Brad Jacobs《如何挣他个几十亿美元》分章解析
Brad Jacobs是美国著名的连续创业者和企业领袖，40多年来创立并运营了多个市值十亿美元级的公司。在这本于2024年1月出版的著作《How to Make a Few Billion Dollars》中，Jacobs总结了自己数十年的商业经验，将其“如何打造几十亿美元企业”的智慧凝练成逐章展开的具体策略和理念。他以谦逊而务实的口吻分享了从 重塑思维 到 把握趋势、从 并购扩张 到 团队建设、从 高效会议 到 企业文化 等方方面面的心得，揭示了自己如何带领团队创造股东价值的秘诀。本报告将按章节对书中内容进行解析，每章详述其核心观点、主要案例和精彩细节，并引用书中关键人物的原话，帮助中文读者深入理解Brad Jacobs的商业智慧与实战策略。
为便于了解Jacobs的商业背景，下表概览了他迄今创立的主要企业及其成就：
| 公司 / 创业阶段 | 领域 | 创立时间 | 成果与去向 |
|---|---|---|---|
| Amerex Oil Associates | 石油经纪（能源贸易） | 1979年 | Jacobs 23岁时白手起家创立。4年内年撮合交易量达47亿美元；率先将纽约/芝加哥期货市场与伦敦/休斯敦现货市场价格差套利。1983年将公司成功出售获利退出。 |
| Hamilton Resources | 石油贸易 | 1984年 | Jacobs移居伦敦后创立的石油贸易公司，年营收约10亿美元。通过原油贸易、易货交易等多种方式盈利。 |
| United Waste Systems | 固体废物管理（环卫） | 1989年 | 抓住垃圾处理行业快速整合趋势进入该领域。1992年公司上市，5年内成为全美第5大废管企业；1997年以25亿美元出售给行业龙头Waste Management。上市期间股价年复合增长率55%，表现超标普500指数5.6倍。 |
| United Rentals | 工程设备租赁 | 1997年 | 把握基建施工设备租赁的行业空白创立公司，当年上市。创立13个月即并购数百家当地租赁商成为全球最大设备租赁公司。如今其股票较初始价上涨超过100倍，被称为“100倍股”。 |
| XPO Logistics | 物流运输与供应链 | 2011年 | 通过并购整合和技术赋能，将一家年营收仅1.75亿美元的货运公司扩展为全球顶尖物流集团。2011–2022年间股价上涨32倍；在2010年代末期跻身《财富》500强中表现最好的股票第7名（联合租赁则排名第6）。2021–2022年进一步拆分出两家独立上市公司GXO（合同物流）和RXO（货运经纪）以释放价值。 |
| GXO Logistics | 合同物流（XPO拆分） | 2021年 | 由XPO分拆而成，成为全球最大的纯合同物流服务商之一。Jacobs担任董事长。 |
| RXO | 数字货运经纪（XPO拆分） | 2022年 | 由XPO分拆而成，以公司自研技术驱动的货运经纪平台，Jacobs担任董事长。 |
| QXO, Inc. | 建材分销 | 2024年 | Jacobs于2024年6月创立的新公司，不到一年内即通过并购成为北美最大屋顶材料和防水建材分销商。Jacobs出任董事长兼CEO。 |
以上非凡的创业经历为Jacobs在书中提供实践案例奠定了基础。接下来，我们将逐章解析他在本书中传授的经验与理念。
第1章：重新调整你的思维模式（Rearrange Your Brain）
核心观点： Jacobs认为，要想获得惊人的商业成就，首先需要彻底重塑自己的思维方式。他强调培养一种不同于常人的“大脑配置”，即敢于追逐巨大目标并把困难视为机遇的心态。在本章中，他分享了如何通过心理训练和认知转变来打造通往成功的“大脑底层操作系统”。
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拥抱问题，视挫折为机遇： Jacobs开篇就坦陈自己在44年职业生涯中“几乎犯过商业上所有可能的错误”。然而，这些失误恰是宝贵财富，使他学会从中提炼成功之道。他强调，遇到问题时切勿退缩，“问题其实是一种资产，不该躲避而要迎头赶上”。他的商业导师Ludwig Jesselson曾在一次午餐上对他语重心长地说：“要想在商业世界赚钱，就要习惯问题——商业其实就 是不断寻找问题、拥抱甚至享受问题，因为每个问题都是清除障碍、逼近成功的机会。” 这句话令Jacobs茅塞顿开，从此逢难题先兴奋，视之为创造价值的契机。
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重塑思维的练习： Jacobs提倡运用认知行为技巧来锻炼大脑的韧性。例如，当焦虑袭来时，他会自问：“最糟会怎样？我该如何应对？如果朋友有类似担忧，我会建议他怎么办？”通过这种换位思考，拉开自己与焦虑源的心理距离，从而更客观冷静地寻求积极解法。他还练习将不舒适的情境重新框架：把挑战看作待解的谜题、未琢磨的钻石原石，以积极角度对待逆境。Jacobs直言：“生活往往充满不适，但如果能将不适的事物转化为可利用的资源，你就能成就许多事”。他建议读者进行各种思想实验来“扩张思维疆界”——比如想象宇宙从大爆炸到如今的演化史，以宏观视角看待眼前问题的渺小；又如设想自己处于无限可能的多元宇宙中，打破思维定势的束缚。这些练习旨在**“重新排列你的大脑”**（rearrange your brain），让思维跳出常轨，为实现巨大的目标做好准备。
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将失败的恐惧转化为动力： Jacobs坦承，尽管已功成名就，但他从不自满，始终怀有**“对失败的健康恐惧”**来时刻激励自己保持敏锐。这种适度的危机感让他在决策时更加谨慎周全，避免傲慢或松懈。同时，他提倡一种“辩证思维”（dialectical thinking）的心态——从不同角度审视问题，容纳看似矛盾的多重观点。这种开放灵活的思维模式有助于在复杂多变的商业环境中做出理性判断。
