细说明)。优步的剧本很清晰:让足够多的用户爱上这项服务,你就能获得对抗监管者的筹码。当服务受到威胁时,政客们将面临来自快乐的优步乘客的压力。

书中以一两个这样的冲突为例。一个可能的例子是:波特兰的对决。迈克·艾萨克的书(在序言中)以波特兰官员试图抓捕违法运营的优步司机,却遭到挫败的场景开头。优步设计了一个名为Greyball的工具——本质上是嵌入在应用中的一段软件代码——它可以识别监管官员,并为他们提供一个虚假的应用版本,从而阻止他们叫到车。这意味着,如果一位城市检查员打开优步,汽车会看起来在附近,但会持续取消或永远不会到达。Greyball是一个聪明但极具欺骗性的策略:它允许优步在一个数字单向镜背后运营,扩大其足迹,而监管者们则在一旁怒不可遏,无法执法。当波特兰的交通局长发现优步如此胆大妄为时,他感到异常愤怒——但在优步看来,这是生存和“颠覆”的体现。

“新经济”主题的另一个方面是,优步如何帮助开启了任何人都可以利用他们的时间和资产来赚钱的想法。成千上万的普通人开始注册成为优步司机,被那种可以按照自己的时间表赚取可观收入的宣传所吸引。优步将自己定位为一个平台,而不是一家雇佣员工的出租车公司,在这个平台上,“创业者”(司机)可以经营自己的小生意,提供乘车服务。这是2010年代更大转变的一部分,Airbnb也对房屋租赁做了类似的事情。书中可能会提到,优步和Airbnb经常被相提并论,被视为共享经济的先驱,它们利用技术将供给(司机或空余房间)与需求(乘客或旅行者)进行匹配,并从中抽成。最初,这种模式因其高效和灵活性而备受赞誉。乘客们喜欢它的便利性,而且价格通常比传统出租车更低。司机们则珍视赚取额外收入的机会。投资者们则热爱其可扩展性——优步进入一个新城市的速度,远快于一家出租车公司的发展速度,因为它不需要购买汽车或雇佣全职司机。

在这个阶段引入的关键人物包括大卫·普劳夫(David Plouffe),奥巴马总统的前竞选经理,优步在2014年聘请他来帮助应对政治反弹。普劳夫的加入,表明优步正在成为一股需要高层策略师来驾驭的政治力量。此外,本地优步经理(通常被称为总经理)也作为扩张战中的“步兵”出现——像奥斯汀·盖特(Austin Geidt)这样在新城市启动优步的人,展示了执行卡兰尼克愿景的年轻、不懈的员工队伍。

优步与监管机构的摩擦,以及其快速扩张,将镜头拉远,揭示了公司对整个行业和既定规范的颠覆。对于普通读者来说,它解释了优步不仅仅是一个更酷的出租车应用——它从根本上改变了我们对服务和工作的看法。“零工经济”这个术语得到了去神秘化:它指的是优步帮助创造的劳动力市场,在这个市场中,工人是独立承包商,承担“零活”(在优步的例子中是提供乘车服务),而不是拥有固定时间表的传统雇员。其好处是便利和选择,但这种模式也引出了大问题:劳动权利、工作保障、医疗保险或带薪休假等福利怎么办?优步最初通过将司机归类为非雇员来回避这些问题。这成为了一个争论点,并预示了后来关于优步司机究竟应该被视为雇员还是承包商的法律斗争。

监管冲突说明了创新与监管这一更广泛的主题。优步的态度被其一位早期员工在与Lyft竞争时的一句话所概括:“法律不是写下来的,而是被执行的。”换句话说,如果你能逃脱惩罚,那么实际上它就是合法的。这种黑客式的思维在科技初创公司中很常见——有时会带来积极的变化(迫使过时的法规现代化),但也可能被视为对民主规则制定的蔑视。优步与城市的斗争成为了媒体奇观,是硅谷“快速行动,打破常规”(借用Facebook以前的座右铭)理念的典型代表。对于支持者来说,优步代表着进步,打破了出租车行业的垄断,提供了更好的服务。对于批评者来说,优步是傲慢的科技公司的典型,它横冲直撞地进入社区,不尊重当地法律或现有工人的生计。这一部分捕捉到了这种剧变,展示了优步既是富有远见的开拓者,也是社会和经济混乱的煽动者,而社会尚未完全准备好应对这些。

第5章:向上流动的停滞

本书批判性地审视了向上流动的梦想,并以优步司机们面临的现实,来对抗这个承诺,揭示了公司飞速崛起与其背后驱动者的挣扎之间日益扩大的鸿沟。“向上流动的停滞”(Upwardly Immobile)这个标题是对“向上流动”(upwardly mobile)这个词的戏仿,暗示着对许多司机来说,为优步工作并没有给他们带来所希望的更好生活。

在优步早期,司机的收入确实可观;优步通过对乘车费用进行大量补贴来吸引客户,同时又通过给司机高薪来招募和留住他们。但随着竞争加剧(尤其是与Lyft的竞争),以及优步追求增长,它反复削减车费和司机奖金,以吸引更多乘客并压倒竞争对手。每一次车费削减,都意味着司机必须工作更长时间才能获得同样的收入。许多司机发现自己原地踏步甚至倒退——因此是“向上流动的停滞”。这一部分分享了那些司机们的经历,他们曾将优步视为一个机会,但后来却将其视为一个剥削性的平台,让他们只能勉强糊口。

一个引人注目的事件,是2017年特拉维斯·卡兰尼克与一名优步司机的争吵视频。2017年初,一位资深的Uber Black(高级服务)司机法兹·卡梅尔(Fawzi Kamel)在送卡兰尼克时,鼓起勇气向这位首席执行官抱怨,优步豪华轿车级别的车费下降正在损害司机的收入。对话变得激烈起来。卡兰尼克明显感到恼火,他告诉司机“有些人就是不喜欢为自己的烂事负责”,暗示司机的困境是其自己的过错。司机反驳说优步不公平地削减了价格。卡兰尼克生气地反驳说生活并非总是公平的,然后 abruptly 离开了车。他不知道,整个交流都被录了下来,并随后公之于众(在YouTube上疯传)。这段视频向全世界展示了许多司机早就了解的特拉维斯的一面——对那个让优步运转起来的劳动力视而不见。这对优步来说是一场公关灾难,加剧了外界对公司领导层冷酷对待司机的看法。

书中也深入探讨了优步内部是如何看待司机的。在公司演示和讲话中,特拉维斯和其他高管经常将司机称为“供给”,而不是合作伙伴或人——这本质上是一种可被管理的商品。这种非人化的术语,反映了优步数据驱动的方法:司机是算法中的数字,需要被优化,而不是需要被培养的员工。优步的系统会用激励措施(比如达到乘车目标的额外报酬)来吸引司机,然后一旦司机适应了,就会立即取消或改变这些激励措施——这种持续的猫鼠游戏,让许多司机感到被操纵。

到了2010年代中期,世界各地的司机都在表达不满:应用内不允许小费(很长一段时间优步都反对给小费,与Lyft不同)、算法决策缺乏透明度,以及任意的“停用”(因各种原因被踢出平台)且很少有申诉机会。一些司机在网上甚至现实中联合起来进行抗议或提起诉讼。其中一个里程碑式的案件是加州的一场集体诉讼,辩称优步司机实际上是雇员,有权获得福利和费用报销。优步最终在2016年提出了1亿美元的和解方案,但法官认为其不足而予以驳回,关于工人分类的斗争持续了多年。

这一部分是对现实的检视——它注入了优步劳动力的视角,这部分在迄今为止的叙事中有些隐形。它迫使读者面对优步便利性背后的人力成本。这场讨论对普通读者来说非常容易理解,因为它触及了许多人能理解的问题:谋生、与老板打交道(即使是一个算法老板),以及对自己的工作感到被尊重(或缺乏尊重)。简单来说,优步对待司机就像机器中的一次性零件,这引发了道德问题。优步坚称其司机是看重灵活性的独立承包商(合作伙伴)——确实,有些人是这样。但许多人感到他们最终两头不讨好:既没有独立性(因为应用严格控制了他们工作的方方面面),也没有传统工作的保障。

