ServiceNow 客户运营总裁 David Schneider 分享了针对旨在实现超大规模的 SaaS 公司的销售绩效指标。在过去的 5 个季度中：
上桌玩牌要有足够的筹码 —— 招聘足够数量的高水平人才，这些人才要足够重视质量、足够聪明。你要向她们反复强调公司重视质量的文化，形成正式的惯例检验大块工作，该修的修。
战术上，有这样一条最佳实践 —— 降低做正确事情的难度。Stripe 技术团队做出了各种各样的取舍，以便能够保证任何工程师都能够改进系统的任何部分。鼓励责任感（ownership）。
有专门的内部工具检查国际化的水平，很无聊，但是得花时间做。要注意，这又回到了公司的文化问题，当一个做这件事情的 IC 说：“我上周花了一些时间做 i18n ” 的时候，他应该会默认，领导层足够重视这件事情，以至于会回答说：“当然你花了时间做了这件事情，棒棒哒。”
“开个工单给相应的组，会有相应的人来处理” 是个好实践，但是如果你能够推动这个系统更快更好地把这个工单修掉，你就更能够激励人去开工单。
公司会给专门的途径，比如邮件组的别名，来上报产品的质量 bug。有专门的组来 triage 这些任务，或者把任务分配到合适的组来修，有专门的惯例告诉整个公司质量 bug 的修复速率。
在做重大 API 变化之前，既要做内部测试，也要做外部测试。经常问一下“谁有一个真真正正的 Stripe 账号在手头？能不能更新到 beta 版本试一下？” 人们需要专门抽出时间来做这件事情，并且详尽地记录下来形成文档 —— 想象一下，你有一群挑三拣四的客户，虽然你很可能无法像用户那样深入地、广泛地使用自家的产品，但是这样做已经比瞎猜要好很多了。
发现“一块支付代码 5 年没有碰过了，不知道它是怎么工作的，竟然没有测试” ，这种情况虽然很少见，但是对于工程团队来说，是宝贵的财富。
以上所有都不是什么高科技，也都不是能够保证质量的充分条件。Stripe 从来都不会满足当下的质量水平，不会被动地说说“我们的标准很高”，而是保持“主动地一直在去做”。
Facebook 产品设计副总监 Julie Zhuo 在 The Making of a Manager一书中，根据自己首次担任经理的经验，为那些想要成为优秀管理者的人们提供了一些切实可行的建议。
Julie刚成为Facebook的设计总监时，与普通管理者一样，认为其工作就是召开会议，了解工作进度，并给出反馈。此后近十年，她逐渐明 白，管理者应使团队实现更好的产出，以及关注合作效率等更广泛的问题。优秀的管理者不应局限于日常活动，而是带领团队追求卓越的成果与进步。
安迪格鲁夫给管理者的第一课就讲到，一个经理的产出 = 在他影响之下自己组 + 相邻组的产出。
给成员提出反馈是管理者工作必不可少的一环。而这极具挑战性，因为批评有时会伤害别人的感情。为此，Julie提出了两种方法。其一是针对刚完成的任务及时进行反馈，无论电邮还是面谈，都确保对事不对人。其二是引入多个视角，使团队成员也了解到除你以外的其他人的观点，这些看法往往客观且独具价值。
会议往往给人以冗长多余、官僚做派的印象，在其目的不明确时更甚。为保证效率，需安排流程，更需明确预期结果。预期结果可以是信息展示和共享或是做出某个决策。其中，后者更为复杂，需要所有被该决策直接影响的人员参与。管理者应确保相关信息能被完整客观地呈现，以及每个人的观点都被倾听与尊重。
招聘是经理的一大重要职责。这并非是简单的尽快找人填补空缺，完全不考虑候选人的技能与经验，而是需要提前做规划。每年年初，Julie 都会分析并列出需要招聘的职位。她总结了以下几个问题，供那些想要自己制定招聘计划的管理者考虑。
Julie Zhuo 是 Facebook 的产品设计副总裁。在她的书《成为经理》中，Julie 借鉴了自己作为初任经理的经历，为那些想要成为优秀经理的人提供了实用的建议。
当 Julie Zhuo 刚成为 Facebook 设计团队的经理时，她认为自己的工作是与团队成员开会，跟进他们的工作进展并提供反馈。她花了将近十年的时间才意识到，经理应该努力追求团队的成果改善，并专注于更广泛的问题，例如如何帮助团队更有效地协作，而不是日常活动。
Andy Grove 在他的书《高效能管理》中认为 经理的产出 = 他的组织的产出 + 受他影响的邻近组织的产出。