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设定远大且具体的目标： Jacobs强调，“想赚大钱，就要敢想大钱”。你的目标应大到超出当前自认为可能的范围，因为宏大的愿景本身会激发潜能，反过来帮助你达成目标。他建议读者具体描绘成功的图景：“要赚多少钱？什么时候实现？到手财富后的感觉如何？会拿这些钱做什么？改善谁的生活？”通过如此具体的愿景，驱动自己全力以赴。Jacobs甚至让人想象“几十亿美元堆满舞厅”的景象，然后问自己能提供哪些商品或服务来把那个房间变成自己的。同时，他告诫聚焦最重要的梦想，排除无关干扰——“如果我当初什么都想做，反而不会成就任何大事。一定要收窄焦点，专注于最重要的梦想，并屏蔽掉其他杂音”。
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案例：500万美元教训的“激进接受”： Jacobs用亲身经历诠释“直面现实”的必要性。在90年代末，他敏锐捕捉到美国即将大规模投资基建（美国《21世纪交通基础设施法案》）的信息，便大举收购道路施工相关的设备租赁公司（如路障、锥筒供应商），等待风口到来。然而计划不如现实：联邦拨款最终仅零星落实了三分之一，他预期中的市场爆发并未出现。这时，Jacobs做出了艰难但理性的决定——及时止损。他“激进地接受”了判断失误的现实，以大约5亿美元的总损失将此前收购的资产出售清理。Jacobs坦言这决定“非常痛苦，却是当时最好的出路”。通过承认并纠正错误而非执著赌下去，他避免了更严重的后果。这一案例彰显了他所说的**“毫不拖延地正视和接受现实”**的心态：与其浪费时间懊悔或掩饰错误，不如果断承认、吸取教训并向前看。
本章小结： Jacobs在开篇强调，思维方式的升级是创造巨额财富的起点。要想“赚到几十亿美元”，先要学会像亿万 富翁那样思考：勇于设想巨大的目标，拥抱挑战和问题，将失败视作通往成功的垫脚石。在实践中，这意味着不断训练自己的心智——用更宏大的视角看待困难，用理性的工具管理情绪，用坚定的信念专注于最重要的事业。正如他所言，这种经过“重新布置”的大脑将成为你实现非凡梦想的强大引擎。
第2章：抓住主要趋势并乘势而上（Get the Major Trend Right）
核心观点： 在Jacobs看来，选对大趋势，比把任何细节都做对更重要。本章集中讨论如何识别并把握行业中的重大趋势，尤其是技术变革所带来的机遇和挑战。他主张成为“未来学家”，洞悉行业的牛熊走向：**“如果你踩准了大的趋势，即使过程中有不少失误，最终仍能获得成功。”**这也是他一再取得巨大成就的秘诀之一。
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大趋势决定大格局： Jacobs引用其恩师Ludwig Jesselson的金句：“生意上很多事即使搞砸了只要大趋势踩对了仍能赚钱”。他将这箴言奉为圭臬。在进入每个新行业前，Jacobs都深入研究可能威胁或助推业务的主要趋势。他举例说，早年创业时就发现**“科技无处不在”，几乎所有行业的发展都受技术进步影响，有时甚至颠覆性地改变游戏规则。因此，他大量成功源自于传统行业的创新**——通过引入自动化、数据分析、信息共享等技术手段， 改造那些尚未充分拥抱科技的领域，实现效率飞跃。
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评估行业的未来潜力： 进入一个行业前，Jacobs会评估其可扩张性和增长空间。他自问的一些关键问题包括：该行业规模是否足够大，是否有路径从几百万规模做到数百亿？行业增速是否远高于GDP，以保证公司“只要参与就有增长”并有更大跃升空间？在现有成本和价格结构下最低盈利门槛如何，未来利润率提升的空间多大？行业结构上，大公司是否享有规模经济等优势？能否通过内生增长或并购实现扩张？收购标的通常估值倍数几何，和自己公司潜在估值倍数相比有无足够“差价”可赚？（Jacobs指出，在“滚木聚雪”式并购战略中，公司资本成本与收购价估值之间的套利空间是价值创造的最大杠杆，其次才是提高经营效率。）此外，还要问：有无潜在技术颠覆的风险或机遇？例如，有没有可能用自动化、AI等提高效率、降低人工成本？AI在这一行可能带来哪些积极或负面影响？这些问题的答案决定了行业是否值得大举进入。
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全面调研与信息获取： 为了洞察趋势，Jacobs展示了一套**“三步研究法”：广泛自学行业 → 提出重要问题 → 拜访顶尖专家。他首先尽可能汲取书面资料**：翻遍行业期刊、商业报道、公司年报、分析师研究，甚至浏览招聘网站上的员工评价来了解业内风貌。同时，订阅相关新闻（如用Google Alerts）并观看行业领袖的访谈和演讲，以掌握一手信息。过去他会跑去图书馆查资料，如今则带领一支聪明的团队筛选海量数字信息，并记下观察所得，为下一步做准备。接下 来，他列出尚未解答的关键问题，拜会业内最有见地的人——包括成功扩张业务的同行CEO（他积极利用自己在商界的人脉，如商会俱乐部，能引荐各行业龙头）、活跃该领域的投行家（熟悉交易和融资动态）、风险投资人（擅长洞察各领域大势）、大型投资机构的基金经理（有投资成败的教训可供借鉴）、行业协会和专业记者（往往更为客观严谨）等等。他坦言这一步更偏爱面对面深入交流，“贴近行业呼吸”，从中印证并深化自己的判断。
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理性分析与判断： 在大量信息输入后，Jacobs和团队会对资料进行客观梳理，避免一时流行或个人偏好左右决定。他们列出每个备选行业的优缺点，用词云等工具提炼出信息中反复出现的主题，以此找出行业在投资获利方面的内在强项和缺陷。经过这一系统研判后，Jacobs会自问最重要的问题：“我认为这个行业未来5年、10年会往哪个方向走？”他深知，答案几乎必然牵涉到技术，尤其是人工智能的进展。因此，在做出行业进入决策时，他格外关注科技趋势对行业的长期塑造作用。