这与一个更广泛的硅谷问题相关联:科技公司经常将工人重新定义为“用户”或“合作伙伴”,以规避劳动法并削减成本。这样做很高效,但公平吗?这一部分不一定给出了明确答案,但通过突出个别司机的故事,它对优步的崇高承诺提出了质疑。它展示了“不惜一切代价增长”可能意味着将成本推给最脆弱的人。从文化角度看,优步对待司机的方式,导致了其到了2017年时声名狼藉。当高管们庆祝数十亿美元的估值并举办华丽派对时,司机们正在发推特#DeleteUber(删除优步)并抗议低薪。卡兰尼克与司机争吵的视频,尤其是一个象征性的转折点——甚至连特拉维斯后来也承认,他对法兹·卡梅尔的态度让他“感到羞耻”,并承认在事件后他需要“作为一个领导者而改变”。在宏大叙事中,这一部分强调了优步的革命带来了严重的附带损害。它挑战读者去思考:如果颠覆一个行业只是为了创建一个新的工人底层阶级,那值得吗?这个问题不仅对优步,对整个零工经济都具有重要意义。

第6章:“让建设者去建设”

一个核心价值观——“让建设者去建设”(Let Builders Build)——旨在赋予优步产品团队快速创新的权力。在实践中,它体现了优步以工程为中心、高度激进的文化。本书深入了优步的办公室,审视这种文化是如何被培养的,以及它有时是如何脱轨的。它是关于内部动态:决策是如何做出的,员工被鼓励如何行事,以及那种“不惜一切代价”的态度,是如何越过道德或法律界限的。

在优步,“让建设者去建设”本质上意味着为那些正在构建优步产品和服务的人移除障碍。如果法规是障碍,那就想办法绕过它们(正如我们看到的Greyball)。如果公司内部的谨慎声音是障碍,那就忽略或排挤他们。这句座右铭暗含着对官僚主义、流程和任何可能减缓增长的事物的蔑视。优步雇佣了许多年轻、激进的工程师和经理,他们在这种优胜劣汰的环境中茁壮成长。许多人被优步的飞速崛起和改变世界的内部口号所吸引。好处是,这个组织能够以惊人的速度推出新功能或在新城市启动服务。缺点是,日益增长的混乱和缺乏监管——“建设者”的项目有时在没有考虑后果的情况下就上线了。

一个由建设者驱动的越界行为的突出例子,是优步与科技巨头苹果之间的秘密互动。2015年,优步的iPhone应用正在做一件偷偷摸摸的事情:它在秘密地**“指纹识别”iPhone**——即使优步应用被删除,也会留下一个持久的数字标签,这样优步就可以通过识别之前被禁止的设备来防止欺诈。在优步看来,这是一个解决问题(在某些市场猖獗的账户欺诈)的聪明方案。但它违反了苹果的隐私规则。为了隐藏这一点,优步的工程师甚至对苹果位于库比蒂诺的总部进行了地理围栏——本质上是编程让应用在检测到它在苹果园区网络上时,不显示指纹识别行为,希望苹果自己的员工不会察觉。尽管如此,苹果还是发现了。2015年初,蒂姆·库克(苹果首席执行官)召见了特拉维斯·卡兰尼克进行会面。根据艾萨克的报道,库克语气平静但坚定,告诉卡兰尼克“我听说你们一直在违反我们的一些规则。”然后他要求优步立即停止指纹识别,否则将面临从App Store下架的后果。对于依赖iPhone用户的优步来说,被踢出苹果平台将是致命打击。卡兰尼克,通常很鲁莽,显然被库克的最后通牒吓到了,并同意遵守。这个轶事很有启发性:它显示了优步倾向于挑战底线,直到被更强大的力量迫使其后退。在优步内部,像这样的策略(违反苹果规则来解决问题)是受到赞扬的,直到它们威胁到公司的存在。

书中还强调了优步的安全和数据实践。由于“建设者”被赋予了自由空间,优步内部的数据访问系统相当开放。公司的一个名为“上帝视角”(God View)的工具,允许员工在地图上看到正在进行的乘车服务及其乘客的化名——最初是用于在启动派对上炫耀公司活动。但许多员工都有访问权限,它也遭到了滥用。在2014年左右的一次事件中,一名优步高管据称未经允许追踪了一名记者的乘车路线,只是为了炫耀这个工具的能力。像这样的故事引发了人们对优步随意对待隐私的警惕。优步当时的回应是温和的(承诺实施更好的协议,同时否认任何普遍滥用),而不是立即锁定数据访问。这再次源于“建设者”的心态:数据是为了被挖掘和使用;对隐私的担忧是次要的。

来自高层的基调是这里的重点。特拉维斯·卡兰尼克的领导风格在推动增长方面亲力亲为,但在设定界限方面却出人意料地放任。他鼓励团队之间的竞争,据报道他喜欢雇佣那些“忙碌”因子很高的人——有时甚至容忍人力资源部门所说的“杰出的混蛋”,只要他们能带来成果。优步有一个排名和淘汰的绩效考核系统,表现最差的员工会被定期淘汰,这让每个人都处于紧张状态。公司的价值观,比如“精英制与‘踩脚趾’(即不惧挑战权威)”,明确告诉员工,为了表明观点或完成任务,挑战甚至冒犯他人是可以接受的。在内部,这滋生了一种角斗士般的氛围,可能激发创新,但也带来了恐吓。例如,员工们曾讲述,性别歧视或大男子主义的行为被忽视,因为那个人是“顶级表现者”。其中一个价值观,“永远保持干劲(永不懈怠)”,鼓励员工疯狂努力工作,并不惜一切代价推动公司前进——在某些情况下,这意味着,只要能给优步带来优势,可疑的道德行为也可以接受。

深入了解优步的企业文化,既引人入胜又令人不安。对于普通读者来说,这是一个例子,说明一个公司的价值观和口号可以强烈地塑造行为——有时是以意想不到的方式。“让建设者去建设”听起来很赋权(谁不想让有创造力的人做他们想做的事?),但没有制衡,它就成了无视规则和规范的借口。苹果事件就是一个完美的例证:一个优步“建设者”找到了解决技术问题(欺诈)的方法,但这样做公然违反了他们所依赖的平台规则。优步需要苹果这个外部权威来约束它——这表明优步的内部治理并没有踩刹车。

这一部分反映了一个更大的硅谷问题:科技例外论。优步的团队相信他们必须打破规则才能实现伟大的创新——他们认为正常的规则(无论是苹果的还是政府的)并不完全适用于他们,因为他们正在建设未来。这种态度可以促进快速进步,但也可能为不当行为辩护。重要的是,通过强调这些做法,艾萨克的书邀请读者质疑硅谷“黑客文化”的道德观。聪明的工程技术在什么时候越界变成了欺骗?一个叫车公司,因为它正在努力“建设事物”,所以就可以监视监管者或对手机进行指纹识别,这可以吗?优步的文化经常模糊这些道德界限。

从商业角度看,你可能会辩称优步的内部文化在它不再有效之前是有效的。它在短短几年内建立了一个价值700亿美元的公司,推翻了世界各地的出租车垄断——显然,建设者们正在建设一些非凡的东西。但同样的文化也埋下了优步内爆的种子,正如后面章节将展示的那样,当不受约束的侵略性导致丑闻时。简而言之,优步是一个高速运转的创新引擎,但几乎没有安全阀。这既令人兴奋,又有点像看着一辆高性能汽车开始失控打滑。

第7章:风险投资界最高的男人

比尔·格利(Bill Gurley),这位来自Benchmark Capital的著名风险投资家,被誉为他那一代最有影响力的投资者之一。他个子很高(6英尺9英寸),因此有了本章的标题,同时在优步的故事中他也是一个高耸的人物。本书对格利以及他与优步和特拉维斯·卡兰尼克之间关系进行了人物侧写——这种关系始于师徒情谊,最终却以一场高风险的背叛(或拯救,取决于你的视角)收场。

格利在优步初创时期就发现了它,并立即产生了浓厚的兴趣。作为一名经验丰富、思维敏锐的风险投资家,他长期以来一直推崇“市场”业务——那些本身不生产产品,但创建平台来连接买家和卖家的公司。优步完美地符合这个模式:它不拥有汽车,也不雇佣司机为员工;它建立了一个乘车服务市场。格利在优步身上看到了全球重塑城市交通的潜力——本质上,这是一次投资于“交通界的谷歌”的机会。2011年,格利主导了优步的A轮融资,据报道约为1100万美元,这使Benchmark获得了重要股份,而他也获得了优步董事会的一个席位。从那时起,格利成为了特拉维斯·卡兰尼克的主要顾问和早期支持者。

早期,格利和卡兰尼克关系融洽。格利欣赏卡兰尼克的毅力和远见,而特拉维斯则尊重格利的经验。格利以他的博客和对科技趋势的直言不讳而闻名——他是一位思想领袖,可以增强优步的可信度。在格利的注视下,优步呈指数级增长,筹集了越来越大的融资(Benchmark也一路追加投资)。格利经常在媒体和Benchmark内部为优步辩护,因为它不断卷入争议,他真心相信公司的长期价值。