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挖掘客户未来需求： Jacobs分享了一个实用技巧：直接问客户，他们理想中的“未来技术”是什么样。他会鼓励客户大胆畅想“不受成本限制、任何技术皆有可能”的完美解决方案，从而激发出平时未曾表达的潜在需求。这些天马行空的想法会涌现出大量思路，团队再对其按影响力、成本和回报进行评估，筛选出最有价值、回报率最高的创意，列入开发清单并合理设定预算。这种方法让创新有章可循，又不失想象空间。同样地，Jacobs也会向员工和供应商征集他们的“梦想技术”建议，以提升内部效率和合作体验——因为他深知，一线员工和合作伙伴往往最了解产品和流程中的改进空间。
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案例：捕捉行业趋势的实践：Jacobs在本章提到他多次通过抓住重大趋势破局的经历。例如，1989年他敏锐察觉垃圾处理行业正在快速整合，于是斥资进入这一传统却刚需的领域，创立了United Waste并通过收购小型垃圾站迅速做大，最终高价卖给行业巨头。又如，1997年他想寻觅下一个机遇时，通过与美林证券分析师的交流得知工程机械租赁是个高度分散而增长的市场。他此前对这一行业“一无所知”，但直觉判断这里大有可为，旋即投入调研和筹备。很快，United Rentals横空出世，并借助并购风卷残云般在13个月内成为全球最大设备租赁公司。这正应验了他的理念：找准风口，再平凡的业务也能做成庞然大物。反之，如果大势判断失误，结局则可能如他在United Rentals的基建押注那般代价惨重。因此，他始终谨记导师教诲，把趋势研判作为创业投资的起点和重中之重。
本章小结： Jacobs反复强调，“踩准时代节拍”胜过埋头苦干。企业家要练就一双洞察未来的眼睛，既要广泛吸收信息，又要深入行业脉络，与业内高手切磋，从而看清大势所趋。一旦认准趋势，就要果断押注并全力以赴。当然，他也提醒不要迷信热门风口，而要有冷静的分析和全面的信息作为依据。正是在这种严谨又大胆的趋势观指引下，Jacobs才能在截然不同的行业里反复成功，将每一次浪潮都化为自己的造富机器。
第3章：高质量并购扩张而不自我崩溃（Lots of High-Quality M&A Without Imploding）
核心观点： Jacobs作为并购高手，深知大规模并购是“双刃剑”：处理得当可迅速做大公司版图，处理不当则可能“消化不良”甚至导致公司崩溃。本章他系统分享了如何策划和执行大量高质量的并购，同时避免常见陷阱。他强调战略眼光、纪律流程和文化融合是并购成功的三大支柱，并通过自身主导约500起并购交易的经验告诉读者：收购不仅是买卖，更是一门融合艺术。
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锁定“大奖”型并购机会： Jacobs指出，并购项目可分为四种象限：小规模低风险的收购虽然稳当但意义不大；小而复杂高风险的是最差选项，费力不讨好；大而低风险的并购“几乎不存在”；真正值得下注的是**“大而棘手”（big, hairy）的并购案——规模巨大但存在可解难题的标的。他说：“如果找到一个规模庞大但问题可以解决的收购标的，那才是真正赚大钱的机会”。因此，他训练自己“重塑大脑”去迎接这种大型复杂交易，并锻炼出灵活、无畏且开放**的心态，专注于识别并解决那些使标的“棘手”的问题。他坦言，并购有时需要逆常规思考，敢于出手别人避之不及的标的，然后通过解除症结或管理风险来获取超额回报。
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严谨的并购流程： 为确保每笔交易经得起考验，Jacobs建立了一套系统化的并购评估流程。首先，进行详尽的财务测算，包括情景分析（乐观/基准/悲观），看标的在不同假设下的盈利能力。其次，评估文化契合度和整合难度——他深刻认识到，忽视企业文化差异是并购中极大的隐患。正如他后来总结的：“我早年并购犯过的根本错误之一，就是没有足够重视收购对象的文化。如果文化格格不入，收购后很难彻底改变一个组织的习性”。因此他现今在决策前必问：“这家公司文化是否与我们相容？” 最后，仔细识别潜在协同效应和成长机会，如成本节约、业务互补、市场扩张等，并判断收购后能否顺利实现。
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快速但审慎的执行： Jacobs认为，并购交易中速度很重要，因为机会稍纵即逝，但速度绝不能以牺牲尽职调查为代价。他的策略是：“提前做足功课，然后快刀斩乱麻”。在正式接触目标公司前，就对其业务和财务有充分研究，一旦认定符合标准，便果断出手，以简洁明确的报价赢得对方注意。例如，他与卖方初次会面时常直接了当地表态：“这是我们的出价和条件，如果接受，我们两周内就能签约完成交易”。这种干脆利落的态度往往令卖方印象深刻，提高交易成功率。此外，他强调保持原则：一旦发现交易不符预期标准（无论财务还是风险上），就算投入了时间精力，也要果断放弃。宁愿错过也不拿公司前途冒险，这是避免“因并购而崩盘”的底线思维。
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做好整合规划： 并购真正的考验在交易完成后。Jacobs主张从一开始就将整合方案纳入收购决策考量。他和团队会为每次收购制定详细的整合行动清单和“剧本”，涵盖组织架构、IT系统、财务流程、人力资源等方方面面。他强调，把并购后的数百上千项整合任务逐项分配给具体责任人，而非笼统交给工作组。这种明确责任到人的方法确保每个细节有人跟进，大大提高整合执行力。此外，他提出一个有趣的做法：在准备谈判前，他会与自己团队做一个情景预演，从常识出发讨论收购后的运营——比如问销售负责人：“如果我们收购这家公司，你觉得我们的销售团队业绩会如何变化？”通过这种内部对话，提前暴露潜在问题和协同点。
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避免常见并购陷阱： Jacobs点出了很多企业并购失败的原因，并分享如何规避。例如，他不赞同故作矜持的谈判策略。他说许多顾问建议买方保持“扑克脸”，不要显得太有兴趣，但他发现这适得其反。早年他曾为了压价，对卖家电话爱答不理、故意摆出漫不经心的姿态，结果拖慢了进程，也错失了一些良机。后来他转变策略，坦诚表达出对好标的的兴趣和诚意，同时清楚说明自己的价格和条件。他形象地比喻：“这有点像求婚——真想娶对方就别端着，直截了当地表达爱意，成功率反而更高”。又如，在文化上，他强调摒弃自负和虚荣。他从不为了公司声望去收购“花瓶”资产；每笔交易都必须有清晰的商业逻辑和股东回报。在尽调中，他格外注意意外风险，确保“侧翼无人偷袭”。他举例2007年曾同意将United Rentals以70亿美元卖给一家私募基金（包括承担债务）。表面条件不俗，但由于彼时市场环境突变，该基金试图反悔，导致交易告吹 。这让Jacobs深刻体会到**“黑天鹅”风险**无处不在，因此交易合同中一定要有保护自身的条款，应对突发状况。
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注重文化与人才保留： Jacobs在并购中奉行“以人为本”的哲学。他强调，收购一家企业时，要尊重并安顿好其员工，让新加入的团队明白“大家现在是一支队伍”，不要产生被征服感。他不会为了整合而粗暴废除对方的一切做法，而是选择保留那些行之有效的实践，让新老团队取长补短。为了推动文化融合，他有一套“倾听与反馈”机制。在并购完成后的整合初期，会通过问卷、座谈、内部社交平台等多种渠道广泛征求新员工的意见。提问很直接，比如：“原公司的哪些做法我们最好别改？哪些方面我们做得不够好需要改进？”借由这些开放对话，新员工感受到被尊重和重视，更愿意拥抱融合。Jacobs相信，只要让大家看到管理层真心在改善业务而非内斗，文化整合就会顺利得多。他甚至表示，一个成功的并购应让所有人有“共生共荣”的感觉——我们不是彼此削弱对方，而是一起去**“干掉竞争对手”**。
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案例：United Rentals的整合之战： Jacobs以United Rentals的经验展示了如何有效整合数百家收购而来的企业。他在1997-1998年间执行了“方法ical”的并购策略，将约250家独立租赁业务整编进统一的网络。其中规模最大的一笔是1998年收购当时行业排名第二的U.S. Rentals。面对如此庞杂的兼并项目，United Rentals依然屹立不倒并持续成长，证明了Jacobs整合能力的强大。他将成功部分归功于标准化和同步：迅速统一关键绩效指标体系、培训体系、邮件系统等后台支持，让各收购业 务尽快融入公司运营。同时，做到新旧员工一视同仁，通过内部沟通让大家明白目标一致，“我们成败与共”。在他领导下，United Rentals不仅顺利消化了这些收购，还凭借规模效应和整合效率，在之后十年成为股市明星（股价200倍涨幅）。这印证了Jacobs在本章中的观点：成功的并购不在于数量，而在于质量和执行——高瞻远瞩地选择对的标的，精心策划并购流程，并以极强的执行力完成整合，才能真正创造股东价值而不陷入危机。
本章小结： Jacobs将自己并购征途中的经验教训倾囊相授：从寻觅对的交易（敢啃硬骨头但不碰烫手山芋），到精算细研（财务、文化、协同一个不落），到快速果断（时机稍纵即逝但坚持原则），再到整合致胜（以人为本融合同心）。他特别提醒企业家戒骄戒躁：不要为了虚荣去并购，也不要为了速度牺牲审慎。在Jacobs笔下，并购不是炫耀身姿的“赌局”，而是一场需要智慧、耐心和团队协作的长跑。只有掌控节奏、稳扎稳打，才能通过一系列高质量的并购将企业带上几十亿美元市值的高峰，而不在扩张路上自我崩溃。
第4章：打造一支才华横溢的团队（Build an Outrageously Talented Team）
核心观点： “企业成败，唯人 是赖。” Jacobs深信，伟大的事业离不开卓越的人才。在本章中，他详细阐述了自己的用人之道：如何识别并网罗顶尖人才，以及如何营造一个让优秀人才茁壮成长的环境。他将招募顶级团队视为CEO最重要的职责之一，并著有名言：“作为CEO，我所做的最聪明的事，就是确保我雇的大多数人都比我聪明。”。
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人才标准：“四大品质”优先于一切： Jacobs在选人时有四项不可妥协的核心品质：聪明才智、进取之心、正直品格和团队精神。他表示，如果候选人在这四方面有任何一项明显欠缺，他决不会冒险录用；而一旦遇到“四维俱佳”又具备岗位技能的人选，他会立刻设法收入麾下。这“四大品质”具体含义是：
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智慧（Intelligence）： 这是Jacobs筛选人才的第一关。他坦言，仅此一项就淘汰了90%的候选人。在瞬息万变和多维度的行业中工作，没有聪明才智“无可替代”。他需要的是能够快速学习、融会贯通、触类旁通的人才。尤其他看重候选人能否“辩证地思考”，即从多个角度审视问题并整合看似矛盾的信息；还会考察对方是否思想灵活、愿意根据新信息改变观念。他认为，再聪明的人如果思想僵化固执己见，其价值也会大打折扣。