然而,随着优步的估值飙升到数百亿美元,以及卡兰尼克 的权力和自我意识随之膨胀,裂痕出现了。格利虽然支持增长,但也倡导可持续的业务和良好的治理。到了2015-2016年,他开始越来越担心优步的文化和特拉维斯的判断。像埃米尔·迈克尔(Emil Michael)挖掘记者黑料的事件、有毒的兄弟会文化传闻、以及为对抗Lyft和海外扩张而进行的巨额开支——这些都让格利感到担忧。他开始质疑特拉维斯是否能足够成熟,来运营一家优步这种规模的公司。

在财务上,格利对优步的亏损感到震惊——尤其是在中国,优步在与竞争对手滴滴的补贴战中每年烧掉10亿美元。他推动特拉维斯聘请一位首席财务官(CFO)——这对于一家准备上市并需要财政纪律的公司来说,是典型的举动。但特拉维斯抵制,不想要一个监视他开支的“看门人”。紧张关系加剧。格利开始怀疑特拉维斯的“冠军心态”(那种不懈地赢得每一场战斗的驱动力)最终可能会扼杀公司,或者至少会毁掉他的投资回报。

故事记述了一些董事会内的戏剧性事件。例如,众所周知,比尔·格利曾私下与特拉维斯交谈,敦促他有所收敛并考虑做出改变,但遭到了拒绝。有一次,格利写了一篇关于“烧钱率和年轻首席执行官犯下大错误”的警告性博客文章,许多人将其解读为对卡兰尼克的暗讽。到了2017年初,随着优步的危机层出不穷,格利发现自己处于一个不舒服的境地:他深切地(在财务和情感上)投资于优步的成功,但却对其领导者失去了信心。

这一部分提供了房间里那位“成年人”的视角。比尔·格利代表了那种既崇拜又审视创始人的硅谷投资者原型。最初,格利就像一位教练,鼓励特拉维斯的激进打法。优步的成功验证了格利的哲学:巨大的市场 + 无畏的创始人 = 巨大的回报。但当事情出了差错时,格利不得不面对这种哲学的阴暗面。这一部分反思了现代初创公司中创始人与投资者之间的权力平衡。在2010年代,出现了一种“对创始人友好”的投资趋势——风险投资家们给予创始人更多的自由和控制权,相信富有远见的创始人是成功的关键(受史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格等故事的启发)。而优步是这种对创始人友好过度的典型代表:卡兰尼克拥有几乎不可撼动的控制权,这使他免受批评或改变的呼声。

对于普通读者来说,格利的故事引入了这样一个观念:即使是那些为优步提供资金的人,也存在道德和战略上的担忧。并不是只有“局外人”看到了优步的缺点——内部人也看到了。格利在优步的旅程,凸显了如果风险投资家不发声,他们可能会成为不良行为的帮凶——毕竟,即使争议不断增长,他们也仍然向优步注入资金。但它也展示了一个临界点:当投资者最终说“够了”的时候。实际上,他们担心如果公司不做出改变,优步的长期价值将会被摧毁。这成为了风险投资家们在一家备受瞩目的初创公司中,罕见地罢免创始人首席执行官的案例,这在整个硅谷引起了震动。这一部分通过描绘格利和卡兰尼克之间从师徒关系转变为紧张对峙的过程,为那场清算埋下了伏笔。它强调了一个教训:当增长至上时,治理往往会受损,但最终当一家公司“超蓬勃”地冲向悬崖时,总得有人为此负责。

第8章:二人舞

“Pas de Deux”(二人舞),这个法语词恰当地描述了优步与Lyft之间复杂而激烈的竞争。本书深入探讨了这两家叫车公司,是如何进行一场激烈的竞争探戈,并共同塑造了彼此的战略和命运的。优步总是更大的那一方,但Lyft的存在,极大地影响了优步的行为。这场竞争不仅仅是商业上的,它还是个人和文化上的。

从2010年代初开始,Lyft就将自己打造成优步的对立面:友好、古怪、有原则。Lyft的司机在车上挂着毛茸茸的粉色小胡子装饰;乘客被鼓励坐在前排,并与司机进行碰拳。Lyft宣扬一种“社区”氛围。相比之下,优步一开始则是光滑、专业的黑色轿车(优步最初的形象更偏向奢华,而Lyft则开创了在普通汽车中进行点对点叫车的先河)。但一旦优步推出了UberX服务,直接与Lyft更便宜的乘车服务竞争,战争就开始了。

故事记述了优步针对Lyft采取的一些秘密手段。其中一个臭名昭著的内部代号为“SLOG行动”的行动,涉及优步的特工们叫Lyft的车,然后试图将那些司机招募到优步——甚至大规模地叫车然后取消,以挫败Lyft司机。优步还据称创建了虚假的Lyft乘客账户,以收集Lyft的覆盖范围和定价数据。本质上,优步将Lyft视为敌人,对其进行监视和破坏。Lyft指责优步进行了数万次虚假叫车请求;优步则反驳说Lyft的员工对他们也做了类似的事情(双方都否认不当行为,但后来的证据有力地显示了优步通过SLOG和一个名为“地狱”(Hell)的程序(我们之前提到过)所做的协同努力,后者可以以数字方式追踪Lyft司机)。

这场竞争也延伸到了文化和公关领域。特拉维斯·卡兰尼克在公开场合嘲讽Lyft,有一次他用一个粗俗的笑话,将Lyft的小胡子标志比作他的男性特征(这凸显了优步常常带有的那种兄弟会文化)。Lyft的联合创始人约翰·齐默(John Zimmer)则会强调Lyft如何关心司机并遵守规则,暗示优步并非如此。在媒体报道中,这几乎是一种好人与坏人的叙事——当然,从本质上讲,两者都是激进的初创公司。

因为优步和Lyft主要在美国进行竞争,这一部分可能会重点介绍一些特定的战场城市,比如旧金山(他们的主场)纽约洛杉矶,在那里的促销战非常疯狂。在那些日子里,乘客们享受着高额折扣和促销,因为每家公司都试图吸引他们。司机们则两边都兼顾——通常同时为优步和Lyft开车以最大化收入。优步对竞争痴迷,甚至考虑过收购;有时有传言说优步可能会试图收购Lyft以结束竞争,但这些谈判(如果有的话)从未实现。

这里的关键人物:特拉维斯·卡兰尼克埃米尔·迈克尔策划着优步的行动,而约翰·齐默洛根·格林(Logan Green),Lyft的联合创始人则与他们对立。这是一种风格的冲突:特拉维斯是鲁莽的霸凌者,而洛根和约翰则是叙事中更温和、更有原则的类型。书中还提到了投资者们也在选边站:例如,比尔·格利的Benchmark最初投资了优步,而另一位风险投资界的重量级人物,彼得·蒂尔(Peter Thiel)的Founders Fund,则投资了Lyft,据报道他对优步的肮脏手段感到愤怒。

这场读起来像硅谷肥皂剧的竞争,揭示了两个在同一领域的公司,都坚信自己是真正的创新者,并参与了日益残酷的滑稽动作。对于普通读者来说,这是一次深入了解竞争如何能将公司推向道德底线之外的机会。这并非优步独有;商业竞争可能非常激烈(想想可口可乐与百事可乐),但在这里,科技与现实世界的交织使其变得尤为尖锐。当优步的人打电话取消Lyft的订单时,这不仅仅是账面上的数字——它意味着Lyft司机浪费了时间和金钱,而乘客也叫不到车。优步内部对这些策略的辩解似乎是:“我们必须赢,Lyft必须输”——一种非常零和心态

在文化上,优步与Lyft的斗争也突出了硅谷一个有趣的方面:创始人之间的恩怨和模仿式竞争。优步看到了Lyft的创新(使用普通汽车的点对点叫车服务)并复制了它们(UberX)——这在科技界是一个常见做法,功能和想法被迅速克隆。Lyft看到了优步在黑色轿车和后来的全球扩张上的成功,并试图模仿其中一些。他们像跳舞一样,彼此回应着对方的动作——因此是“Pas de Deux”。在更广泛的评论中,可以说这种竞争在短期内使消费者受益(更便宜的乘车服务,持续的服务改进),但也滋生了“不惜一切代价增长”的心态,这导致了优步内部的问题。为了在季度报告中超越Lyft,优步承受着不可持续的补贴压力,或许也因此更愿意越界(在法律或道德上)。

另一个启示是:这一部分显示优步的战斗,不仅仅是与监管者或传统等外部力量的对抗;它也是与一个同行的初创公司的战斗。硅谷通常有多个玩家在竞争——而最终占据主导地位的那个将获得巨大回报(正如优步在很大程度上做到的那样,因为Lyft在全球范围内仍然小得多)。但这场竞争也可能消耗一家公司。优步为了扼杀Lyft而烧掉数十亿美元的补贴,或参与道德上可疑的破坏活动,最终都加剧了书中记录的动荡。

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从员工视角看苹果 Mac 电脑的诞生

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这不仅仅是一台电脑的诞生史,更是一群才华横溢、充满激情的“海盗”们,在一位传奇领袖的带领下,如何挑战常规、颠覆行业,最终用“疯狂而伟大”的产品改变世界的故事。通过亲历者安迪·赫茨菲尔德(Andy Hertzfeld)的视角,我们得以窥见那段发生在硅谷的革命岁月。

1979年:Woz造就的奇迹(What Hath Woz Wrought)

1979年的夏天,年轻的安迪·赫茨菲尔德放弃了研究生学业,加入了当时正冉冉升起的苹果电脑公司。他接到的第一个任务,是为一款名为 Apple Silentype 的廉价热敏打印机编写固件。这个项目完美体现了苹果的工程哲学。硬件负责人维克·布尔(Vic Bull)设计的接口板极为简洁,打印机本身则由苹果与一家名为Trendcom的小公司合作提供。其核心理念源自苹果的联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak,简称“沃兹”)。沃兹在设计Apple II软驱控制器时,就开创性地用软件替代了大量复杂的硬件电路,从而大幅降低了成本。

安迪兴奋地意识到,他将在这个项目中“扮演沃兹的软件角色”。他需要在仅有2KB的ROM中,编写出能直接控制打印机7个微小加热元件的固件,实现打印Apple II屏幕上的图形或文本。安迪迅速完成了底层例程,让用户通过简单的组合键就能打印屏幕图形。然而,当他思考打印机的首次输出内容时,却希望能超越程序员惯用的“Hello, World!”。在同事的启发下,他想到了电报发明人萨缪尔·摩尔斯发出的第一条信息:“上帝造就了什么?”(What Hath God Wrought?)。为了向摩尔斯和苹果的传奇工程师沃兹双重致敬,安迪灵机一动,将打印机的第一句输出定为:“What Hath Woz Wrought?”(“沃兹造就了什么?”)。当这行字成功打印出来时,安迪将这张热敏纸珍藏了多年,它成为他苹果生涯的开篇注脚。

在这个项目中,安迪也初次领略了苹果自由甚至有些疯狂的工程文化。由于担心软件崩溃可能导致热敏头过热起火,维克特意在硬件上加入了定时断电保护电路。为了测试这个机制,安迪大胆地编写了一个恶作剧般的程序,以99%的占空比持续加热,试图让打印纸着火。结果,打印纸真的冒出刺鼻的浓烟,继而被烧穿,甚至蹿出了微小的火苗!幸好安迪眼疾手快用外套扑灭了火焰,虽然打印头也因此报废。这场“小火”不仅证明了保护电路的必要性,也体现了苹果鼓励工程师大胆探索技术极限的文化氛围。没人因此严厉指责他,这件轶事反而成了办公室里的笑谈,那台打印机甚至偶尔被用来“表演喷火”。最终,市场部为这款安静的热敏打印机起名为“Silentype”(谐音**“Silent type”,即“无声打印”**),这个双关语让热爱文字游戏的安迪会心一笑,也为他的苹果初体验画上了完美的句号。

1979年:做你的好朋友(I'll Be Your Best Friend)

入职苹果仅一周,安迪的办公桌上出现了一本神秘的黑色活页册,封面手写着“Apple II原理简介”。这本手册对Apple II硬件的精妙设计做出了精辟解析,作者署名为伯勒尔·C·史密斯(Burrell C. Smith)。很快,一位留着金色长发、神情兴奋又略带局促的年轻人——伯勒尔本人,出现在安迪面前。他热情地称赞安迪发表过的技术文章,并郑重其事地与他握手,仿佛寻得知音。

伯勒尔是苹果第282号员工,一位自学成才的硬件奇才。他最初只是维修部门的一名底层技术员,却对沃兹的设计深深着迷。通过修理返厂的Apple II主板,他不仅完全掌握了其中的奥秘,还开始自行构思改进方案,并将心得写成了那本手册,毫无保留地与新同事安迪分享。两人迅速成为挚友,经常结伴午餐。安迪发现,伯勒尔不仅在工程上创意十足,生活中也充满奇思妙想。他会说服餐厅服务员将一份披萨做成三种甚至五种不同口味,或是将可乐与雪碧按特定比例混合当“鸡尾酒”品尝。这种在生活中无处不在的探索精神,正是他工程天赋的延伸。

伯勒尔的才华很快得到了证明。当高端机型Lisa团队为内存不足而苦恼时,他灵机一动,提出可以将Apple II的16KB语言卡改造成一张80KB的扩展卡。他利用银行切换(bank-switching)技术,巧妙地突破了Apple II的64KB内存寻址上限。这个想法立刻得到了资深程序员比尔·阿特金森(Bill Atkinson)的激赏。伯勒尔迅速焊出原型,比尔修改了软件支持,结果运行完美。这款“80KB语言卡”的成功,让伯勒尔从一个默默无闻的维修工一跃成为公司内的技术明星,也让他进入了“麦金塔之父”杰夫·拉斯金(Jef Raskin)的视野。正是比尔·阿特金森将伯勒尔引荐给拉斯金,并断言:“这小子能帮你设计麦金塔计算机!”

伯勒尔的幽默也为团队注入了活力。他喜欢用**“我会成为你最好的朋友!”(I'll be your best friend!)**作为请求同事帮忙的口头禅,并由此发展出一套“最佳朋友关系(B.F.R.)”的极客理论,声称这种关系高度动态,平均持续时间只有3到5毫秒。这种将技术术语融入日常的诙谐,是当时Mac团队文化的生动写照。他们轻松、平等,甚至在制作名片时,每个人都给自己起了有趣的头衔,安迪就自称为“软件巫师”(Software Wizard)。这种“海盗文化”鼓励创意与自嘲,为日后Mac团队的“疯狂”创新奠定了基调。

1979年:咱们走着瞧(We'll See About That)

1979年末,苹果正秘密筹划一款面向大众、廉价易用的电脑——这便是Macintosh的最初构想。项目的发起人杰夫·拉斯金撰写了一系列论文,阐述他心目中“不超过500美元”的理想计算机,并为其选用了自己最喜欢的一种苹果品种(McIntosh)来命名。然而,拉斯金缺少能将他梦想变为现实的硬件工程师。

此时,伯勒尔·史密斯因改造80KB语言卡而声名鹊起。比尔·阿特金森带着年仅23岁、没有大学学历的伯勒尔来到拉斯金的家中,郑重推荐道:“杰夫,这位就是能为你设计出Macintosh的人。”面对这位年轻的奇才,拉斯金的态度颇为谨慎,他意味深长地回应了一句:“咱们走着瞧”(We'll see about that.)。这句话,既是挑战,也开启了Mac项目从概念走向现实的序幕。

伯勒尔接受了挑战。在1979年的圣诞假期,他夜以继日地工作,利用Apple II作为开发平台,于1980年1月设计出了第一台Macintosh原型机。它并非一台独立的电脑,而是一块搭载了摩托罗拉6809E处理器和64KB内存的接口卡,通过共享内存与Apple II主机通信,并将256x256像素的单色图像输出到一个小巧的7英寸显示器上。这种设计充分体现了伯勒尔“软硬结合”的巧思,用最少的硬件实现了功能。

硬件就绪,但缺少软件来验证。安迪·赫茨菲尔德再次挺身而出,利用业余时间编写了测试程序。然而,最大的挑战是如何在不关机重启的情况下,将磁盘控制卡插入正在运行的Apple II以加载程序。就在安迪一筹莫展之际,苹果的早期员工克里夫·休斯顿(Cliff Huston)自信地表示可以**“带电热插拔”**。在众人屏息注视下,克里夫以迅雷不及掩耳之势,稳稳地将磁盘卡插入插槽——奇迹发生了,Apple II丝毫未受影响,成功识别了新硬件。安迪随即加载并运行了他的程序,**一次成功!**Mac原型的小屏幕上清晰地显示出了图像。

这标志着Mac从无到有的飞跃。团队欢欣鼓舞,伯勒尔激动地向每一位经过的同事展示成果。拉斯金虽感欣慰,却对安迪这位“未经授权”的“黑客”式程序员略有不快。然而,这次成功已经悄然将一批充满激情的年轻工程师聚集在一起,一个即将改变个人计算机历史的团队已然成形。“咱们走着瞧”的预言,正以超乎想象的速度应验着。

1980年:守财老鸭诞生图(Scrooge McDuck)

Macintosh第一次“睁开眼睛”看到世界,显示的图像是一幅别出心裁的迪士尼漫画:唐老鸭的富豪叔叔斯克鲁奇·麦克鸭(Scrooge McDuck),正满脸笑容地坐在金币堆上拉着小提琴。这张图成为了Mac历史上显示的第一幅图像,其诞生过程充满了戏剧性。

在1980年1月那个关键的夜晚,当克里夫·休斯顿完成了惊人的带电插拔后,安迪加载了他的测试程序。这张斯克鲁奇的图片,是他从一个包含许多迪士尼形象的软盘中偶然挑选的,他觉得这幅贪财又快乐的形象,恰好讽刺地契合了当时苹果公司财源滚滚又面临挑战的处境。为了给好友伯勒尔一个惊喜,安迪还巧妙地利用屏幕下方多出的空间,用漂亮的24点字体写上了一行问候:“Hi Burrell!”