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饥饿感（Hunger）： Jacobs想要有强烈进取心和奋斗意愿的人。他描述“有饥饿感”的员工往往韧性十足，肯拼搏，遇到大项目会主动加班加点也要搞定，碰上困难也不会轻言放弃。他直言，自己只招渴望赚钱成功的人，因为**“公司毕竟是逐利的，‘不为 钱驱动’的人要么不诚实要么缺乏必要的企图心”。他把薪酬**视为激励员工最有效的工具，因此期待下属对物质回报有强烈动力——这样公司目标与个人动力才能高度一致。
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正直（Integrity）： Jacobs坚持绝不录用不诚实的人。在他看来，一个不诚信的员工足以破坏整个团队的信任氛围，甚至对公司构成“存在性的威胁”。他总结职业生涯中的三条教训：其一，“小谎言的人也会撒大谎”，若同事之间不能彼此信任，每天浪费在提防和验证上的精力将极大损害效率；其二，“谎言总有被揭穿的一天”，诚实的人可能一时吃亏但长远看更成功，而公司追求长久基业，容不起爱撒谎的短视之人；其三，真正正直的人无需反复标榜自己的诚信，而是用行动累积声誉。因此，Jacobs在招聘过程中非常注重观察细节，以判断候选人的品性是否可靠。
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合群（Collegiality）： 这一点在很多企业文化手册中可能表述为团队合作或友善度。Jacobs强调他只想与**“好人”共事，不录用自私刻薄、破坏团队化学反应的人。他坦言这不仅是出于业务考虑（因为“齐心协力才能成就大事”），也带有个人因素：一次他办寿险时被告知按统计他大概只有20年（约7300天）的寿命，扣除暮年体弱的日子，也许只剩5000来个真正高质量天数。“我不想哪怕一个小时是和不善良的人一起度过的。”Jacobs这番话颇显真性情。他认为“勾心斗角的人长远看不会给组织带来益处”，而有亲和力、讲合作的团队成员往往比刻薄自私者走得更远**。因此在XPO公司，他要求所有应聘者不仅专业能力出众，还必须通过团队融洽度的考验。
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严苛而多层的招聘流程： 为筛选出符合上述标准的人才，Jacobs设计了繁复但有效的招聘流程。他通常会对高管候选人进行7~8轮面试，并要求候选人填写详细的书面问卷以了解其思维方式和价值观。他还会邀请多位值得信赖的同事参与面试评价，避免个人好恶造成偏差。这种多维度、多轮次的考察确保了新招人员在各方面都达到团队预期。此外，一旦识得“千里马”，Jacobs不惜重金延揽。他主张**“对杰出人才要舍得开高价”，愿意支付超出市场行情的薪酬包来吸引顶尖人物加盟。在他看来，这笔投资是值得的，因为一流人才所创造的价值会远超其成本**。
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营造“爱心氛围”文化： Jacobs提出打造“love-vibe（爱的氛围）”的企业文化来留住和激励人才。这并非指玩乐懈怠的环境，他明确反对初创公司里流行的那些肤浅福利（“没有桌上足球台、豆袋沙发或啤酒桶”）。相反，他营造的是一种安静却热情、严肃又温暖的工作氛围：员工彼此欣赏信任，以极高的投入度协作攻坚，同时享受共同奋斗的乐趣。他引用XPO总部的例子：公司通过匿名调查跟踪员工满意度，结果在他担任CEO的12年间，办公室满意度常年保持9.0–9.5（满分10）的高分。这说明一个高标准高要求但又充满正能量的环境，能够让优秀人才各尽其能、乐在其中。
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卓有成效的人才管理： 找到人才只是第一步，Jacobs深知持续评估和提升团队的重要性。他分享了三个实用工具来确保团队始终保持高水准：首先，他使用一个简单的心理测试来识别员工表现。方法是想象某个下属突然走进办公室提出辞职并不可挽留，他留意自己当下的直觉反应：如果他内心竟有一丝松口气，觉得“走了也好，省得以后我开除还得给补偿”，那无疑此人是C玩家（末等）；如果他觉得“虽然不乐见其去，但公司尚能挺住，很快能找到替代”，那人就是B玩家（中等）；而如果他一想到对方要走就心急如焚，“怎么办？我们业务可少不了他”，那这位就是A玩家（顶梁柱）。通过这种直观想象，Jacobs能快速给团队人才分类，从而决策去留：清理C玩家，努力留住A玩家。第二个工具，他会定期进行标杆评估：召集管理层讨论每位员工的绩效和态度，必要时做出调整，确保“平庸者不会与优秀者混迹多年却无人问责”。他认为放任中庸会“拖垮团队士气，埋没优秀员工”，因此管理层必须敢于及时处理不达标者。第三，他通过多种渠道收集反馈（例如年度360度评估），并为员工提供成长资源，让真正有潜力的人脱颖而出。Jacobs的公司使用这些方法不断提高团队平均值，形成良性循环。
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案例：吸引顶尖人才的非常之举： Jacobs谈到，在组建XPO时，他为了快速打造世界级团队，做出了一些业界少见的举措。例如，他一开始就为核心高管团队设计了极具吸引力的股权激励计划，甚至把意义重大的股权机会向更基层的经理延伸，以此绑定员工与公司长期利益的一致。在招聘时，他曾用**“魔鬼面试法”考验应聘者的承压能力和合作态度，比如安排多轮高强度面试，让团队成员在面试中与候选人展开情景讨论甚至辩论**，观察其反应是否坦诚自信又尊重他人。当招揽一位业内顶尖高管时 ，Jacobs甚至亲自飞赴对方所在地，当面诚恳游说，展现出高度的诚意和渴望，最终说服对方加盟。他坚信，真正的人才也希望与优秀者为伍，看到公司上下一心追求卓越、领导胸怀坦荡，才能被打动留下。XPO在他领导下，从最初寥寥数人迅速聚集了一批来自UPS、DB Schenker、微软等大公司的精英，为公司后来的爆发式增长奠定了人才基础（此为书中提及的案例之一）。
本章小结： Jacobs以亲身经历证明了“好人才=好公司”。他奉行苛刻的人才标准，以确保每一位加入者都是“潜在的A玩家”。通过多轮次多角度的招聘筛选和慷慨激励措施，他把各路比他更聪明的人才集聚麾下。而营造诚信、合作、激情的文化，又使这些人才愿意留下、全情投入。最终，他打造出一支“才华横溢、战无不胜”的梦之队，为企业创造了惊人的业绩和价值。这一章充分体现了Jacobs的信念：创业者自己再能干，也需要一群比你更能干的人，唯有如此才能把宏图伟业变为现实。
第5章：让会议“来电”，发挥最大效能（Run Electric Meetings for Maximum Impact）
核心观点： Jacobs痛恨冗长乏味、低效空洞的会议。他主张对会议进行彻底改造，使之变成高能、高效的“电力会议”，点燃团队智慧、推动实际业务进展。本章中，他分享了让会议充满活力的“三要素”和具体方法，包括严格的会前准备、互动的议程设计以及营造安全畅所欲言的氛围。通过这些技巧，Jacobs将原本让人打瞌睡的会议，变成公司治理和创新的重要引擎。
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“电力会议”的三要素： Jacobs总结，多年来他摸索出高效会议需具备三大要素：恰当的与会者、众包式议程，以及安全且坦诚的讨论氛围。围绕这三点，他设计了一系列独特的会务实践，使会议不再流于形式，而是真正成为解决问题和锻炼团队的场合。
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选对参与人： 与其像传统公司那样只让直接相关部门的人参加会议，Jacobs喜欢**“邀请不同领域的人一起开会”。他常在重要会议上除了核心高管外，增邀一些主题专家或后起之秀。这样不仅能为讨论带来多元视角，还可以让高管们了解公司其他板块的动态，避免各自为政。他发现，这种跨部门、跨层级的包容性参会有助于更全面地定义问题、集思广益找方案。同时，对被邀请的新人来说也是难得的锻炼和曝光机会，公司借此识别未来的明星人才。他提到，在XPO他经常让高管团队定期参加月度经营评审（MOR）和季度经营评审（QOR）**会议，纵向横向打通信息；并通过轮流让不同部门的人主持会议，培养他们的大局观和领导力。
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会前充分准备与众包议程： 为了让会议不流于报告汇报，Jacobs要求大量工作在会前完成。会前，相关团队必须将所有关键资料制成精简的报告或演示文档分享给与会者。这些材料一般包括核心财务与运营指标、本月/本季结果、与历史同期的对比、未来业绩预测等。所有与会人员都被要求提前阅读整个报告，并在会议前提交他们最关心的问题或见解。比如，一名经理可能会问：“为什么我们最大客户的营收在下降？有什么纠偏措施？”另一人可能质疑：“某新产品销量不及预期，是市场原因还是销售策略问题？”Jacobs鼓励提问要直接切中要害，针对数据背后的原因和行动。不允许任何人毫无准备地来开会——在他手下，“走进会议室前，人人都必须已经读完材料并思考过关键问题”。然后，他将收集到的众多议题和问题汇总成议程清单，发回给与会者进行优先级投票：每人给每个议题打分，1表示“不值得讨论”，10表示“最高优先”。根据投票结果，最终议程安排出各项讨论顺序和时间分配，确保先讨论大家认为最重要的事项。这种议程众包+投票排序的机制极大提升了会议效率：“保证了每个走进会议的人，都已经读完资料并思考过问题，而且讨论聚焦在集体认为重要的地方”。
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非常规主持人机制： 在会议主持方面，Jacobs也有新招。他有时会指定意想不到的人来当主持，而非让议题负责人自说自话。例如，在月度经营会上，通常由业务单元领导主持，但他也时常安排一位**“意外选择”来担此任：可能是一位对该业务相对中立的旁观者**，比如来自别的部门的主管；或者在场资历较浅但有潜力的经理。他这样做有两大益处：一是保持会议客观，避免业务负责人粉饰太平。“外部”主持人不会本能地为成绩差找借口，能促使问题原原本本摆上桌面。Jacobs强调，绝不能让汇报人过度包装业绩故事，否则与会 者若察觉不对劲，会对整个会议失去信任。他直言：“我尤其想听坏消息，因为很多时候不顺利的事反而能变成赚钱的机会”——只有将问题摊开，才能寻找改进良策。第二个益处是锻炼新人：那些被点将当主持的人，往往平时没有主持大会的经验，通过这次机会可以锤炼领导会议、驾驭讨论的技能。对公司来说，这也是考察后备人才的方式：他发现，经营评审会议上表现出色、频频提出建设性见解的“明星”，往往就是未来提拔重任的最好人选。
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严肃的会议纪律与充分的参与： Jacobs为会议设立了几条简明而严格的规则，以维护专注和秩序：“会议中禁用电子设备”“一次只允许一人发言”“发言者未尽，其他人不得插话”“可以质疑讨论但必须保持尊重”。这些规则看似简单，但他要求严格执行，以避免常见的开会弊病（例如有人分心看手机，或者争论升级成人身攻击）。更重要的是，Jacobs鼓励并要求每个人都积极发言。他认为，一个只旁听不出声的人是在“只拿不予”，辜负了大家聚在一起的意义。在他的经营评审会上，主持人会多次**“绕桌点将”提问，每一名参会者都必须发表看法。如果是线上视频会议，他会要求每个人至少在群聊中输入自己的回答。这种做法保证无人偷懒**，也使不同观点充分碰撞。他甚至直言，“如果开会时所有人对一切都一致赞同，我反而紧张”——因为那往往意味着真正的分歧被压抑了。为此，他会在会议尾声设计一个环节：让每位管理者说出一条自己认同的观点和一条自己反对的观点，以及理由。通过这种例行练习，将**“有建设性的反对”常态化、公开化，避免异议被视为不合群。Jacobs相信，只要在一个开放环境中把一切问题和意见摆上桌面**，团队就能共同“拆弹”，把许多坏消息转化为改进业务的契机。