第二天,伯勒尔看到屏幕上的图像和问候语,欣喜若狂,四处炫耀这个“麦金塔的第一张图”。这一突破迅速引起了高层的注意,工程副总裁汤姆·惠特尼看过演示后,对项目的可行性更加认可。然而,项目发起人杰夫·拉斯金却对安迪擅自向高层演示的行为略感不悦,认为他有“黑客”特质,不够循规蹈矩。

与拉斯金的谨慎不同,另一位苹果的灵魂人物——史蒂夫·乔布斯,在了解到这一进展后,敏锐地预感到了其中蕴藏的革命性潜力。一台廉价电脑竟能具备如此强大的图形能力,这正是他梦寐以求的未来方向。据说,乔布斯看到斯克鲁奇的图像后也爽朗地笑了,并调侃道:“我们可不能让Mac变成一个守财奴!”他一方面欣赏这份幽默,另一方面也借此提醒团队,Mac的使命是颠覆,而非守成。

这次成功的演示,综合了硬件的精巧设计、底层软件的高效编程以及现场操作的大胆机智,充分展现了Mac早期开发中工程师们“野路子”般的才华。它不仅点亮了一块屏幕,更点燃了整个团队的信念与凝聚力。这张斯克鲁奇老鸭的图像,不仅促使乔布斯最终决定亲自掌管Mac项目,更在1984年的正式发布会上作为彩蛋再次出现,向那段激情燃烧的草创岁月致敬。

1981年1月:创业“小楼”初长成(Texaco Towers)

1981年初,Mac项目迎来了决定性的转折。史蒂夫·乔布斯正式从杰夫·拉斯金手中接管了项目,并将其提升为苹果的战略核心。他将这支小团队从苹果主园区搬到附近一栋曾是德士古(Texaco)石油公司办事处的不起眼办公楼里,这里从此被团队戏称为**“Texaco大楼”**。安迪后来回忆道:“就是在那栋楼里,麦金塔真正诞生了。”

这次搬迁象征着Mac团队进入了一个全新的独立发展阶段。乔布斯开始着手打造一支小而精的跨学科“梦之队”,他从苹果各处网罗顶尖人才:数字模拟天才乔治·克罗(George Crow)负责电源设计,系统软件专家巴德·特里布尔(Bud Tribble)担任软件经理,并吸引了如图标字体设计师苏珊·凯尔(Susan Kare)等一批艺术家和年轻工程师的加盟。

在Texaco大楼里,一种独特的“海盗文化”开始形成。团队在楼顶升起了一面由工程师史蒂夫·卡普斯(Steve Capps)手绘的海盗旗——黑色的骷髅头,眼罩则换成了苹果的彩虹标志,昭示着他们桀骜不驯、敢于挑战海军(暗指IBM或公司内部的官僚)的精神。办公室里杂乱却充满激情,工程师们常常通宵达旦,困了就在办公室打地铺。乔布斯则像一位严厉而富有感染力的船长,他穿梭于每个人的工位,提出各种大胆设想,并用一句名言激励大家:“真正的艺术家最终要交付产品”(Real artists ship)

正是在这栋简陋的小楼里,Mac的技术开发进入了高速迭代期。硬件方面,伯勒尔·史密斯在两年内先后设计了五种不同架构的原型,不断在性能与成本之间寻求最佳平衡。软件方面,安迪·赫茨菲尔德与比尔·阿特金森等人紧密合作,将Lisa项目的图形界面模块进行瘦身和优化,开发出高效的图形库QuickDraw。他们面临的最大挑战,就是如何在仅有128KB内存的限制下,实现乔布斯所要求的流畅图形界面和鼠标操作。这栋楼见证了无数次的技术争论、深夜调试和成功突破后的欢呼。他们甚至制作了印有**“每周工作90小时,并乐在其中”**口号的T恤,以自嘲和自豪的态度拥抱这段疯狂的岁月。Texaco大楼,就是Mac团队的“创业车库”,孕育了这款革命性产品的灵魂。

1981年4月:和Adam Osborne的交锋(A Message For Adam)

1981年4月的西海岸电脑博览会,是当时个人电脑行业的盛会。正是在这里,羽翼未丰的Mac团队遭遇了来自业界的首次公开挑衅。亚当·奥斯本(Adam Osborne),全球首款成功便携电脑“奥斯本1号”的创始人,以其直言不讳的风格著称。当他得知苹果正在研发一款带小屏幕的图形电脑Macintosh时,便当着乔布斯和几位团队成员的面,发出了极具攻击性的嘲讽。

奥斯本挥舞着他那台重达24磅的“便携机”,挖苦道:“你们的Mac用那么小的屏幕,能干什么?拿去垫桌脚吗?”他认为,用户绝不会喜欢一个屏幕只有9英寸的“小玩具”。面对这番奚落,乔布斯出人意料地保持了冷静,只是微笑着请奥斯本“拭目以待”,并未当场发作。然而,这番话深深刺痛了在场的Mac团队成员。

回到办公室后,他们誓言要“用产品让奥斯本闭嘴”。安迪在团队的布告板上贴了一张卡通画,画中一个大力士正举着一台小屏幕电脑,砸向一只喋喋不休的大嘴鸟(暗指奥斯本),标题赫然写着:“给亚当的信息”(A Message For Adam)。这种内部的黑色幽默,极大地鼓舞了团队的士气。乔布斯也利用这次事件激励团队:“也许亚当是对的,如果我们做不出惊艳的东西,那就真成了他嘴里的玩具。”

奥斯本的质疑并非毫无道理,小屏幕确实是Mac设计中的巨大挑战。为了在有限的512x342像素上提供实用的图形界面,团队付出了艰辛的努力。比尔·阿特金森的QuickDraw图形库为此进行了大量优化,苏珊·凯尔设计的清晰图标和字体,以及将菜单栏固定在屏幕顶部的创新,都是为了在有限空间内最大化利用每一个像素。

他们坚信自己的方向是正确的,正如乔布斯后来所说:“我们的屏幕虽然小,但每个像素都是精雕细琢的。”历史最终给出了答案。1984年,当优雅的Macintosh成功发布时,奥斯本的电脑公司已因经营不善宣告破产。Mac团队用无可辩驳的成功,向这位曾经的挑战者传递了最响亮的信息。

1981年5月:菠萝披萨之夜(Pineapple Pizza)

1981年5月的一个周五下午,对Mac团队而言是一个里程碑时刻——第一块印刷电路板(PCB)样板送抵了苹果。这标志着Mac的硬件设计从繁杂的线缆原型,迈向了稳定可靠的集成电路板。硬件天才伯勒尔·史密斯和设计师科莱特·阿斯克兰为此付出了数周心血。

样板意外提早到达,伯勒尔和助手本打算下周再进行调试。然而,史蒂夫·乔布斯迫不及待地冲进实验室,问道:“今晚能让它跑起来吗?”伯勒尔解释说调试至少需要几个小时,现在开始太晚了。但乔布斯不想等待,他知道伯勒尔最近酷爱吃菠萝披萨,于是笑着许诺:“如果你今晚把板子点亮,我就请所有留下来的人吃菠萝披萨!

这个简单而充满诱惑力的激励奏效了。伯勒尔、安迪等几位核心成员决定留下加班。实验室里,大家围坐在伯勒尔身旁,气氛紧张又兴奋,仿佛在见证一个新生儿的降生。经过数小时的紧张焊接和组装,晚上8点左右,伯勒尔深吸一口气,首次给新板卡通电。

屏幕亮了,但出现的并非预期的问候语,而是一片杂乱的棋盘格图案。一阵短暂的沉默后,伯勒尔却露出了笑容:“这不算太糟,至少说明内存和视频部分大致正常,我们很接近成功了。”他随即转向乔布斯,宣布:“但我太饿了,我觉得是时候吃菠萝披萨了!”

乔布斯也笑了,他认可了团队的阶段性成果。一行人驱车直奔那家著名的意大利餐厅,享用了一顿美味的菠萝披萨大餐。在餐桌上,乔布斯举杯感谢伯勒尔让板子“活了”,伯勒尔则风趣地回应:“谢谢披萨让我活了!”

这个“菠萝披萨之夜”生动地体现了Mac团队的文化:努力工作,也尽情庆祝。乔布斯独特的领导艺术,用恰到好处的激励取代了严苛的命令,营造出一种充满信任和人情味的氛围。正是无数个这样由友谊、激情和披萨构成的夜晚,最终铸就了Macintosh这部不可思议的机器。

1981年5月:圆角矩形无处不在!(Round Rects Are Everywhere!)

在Macintosh图形界面的开发中,有一个元素看似微不足道,却深刻体现了乔布斯的美学偏执和Mac团队对细节的极致追求——那就是圆角矩形。在那个时代,电脑屏幕上的一切几乎都是由生硬的直角构成的。但乔布斯坚信,产品的友好度体现在每一个细节里,他希望Mac的窗口、按钮和对话框都拥有平滑的圆角,从而传递出一种温润、亲切的感觉。

这个看似简单的要求,在当时却是技术上的一大挑战。负责图形库QuickDraw的天才程序员比尔·阿特金森,为此投入了大量精力,最终攻克了难题。他通过精巧的数学优化和查表法,编写出了能快速绘制平滑圆角的算法,而不会拖慢系统速度。

当比尔第一次向乔布斯展示这个成果时,乔布斯欣喜若狂。他拉着比尔,兴奋地宣称:“快看,圆角矩形无处不在!(Round Rects Are Everywhere!)”他开始在现实生活中四处寻找圆角设计的例子——从路牌到电视机外壳,并以此向团队强调,计算机界面也应该拥有这种源于自然的曲线美感。

“圆角矩形”迅速成为Mac团队的设计准则。安迪·赫茨菲尔德在编写界面代码时,充分利用了这个功能;设计师苏珊·凯尔在绘制图标时,也特意采用圆角边框以保持风格统一。圆角的设计哲学甚至延伸到了硬件,Mac电脑物理机箱的边缘也被设计成了柔和的圆弧。

这个故事完美诠释了Mac团队中设计与工程的紧密结合。一方面,乔布斯以其非凡的审美直觉,推动着看似“挑剔”的美学要求;另一方面,工程师们则以其卓越的才智,将这些艺术构想变为现实。他们会为了一个像素的差异反复调试,只为找到最令人舒适的曲率。这种对完美的共同执念,让Mac的界面在诞生之初就呈现出超越时代的精致与优雅,并深刻影响了此后几十年的软件设计风尚。

1981年7月:美学至上,连电路板都要好看(PC Board Esthetics)

史蒂夫·乔布斯对美的追求是全方位的,甚至深入到了用户永远看不到的内部。1981年中,当第一版Mac印刷电路板(PCB)完成时,他提出了一个令所有工程师都目瞪口呆的要求:重新布局线路,让电路板本身看起来也要“漂亮”

乔布斯坚信,伟大的工匠即使在人们看不见的家具背面也会精心打磨。他拿着那块从功能角度看毫无问题的电路板,指着上面为了性能而选择的最短路径走线说:“这几根线歪歪扭扭,看得我心烦。”他又指着元件排列说:“这些芯片不够整齐,挪一下,让它们排成一条直线。”

起初,硬件设计师伯勒尔·史密斯和乔治·克罗试图解释,电路板的布局是为了信号完整性和性能,不能随意更改。但乔布斯坚持己见:“我不在乎你们用什么方法,最终的成品拿在手里必须赏心悦目。”他甚至引用父亲教导他的话:“你自己知道那是否做好了。

无奈之下,伯勒尔和PCB设计师科莱特·阿斯克兰只好花了额外一周的时间,在不牺牲核心性能的前提下,对电路板进行了“美学优化”。他们略微增大了板子面积,将许多信号线拉直或设计成优美的弧线,并调整了芯片和元件的排列,使其呈现出一种视觉上的对称与和谐。

当新版电路板完成后,乔布斯满意地点了点头。这件事在团队内部引发了巨大震动。一些人起初抱怨乔布斯“吹毛求疵”,但事后也不得不承认,重新布局后的电路板确实像一件精心打造的艺术品。这次“电路板美学”事件,向整个团队传递了一个强有力的信息:苹果对极致的追求绝不流于表面。它将“设计驱动”的理念深深地烙印在了公司的DNA中,并最终塑造了苹果产品“从里到外都精致”的传奇形象。

1981年7月:第一次微软演示(Shut Up!)

1981年7月,为了构建未来的软件生态,苹果邀请了当时还远非巨头的微软公司高层,进行了一场高度机密的Macintosh原型演示。乔布斯希望说服比尔·盖茨为Mac开发应用软件,因此决定向他们展示Mac的革命性魅力。

演示由乔布斯亲自主持,比尔·盖茨和他的几位核心开发人员坐在台下。当乔布斯用鼠标在屏幕上流畅地进行绘图、撤销等“所见即所得”的操作时,习惯了命令行界面的微软工程师们被深深震撼了。

然而,微软团队中一位名叫查尔斯·西蒙伊(Charles Simonyi)的开发主管,出于技术人员的本能,在演示过程中不断插话,提出各种尖锐的技术问题,例如内存占用和多任务处理等。乔布斯起初还耐心解答,但随着西蒙伊的提问变得喋喋不休,他终于失去了耐心。在西蒙伊再次打断他时,乔布斯猛地转身,对着他厉声喝道:“Shut up!(闭嘴!)”

会议室瞬间陷入死寂,气氛一度非常尴尬。比尔·盖茨急忙打圆场,请乔布斯继续。演示结束后,尽管发生了不愉快的插曲,盖茨依然对Mac给予了高度评价,并当场承诺将为Mac开发新版的电子表格(即后来的Excel)和文字处理器。

这次充满戏剧性的演示,标志着苹果与微软早期合作关系的建立,也预示了两者未来复杂的竞合关系。乔布斯强悍的“现实扭曲力场”和对产品的绝对掌控欲展露无遗。对Mac团队而言,他们不仅见证了自家产品的魅力足以折服未来的行业霸主,更从领袖身上感受到了那种不容置疑、誓死捍卫梦想的决心。而这次演示也刺激了微软,使其更加重视图形界面的研发,间接催生了后来的Windows系统。

1981年8月:谁写了那款笨游戏?(Donkey)

1981年夏天,IBM PC的横空出世给苹果带来了巨大的竞争压力。乔布斯立刻买来一台,供Mac团队研究对手。在探索这台新机器时,安迪·赫茨菲尔德发现了一款名为DONKEY.BAS的简单游戏。游戏中,玩家需要控制一辆汽车在路上躲避一头驴子,其画面、音效和玩法都显得异常粗糙和笨拙。

Mac团队的成员们一边玩一边嘲笑:“天哪,这也太糟糕了!是谁写的?”出于好奇,他们查看了程序的源代码,结果惊讶地发现,作者署名中赫然出现了两个名字:尼尔·康南(Neil Konzen),以及——比尔·盖茨

这个发现让整个Mac团队乐不可支。原来,大名鼎鼎的软件业巨头比尔·盖茨,也曾写过如此蹩脚的游戏!这很可能是他在为IBM PC赶制BASIC解释器时,随手编写的一个演示程序。乔布斯听闻此事后也笑着说:“看来比尔在游戏设计上可没什么天赋。”

这件事迅速成为团队内部的流行笑料。“小心,不要被驴撞了!”成了一句广为流传的俏皮话,用来调侃技术上的粗糙或失误。这个小插曲极大地增强了Mac团队的优越感和自信心。尽管IBM PC在硬件上很强大,但他们坚信,凭借卓越的软件体验,Mac终将胜出。