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会议作为培养人才与创造价值的平台： Jacobs的“电力会议”不仅解决当下问题，更有深远作用。一方面，这些高参与度的会议培养了团队的批判思维和协作能力。高管们通过频繁讨论各部门事务，变得更了解全局，跨部门配合更默契。年轻经理在会议上得到锻炼，加速成长为独当一面的领导。另一方面，会议带来的信息畅通和头脑风暴，让公司决策更科学、问题发现更及时。Jacobs特别指出，这样的经营评审会实际上成为一种“内部市场机制”：大家通过坦诚的数据和争论发现哪些业务出现问题、哪些举措有效，从而迅速调整资源和战略，为股东创造更大价值。他引以为傲的是，在他推动下，公司董事会也采用类似机制——董事被邀请旁听内部经营会，并享有直接发问权。很多董事反馈说，Jacobs的董事会交流方式非常开放透明，在别的公司难得一见。这又进一步增进了董事对管理层的信任与支持。
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案例：XPO经营评审会的高效实践： Jacobs详细描述了他在XPO实施的一整套会议制度。每月、每季度定期举行经营评审会（MOR/QOR），会前下发图文并茂的业务快报，让所有与会者知悉最新业绩和KPI。会议中，各业务单元负责人报告进展的同时，来自其他部门的高管也参与提问和讨论，大家共同找出问题根源并商议改进措施。有一次，某区域业务的利润率持续低于预期。会上经过深入刨析，各方发现症结在于当地一项运输调度流程效率低下。现场一名IT部门经 理当即提议了一个利用现有软件优化调度的方案，获得一致认可。Jacobs当场拍板立项，并指派那位提议的经理牵头执行。这次会议不仅解决了长久困扰的问题，更发掘了一位有潜力的年轻人。几个月后，在该经理推动下，新系统上线令调度效率大幅提升，此人也因此被提拔负责更大项目。这个故事体现出Jacobs电力会议带来的连锁效应：问题解决了，人才也涌现了。难怪他把这种会议视作公司持续成功的秘密武器之一。
本章小结： Jacobs用实际行动证明，会议不一定是低效的代名词，只要设计得当，它可以成为组织的大脑中枢，源源不断地产出智慧的火花和行动的力量。关键在于：准备充分、参与广泛、讨论透明。他那“三要素”和一系列创新做法（如议程众包、轮值主持、全员发言）让会议焕然一新，不再是浪费时间的“例行公事”，而是真正**“来电”**，为公司创造价值。在这一章节，读者可以学到如何改造自己的会议文化，以提升整个团队的决策效率和凝聚力。
第6章：同心协力击败竞争对手（而非内耗互相残杀）（Kill the Competition, Not Each Other）
核心观点： 最后一章中，Jacobs聚焦于打造一种**“超级有机体”式的组织 文化**：公司上下如同一个协同运作的生命体，齐心协力对外竞争，而不是内部消耗。他强调，过度内斗是企业大忌，领导者必须营造高度信任、沟通顺畅的环境，使员工拧成一股绳去战胜市场上的对手。为此，他分享了自己在内部沟通、倾听反馈以及开放透明方面的做法，以及如何将这种文化延伸到董事会层面，以确保整个组织步调一致、高效运转。
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“永不嫌多”的沟通： Jacobs坚定地认为，信息透明和沟通频率越高，组织越强。“我不认为存在‘过度沟通’这种事”——几乎所有员工调研都表明员工希望管理层多分享公司情况。在XPO的匿名调查里，“沟通”项甚至屡屡高票超过“薪酬”，可见及时充分的内部信息交流对员工士气的重要性。因此，Jacobs作为CEO时，竭尽所能通过各种渠道与员工互动。邮件、公司内部社交媒体、电话、现场访谈、视频会议、全员大会……他灵活运用当下最奏效的方式，把公司的战略进展、面临挑战、解决方案等及时告知大家。例如，在XPO他会定期举行线上会议与一线卡车司机直联沟通，倾听他们的想法。同时，他保持节奏，确保内部沟通有固定的频率，“一个CEO若平时每周都露面沟通，却突然两周没声音，员工就会猜公司是不是出了啥事”。在出现困难时，他也主张坦诚公布：“每个公司都会遇到挑战。如果发生了什么，员工有权知道细节。如果我们有应对计划，我会尽可能告诉他们”。这样的透明度即使方案未必人人满意，但至少让员工看到管理层不遮不掩，反而更容易争取理解和支持。
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深度倾听与反馈： 除了向下传达信息，Jacobs更注重向上和横向收集信息。 他相信，一个善于倾听员工的公司才能形成畅通无阻的信息流，从而让最佳实践和创意在全组织扩散。为此，他身体力行：会亲自在内部培训积极聆听的技巧，把它视为一种“超级能力”去修炼。他上过许多有关倾听和沟通的课程，练习“深度聆听”（完全专注、不评判地聆听他人）等方法。他解释道，在现代社会，我们习惯了交谈中只有很少注意力分给对方，所以当有人全神贯注听你说时，会建立起一种罕见而深刻的连接。在商业实践中，他坚持“随时对员工敞开沟通之门”：每次出任CEO，他都会把自己的电话号码和邮箱分享给所有员工，邀请大家直接向他反馈认为公司需要知道的任何事情。当然，他也提醒领导者，一旦承诺开放渠道，就必须投入时间回应，否则宁可不做——“如果员工写了信却石沉大海，公司的公信力受损更严重”。事实证明，Jacobs的努力很有成效：XPO在全球27个国家有约1000个仓库，其中一些在效率、安全、客户满意度方面名列前茅。他通过倾听这些仓库员工的经验，找出优秀操作的秘诀，再将其推广到整个网络，以此提升总体业绩。他说，与其花费上百万请顾问，不如亲自花时间听听一线员工的高见，因为“员工其实通常就有答案，只要他们相信你会倾听并尊重他们”。