“Donkey”的故事,就像一个轻松的注脚,反衬出Mac在用户体验和软件创意上的前瞻性。它激励着团队要创造出远超竞争对手的、真正精美而有趣的应用。多年以后,当比尔·盖茨被问及自己写过的最差的程序时,他苦笑着承认,大概就是那个“驴子游戏”了。而这头像素构成的小驴,也在Mac诞生的传奇中,留下了令人捧腹的一笔。

1982年2月:签名仪式(Signing Party)

1982年2月,乔布斯提出了一个极具创意的想法,以此来纪念和表彰Mac团队的辛勤付出。他深受艺术家在作品上签名的传统启发,决定让每一位核心团队成员都在Macintosh的机壳内部留下自己的名字。这些签名将被蚀刻在注塑模具上,从而使每一台量产的Mac电脑内部,都永久地带上创造者们的印记。

为此,团队举行了一场别开生面的**“签名派对”**。在一块将用于制作模具的塑料板上,乔布斯率先签下了自己的名字。随后,安迪·赫茨菲尔德、伯勒尔·史密斯、比尔·阿特金森等47位工程师、设计师、市场人员和管理者,都郑重地找到了自己的位置,签下了大名。现场气氛轻松而神圣,大家互相打趣,有人还在签名旁画上了有趣的符号,比如苏珊·凯尔画下的小笑脸,后来竟成为开机时“微笑Mac”图标的灵感来源。

这个举动让所有团队成员深受感动。在那个时代,工程师们往往是幕后英雄,他们的名字很难与最终产品联系在一起。乔布斯却用这种方式,给予了他们最高的荣誉和认可。他在派对上说:“未来有一天,当Mac无处不在时,你们可以告诉家人和朋友:把这台电脑打开,里面有我的名字。”许多人当场热泪盈眶。

这次签名仪式,不仅是一次士气的极大提升,更是Mac团队文化的完美体现。它象征着Mac是集体智慧的结晶,是一种不可复制的团队荣誉。当Mac发布后,有极客拆开机器发现了这些隐藏的签名,此事迅速成为媒体热点,将Mac团队的“海盗”故事传遍了世界。这些签名,不仅刻在了塑料机壳上,更深深刻在了每个成员的心中,成为他们共同创造历史的永恒见证。

1982年3月:团队与Lisa的冲突(And Another Thing...)

在苹果内部,Mac并非唯一在研发的图形界面电脑。启动更早、投入更多的Lisa项目,定位高端商用市场,与Mac团队形成了并行的竞争关系。随着乔布斯带领的Mac项目进展神速且更具革命性,两个团队之间的摩擦日益加剧。

Lisa团队认为,乔布斯和他的“海盗们”抢走了本该属于他们的资源和风头。在一场激烈的内部产品策略会议上,Lisa的硬件经理里奇·佩奇(Rich Page)愤怒地对乔布斯说:“我们Lisa费尽心血做出来的东西,你们Mac只是个小玩具罢了!”乔布斯则毫不示弱地反唇相讥:“Mac才是未来。”

争执不断升级,佩奇甚至暗示应该砍掉Mac以保全Lisa。会议不欢而散,临走时,佩奇还愤愤不平地回头补充了一句:“**还有一点……(And another thing...)**我受够了你对我们指手画脚!”这句话生动地捕捉了当时双方剑拔弩张的关系。

这场冲突背后,是技术路线和市场定位的根本分歧。Lisa追求功能全面,但因此成本高昂(最终定价近1万美元),系统略显臃肿;Mac则奉行简约哲学,力求在有限的成本和资源下实现极致的用户体验。

这种内部竞争虽然带来了紧张和内耗,但也像催化剂一样,激发了Mac团队更强的战斗意志。他们憋着一股劲,要向公司证明,“小团队也能干出大事业”。他们在图形响应速度、系统稳定性等方面拼命优化,力求在各项指标上超越“老大哥”Lisa。这段“我们与他们”的对抗岁月,虽然充满压力,却也磨砺出了Mac团队非凡的创造力和执行力。最终,市场的选择给出了答案:昂贵的Lisa昙花一现,而亲民的Macintosh开启了个人电脑的新纪元。

1983年2月:翘尾巴的绩效评估(Too Big For My Britches)

随着Mac开发进入冲刺阶段,团队内部的管理问题也开始浮现。1983年初,作为软件核心的安迪·赫茨菲尔德,遭遇了一次令他心碎的绩效评估。他的直属上司、从施乐空降而来的软件经理鲍勃·贝尔维尔(Bob Belleville),在一次迟来的面谈中,给出了出人意料的苛刻评价。

贝尔维尔的管理风格传统而强硬,与Mac团队自由奔放的“海盗”文化格格不入。他认为安迪绕过他直接向乔布斯汇报,是“不够尊重管理层”。在评估中,他直截了当地对安迪说:“你最近尾巴翘得太高了(too big for your britches),不像以前那么谦逊了。”他指责安迪过多干预硬件讨论、逾越本职,并以此为由,拒绝了安迪的升职和加薪请求。

这次谈话让安迪感受到了莫大的委屈和背叛。他自觉为项目倾尽所有,贡献卓著,却换来上司的故意打压。贝尔维尔最后那句“要么接受,要么走人”更是让他心灰意冷。这件事在团队中引起了不小的波澜,大多数同事都站在安迪这边,认为贝尔维尔的管理方式过于刻薄官僚。

这次不愉快的评估,暴露了Mac团队在从创业激情向正规化管理过渡时出现的矛盾。它代表了两种不同文化的冲突:一方是以贡献和激情为导向的创始文化,另一方是强调等级和控制的传统管理。对安迪个人而言,这件事成为他最终决定离开苹果的导火索。在Mac发布后不久,他便辞职去追寻新的梦想。这起事件也成为苹果管理史上的一个反思案例:如何在一个伟大的项目中,有效地激励和留住那些才华横溢的核心人才。

1983年8月:偷偷合作索尼(Quick, Hide in This Closet!)

在Mac开发后期,一个棘手的硬件问题摆在了团队面前:原计划使用的苹果自研Twiggy软盘驱动器性能不佳,可靠性极差。硬件工程师乔治·克罗深知,采用日本索尼公司新研发的3.5英寸软驱才是最佳选择。然而,史蒂夫·乔布斯出于维护苹果自研成果的自尊心,起初坚决反对,并明确禁止团队私下接触索尼。

为了产品的最终质量,乔治和几位工程师决定“将在外,君命有所不受”。他们背着乔布斯,偷偷与索尼的工程师展开了接触和评估。戏剧性的一幕发生在一次秘密会谈中:当索尼工程师Hideaki Kamoto正在Mac实验室展示样品时,乔布斯意外地提前返回了办公室。

情急之下,乔治·克罗和同事们急中生智,对惊慌失措的索尼工程师说:**“快,躲进这个柜子里去!”(Quick, Hide in This Closet!)**他们迅速将身材瘦小的Kamoto先生连同资料一起塞进了储物柜。乔布斯进来看了一圈,对这个多出来的柜子略感狐疑,但并未深究便离开了。

这次有惊无险的“藏人”事件,后来成为Mac团队津津乐道的传奇。它完美诠释了团队文化中的“海盗精神”:为了追求卓越的产品,他们敢于挑战权威,甚至冒着被解雇的风险。最终,事实证明工程师们的坚持是正确的。Macintosh采用了索尼的3.5英寸软驱,不仅大大提升了产品的可靠性,还一举推动了该规格成为全球行业标准。这段滑稽又意义重大的插曲,展现了工程师们为了工程真理而展现出的非凡勇气、智慧与坚持。

1983年9月:沃兹学苑(Steve Wozniak University)

伯勒尔·史密斯,这位一手设计出Mac硬件的天才,却有一个在日益正规化的苹果公司里显得格格不入的“短板”——他没有大学学位。一些新来的管理者对此颇有微词,质疑他缺乏正规教育背景。

为了回击这种迂腐的学历论,并赞美伯勒尔超凡的才能,安迪和团队成员们开创了一个充满敬意的玩笑。他们声称,伯勒尔毕业于一所独一无二的学府——“史蒂夫·沃兹尼亚克大学”(Steve Wozniak University)。这个说法的寓意是,伯勒尔的才华师承于同样没有完成大学学业、却创造了Apple II的传奇工程师沃兹,这种在实践中获得的真知,远比一纸文凭更为宝贵。

这个玩笑迅速在团队中传开。当有内部刊物采访时,伯勒尔一本正经地回答自己的毕业院校是“沃兹大学”,让记者和那些质疑者都哑口无言。苹果的另一位创始人史蒂夫·沃兹尼亚克本人听闻后也哈哈大笑,他甚至真的在一张荣誉证书上签名,授予伯勒尔“自学成才”学位,以示支持。

“沃兹学苑”的故事,有力地捍卫了Mac团队能力至上、贡献为王的核心价值观。他们崇尚真才实学,鄙视官僚和形式主义。正是这种不拘一格、唯才是举的文化,才让像伯勒尔这样未经雕琢的璞玉得以大放异彩。最终,伯勒尔凭借其无可辩驳的贡献,被破格提升为“苹果院士”(Apple Fellow),享受公司最高技术职位待遇。事实证明,真正的创造力,是任何学历都无法衡量的。

1983年9月:玩物亦有悟(Make a Mess, Clean It Up!)

在紧张的开发工作之余,Mac团队也需要放松。伯勒尔·史密斯当时迷上了一款名为《Defender》(捍卫者)的街机游戏。他玩得非常投入,但技术平平,每次游戏过程都是手忙脚乱、大呼小叫,最终在一片“混乱”中结束。

然而,一个有趣的细节引起了同事们的注意。每次“制造了一团糟”之后,伯勒尔都会立刻拿出纸巾,认真地将游戏机的控制面板和屏幕擦拭得干干净净,再把摇杆归位。他解释说:“我搞得那么乱,得收拾干净,不然下一个人没法玩了。”

这个小小的举动,与他游戏时的疯狂形成了鲜明对比。同事Donn Denman从中看到了伯勒尔性格的缩影,并将其写成了一篇名为**“搞乱了就清理干净!”(Make a Mess, Clean It Up!)**的趣闻。这个故事迅速在团队中流传,并引发了共鸣。

大家意识到,这正是伯勒尔乃至整个Mac团队工作方式的写照。在研发过程中,他们勇于尝试各种疯狂的想法,不怕暂时“搞乱”系统或“制造麻烦”。但更重要的是,他们始终秉持着强烈的责任感,一旦出了问题,总会亲手将其修复完善,绝不留下烂摊子。这种**“允许试错,但必须负责”**的文化,鼓励了创新,也保证了最终产品的质量。这个源于游戏室的简单哲学,生动地诠释了Mac团队在追求突破过程中的勇气与担当。

1983年10月:“每周90小时,且乐在其中”(90 Hours A Week And Loving It)

1983年秋,Macintosh的开发进入了白热化的最后冲刺阶段。团队成员几乎是以办公室为家,每周工作80到90个小时是家常便饭。然而,在这种极度高压的状态下,团队中弥漫的却不是抱怨,而是一种自豪和激情。

这股精神的完美体现,源自伯勒尔·史密斯的一件DIY卫衣。他将一件普通的苹果T恤剪成无袖衫,并用记号笔在上面潦草地写下了一句口号:“每周工作90小时,且乐在其中!”(90 Hours A Week And Loving It)

这句看似自嘲的标语,瞬间点燃了整个团队。它精准地捕捉了大家当时的生活状态和内心感受——虽然身体极度疲惫,但精神上却因为正在创造历史而感到无比兴奋和快乐。乔布斯看到后也大加赞赏,并立刻让公司定制了一批印有这句口号的T恤,分发给每一位团队成员。

“每周90小时”从此成为Mac团队的非官方座右铭和荣誉勋章。他们穿着这件“战袍”,在最后的几个月里攻克了无数技术难关:在128KB的极限内存中为应用挤出空间,彻夜调试与激光打印机的通信协议,绘制数千个日文字符……他们不是被动加班,而是主动投入,舍不得离开实验室,生怕错过任何一个让Mac变得更完美的机会。这段疯狂燃烧的岁月,将一群独立的个体淬炼成一个无坚不摧的集体,他们的奉献精神,最终成就了一款伟大的产品。

1983年11月:来自邻居Xerox的富翁(A Rich Neighbor Named Xerox)

随着Macintosh发布在即,微软宣布开发Windows 1.0的消息让乔布斯勃然大怒。他认定这是赤裸裸的抄袭,于是将比尔·盖茨召至苹果总部当面对质,质问他为何“偷我们的东西”。

面对乔布斯的雷霆之怒,比尔·盖茨的回应镇定而又充满了历史性的讽刺意味。他抛出了那段著名的比喻:“史蒂夫,我觉得我们更像是有个叫施乐(Xerox)的富邻居。我闯进他家想偷电视机,结果发现你已经抢先一步把它偷走了。”

盖茨的言下之意是,苹果的图形界面本身就借鉴了施乐帕洛阿尔托研究中心(Xerox PARC)的创意,因此苹果没有资格垄断这一理念。这句话虽然让乔布斯暴跳如雷,却也一针见血地指出了技术创新中复杂而微妙的传承关系。

的确,乔布斯在1979年对Xerox PARC的访问,是催生Lisa和Macintosh的关键。然而,Mac团队认为,他们是将施乐那些停留在实验室里的粗糙原型,真正转化为了优雅、可用、且能被大众消费的伟大产品,这本身就是一种革命性的创新。而微软则是坐享其成的“拿来主义”。

这场“富邻居施乐”的争论,标志着苹果与微软从合作走向全面竞争的转折点。它也让Mac团队深刻地意识到,创新是一场永不停歇的接力赛。如果不能持续奔跑,自己也可能成为下一个被超越的“富邻居”。这场来自竞争对手的挑战,反而更加坚定了他们必须保持领先的决心。

1983年12月:Capps万圣节(Steve Capps Day)

1983年末,才华横溢的软件工程师史蒂夫·卡普斯(Steve Capps)从Lisa团队加入,为Mac开发关键的文件管理器(Finder)等应用。他个性活泼,喜欢穿着标志性的工装背带裤和棒球帽。为了欢迎这位重要的新成员,并延续团队的恶作剧传统,大家策划了一场惊喜。

圣诞节前的一天,被定为**“史蒂夫·卡普斯日”**。所有团队成员,包括史蒂夫·乔布斯在内,都 secretly 穿上了和卡普斯一样的蓝色工装背带裤和棒球帽。当卡普斯推门进入办公室时,他惊呆了——几十个“自己”正坐在那里对他微笑。

整个办公室爆发出震耳欲聋的笑声和欢呼声。乔布斯拍着卡普斯的肩膀说:“欢迎来到史蒂夫·卡普斯日!”这个精心策划的玩笑,瞬间消除了新成员的隔阂,让卡普斯感受到了家人般的温暖和接纳。

这次活动生动地展现了Mac团队独特的文化:在高强度的工作压力下,他们依然保持着幽默感和童心,懂得如何苦中作乐、凝聚士气。乔布斯也乐于参与其中,与员工们打成一片,毫无老板的架子。这种上下同乐、平等包容的氛围,是Mac团队能够不断吸引顶尖人才、并激发出惊人创造力的重要原因。它不仅仅是一次恶作剧,更是对团队中每一位成员个性和贡献的庆祝。

1984年1月:Mac诞生!

1984年1月24日,在弗林特中心(Flint Center)的舞台上,史蒂夫·乔布斯向世界揭开了Macintosh的神秘面纱。在播放了那则石破天惊的“1984”超级碗广告后,他从一个帆布包里取出了小巧的Mac电脑。

在全场近三千名观众的注视下,乔布斯进行了一系列令人目眩的演示。最后,他微笑着说:“现在,我想请Macintosh自己说几句话。”

伴随着键盘的敲击声,Mac的屏幕上出现了一段文字,同时,一个清晰的合成语音从机器中传出:“Hello, I am Macintosh. It sure is great to get out of that bag…”(大家好,我是麦金塔。能从那个包里出来真是太好了…)。

全场先是死一般的寂静,随即爆发出雷鸣般的掌声和欢呼,经久不息。观众们起立致敬,乔布斯眼含热泪,骄傲地望向台下的团队。那一刻,所有的辛劳、争执、牺牲和梦想,都凝聚成了永恒的辉煌。Mac团队的成员们在台下相拥而泣,他们知道,自己真的改变了世界。

发布会取得了空前的成功。Macintosh以其友好的图形界面、创新的鼠标操作和革命性的设计理念,宣告了一个全新个人计算时代的到来。发布会后,Mac团队在苹果总部升起了那面著名的海盗旗,庆祝这场伟大的胜利。


这段从1979年到1984年的历程,充满了技术突破、团队冲突、管理博弈和无数闪光的个人英雄主义。Mac团队以其非凡的才华、不羁的“海盗精神”和对完美的偏执追求,克服了重重阻碍。他们不仅创造了一款伟大的产品,更铸就了一种独特的创新文化,其影响深远至今。正如他们所相信的:那些疯狂到以为自己能够改变世界的人,才能真正地改变世界。 而他们,做到了。