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让异见成为常态： 为了打造真正的“同声相应、同气相求”的团队文化，Jacobs强调必须鼓励安全的提出不同意见。他创造一种氛围，使员工在想法尚未成熟时也敢于分享，不会因一点不完善就被嘲笑。同时，他鼓励大家对他人的观点理性地表示异议，并用证据和推理来支撑反对意 见。他认为，这是科学方法的一部分，有助于保护公司最宝贵的资产之一：团队的协同创新环境。为此，他有意识地将“提反对”设计成会议和沟通流程的一环（如前述每人要提一条不同意他人的观点），让大家明白只要基于事实和逻辑，反对不是冒犯，而是改进的动力。他要求公司各级都建立反馈循环，收集到正反兼具的意见，并且绝不惩罚提出批评的人。他直言，最不愿看到那种粉饰太平的文化，“大家表面乐观，一团和气地忽略问题”。相反，直面问题、求同存异才是长久合作的基础。通过在全公司倡导“说实话、讲真话”的风气，Jacobs让内部消除了很多猜忌和隔阂，大家可以把主要精力放在对外打仗上，而非内斗。
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与董事会的开放协作： 有趣的是，Jacobs将这种开放文化延伸到了公司治理层面。他强调，董事会也是内部沟通的关键对象，管理层应视董事为“老板”并坦诚相待。在XPO时，他时刻提醒团队“我们是为董事会和股东打工”，因此对董事要100%坦诚，不遮掩业绩中的任何瑕疵。他采取多种举措让董事充分了解公司运作：董事有常驻邀请参加内部的经营评审会，可以随意发问；公司还为董事们开通了内部信息直通车——他们可登录内部社交平台查看一线交流，订阅Jacobs亲自撰写的《Brad’s Club》内部通讯，以及获取各类运营财务报告。换言之，除了法定披露，公司几乎**“对董事无秘可瞒”。Jacobs甚至允许董事不经许可直接联系任何员工了解情况。许多董事起初对此受宠若惊——毕竟很多大企业严禁董事绕过CEO接触团队。但Jacobs 相信，与其把董事会当橡皮图章，不如充分利用这些经验丰富的专业人士的智慧。事实证明，这种做法让董事们投入了更多时间精力，反过来为公司提供了更多价值。XPO的独立董事们纷纷表示，能够在这样无拘无束**的环境中履职“眼界大开”，并与管理层建立了深厚的互信。Jacobs坚信，这种高透明、高互动的董事会文化，是公司治理的一大优势——因为当管理层和董事目标一致、信息对称时，全公司才能如一个整体般灵活行动，快速应对外部挑战。
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“超级有机体”理念： Jacobs用“超级有机体”来比喻他理想中的企业状态，即组织内部像昆虫群体一样高度协作，仿佛一个生命体。在这种状态下，信息在公司内如神经网络自由传导，各部门像器官般各司其职却相互支持，整个团队朝着打败外部竞争者这一共同目标奋进。要实现这一点，就必须消除“免疫系统疾病”——也就是企业内部的不信任和各自为政。他通过过度沟通、深入倾听和鼓励异议三管齐下，来确保组织内部没有信息孤岛、没有压抑的声音、也没有各怀鬼胎的派系。这种环境下，公司才能集中火力于市场竞争，而不会陷入内部耗损。这正是章节标题所示：“我们要一起干掉竞争对手，而不是彼此内耗到倒下”。
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案例：GXO的跨地域协同： Jacobs在书中讲述了GXO（XPO分拆出的合同物流公司）如何发挥全球团队的合力。GXO在27个国家运营着上千座仓库，其中一些仓库的运营指标全球顶尖。Jacobs在担任董事长期间推动建立了“最佳实践分享”文化：通过内部社交平台和定期业务交流，让不同地区的员工能够畅所欲言，分享各自仓库在效率、安全、客户 服务上的秘诀。管理层对特别优秀的仓库团队给予表彰，并鼓励其他仓库派人实地学习取经。这样的举措使得GXO内部形成良性竞争又彼此帮扶的局面，整体运营水准不断提升。Jacobs将此视为“超级有机体”理念的胜利——员工感受到公司尊重一线智慧，大家乐于彼此赋能，最终整个组织在市场上攻城略地，更加战无不胜。
本章小结： 贯穿全书，Jacobs始终强调**“谦卑、真诚、负责地领导”。在本章中，他更是把CEO的角色提升到“首席沟通官”和“首席倾听官”的高度：只有当领导者以身作则，打造出一个信息自由流动、敢讲真话、上下同心的环境时，公司才能发挥出最大战斗力。Jacobs将这种文化视为企业的终极竞争武器**——一个凝聚力强大的团队，就像超级有机生命体一样，能比散沙一般的竞争对手迸发出更强的能量。正如他在书中所言，这不仅适用于商业，放诸体育、艺术、政治甚至慈善等任何追求卓越的领域，都有异曲同工之妙。通过建立开放沟通和信任合作的氛围，我们就能“集众人之力成就伟业”，离创造自己的梦想更进一步。
结语： 《How to Make a Few Billion Dollars》这本书既是Brad Jacobs个人传奇的缩影，更是一部实战型企业管理教科书。从思维塑造到战略洞察，从并购技巧到用人哲学，从会议革新到文化打造，Jacobs把他几十年淬炼出的商业智慧倾囊相授，每章都辅以亲身经历和具体方法，既有思想高度，又有可操作性。在字里行间，我们看到一位白手起家的创业者如何通过不断学习与反思，实现了一次又一次跨行业的非凡成功。他的谦逊让他敢于承认错误、持续改进；他的远见让他总能踏准时代浪潮、布局先机；他的魄力和纪律让庞大并购游刃有余、不致失控；他的惜才爱才之心打造出梦之队般的团队；他的创新思维让企业管理的日常环节如会议也焕发新生；而他的真诚沟通则凝聚起上下同欲的强大组织。对于立志创业或带领组织走向卓越的读者而言，本书提供了丰富的营养和行动指南。正如Jacobs所说，如果你心中燃烧着创造巨大财富或非凡成就的激情，那么遵循这些原则并付诸实践，你也可以将自己的梦想变为现实。