向团队成员提供反馈是经理工作中不可或缺的一部分。但有时你的批评可能会伤害到某人的感情。Julie 为这种情况建议了两种解决方案。一种方法是保持反馈的具体性。你可以通过电子邮件或面对面沟通提供针对刚完成任务的反馈。这样可以确保批评仅针对某人所做的工作，而不是针对这个人。另一种方法是引入多种观点。除了你自己的意见外，你还可以与团队分享其他人的看法。
会议通常被视为官僚主义和浪费时间，尤其是在没有目的的情况下召开。仅有议程不足以使会议富有成效。此外，会议组织者需要清楚地了解预期的成果。成果可以是呈现和分享信息，或做出决策。在后者的情况下，所有将直接受到决策影响的人都应参加会议。经理应确保所有相关信息客观呈现，并且每个人的声音都被听到并受到平等尊重。
招聘不应被视为尽快找到填补空缺的人，而不考虑技能和经验。这应该提前规划。在每个日历年开始时，Julie 会创建一个需要招聘的空缺列表。她建议经理在制定自己的招聘计划之前考虑几个问题。
想象一下，你是一名指挥官，身处伊拉克最暴力的战场之一，你的 决策往往对他人的生命产生重大影响。你会如何领导？在《极端责任》一书中，作者们也是前海豹突击队任务单位的领导，分享了他们的经验和对海豹突击队成功的见解，为任何希望成功的组织提供了有益的参考。
作者之一的乔科·威林克对一起友军误伤导致士兵丧生的事故承担了全部责任。通过这样做，他成功保住了自己的职位，因为他的上级知道优秀的领导者会对错误负责，并积极寻找改进的方法。如果领导者找借口推卸责任，那么他的下属也会如此。
在战场上，当威林克被告知他的精英团队将与新成立的伊拉克军队并肩作战时，他对伊拉克军队的能力和忠诚以及指挥的正确性产生了怀疑。但后来，他逐渐意识到这一行动可以帮助美军从伊拉克撤回。然后威林克将他的信念传达给了团队，最终他们成功完成了任务。
领导者应该充分理解每个任务的重要性，并确保每个成员在执行前达成共识。如果你认为收到的命令有问题，请在反对计划之前三思而后行。你也可以尝试向上级寻求解释。
“掩护与移动”是海豹突击队最基本的战术之一，这表明有时你需要与盟友合作。 另一位作者莱夫·巴宾未能运用这一战术，使他的团队陷入了本可以避免的极端危险中。领导者应该关注其他可以提供战略支持的团队，而不是与他们竞争。
在拉马迪，巴宾的团队深入敌方领土，缺乏支援。一名队员受伤并暴露在外。出口处有一个炸弹。需要同时关注几个问题。巴宾冷静地评估了情况，理清了前三个优先事项，并成功逃离了危险境地。
在复杂情况经常发生的战场上，领导者必须保持冷静，寻找最佳解决方案。这就是为什么“优先排序并执行”被认为是一个有用的原则。领导者必须决定优先事项，然后集中精力解决它。在问题解决后，你可以转向下一个优先事项并采取行动。
在进行营救伊拉克人质的行动之前，巴宾充分考虑了人质周围的潜在目标，包括爆炸物和武器，并按照计划推进，减轻了所有风险。
制定全面的计划有助于提前识别和减轻风险，提高成功的可能性。此外，领导者应让成员了解这些应急计划。集中精力处理可以控制的风险，并意识到总会有一些无法减轻的风险。
想象你正处于最危险的伊拉克战场上，作为一个决定着战士生死的指挥官，你将如何领导你的团队？在 Extreme Ownership 一书中，曾任海豹突击队特遣部队队长的作者们将分享他们在战场上的观察与经验，为其他同样追求着成功的团队提供借鉴。
作者之一的 Jocko Willink 曾在友军混战、士兵丧生的重大事故之后，一人扛下所有责任，却仍能保住工作。这是因为他的上司深谙一个道理：优秀的领导者从不推卸责任。反之，他们会主动寻求批评，并详细记录改进方法。领导者如果推卸责任，下属便会有样学样。
战场上，当Willink被指挥官告知自己的精锐部队将与新建的伊拉克军队并肩作战时，他暗自怀疑该军队的能力和忠诚以及命令的正确性。但后来他渐渐了解到这一举措能使美军顺利撤出伊拉克。于是他将本次任务及其目的传达给部队，而后圆满完成了任务。
领导者应该充分了解每一次行动的重要性，并在执行任务前传达给所有团队成员。当对接到的命令有所质疑时，先不要贸然宣扬，而是应该沉着三思。或者，你可以尝试从上级那里寻求解释。
“掩护和移动”是海豹突击队的最基本策略之一，它意味着有时候你需要寻找与盟友合作。本书的另一作者 Leif Babin，曾因为没有使用这一策略，而将团队置于本可避免的极端险境之中。领导者需要将目光放长远，从组织内部的其他团队获取战略支持而非一味与它们对抗。
拉马迪战场上，Babin 曾面对队伍深陷敌军内部，没有后援，且一个队员负伤并暴露，出口还放置着炸弹的极端危险。但他在依次明确了确保安全、接近伤员与清点人数三大要务并逐一完成后，最终得以带领团队顺利脱离险境。
战场上往往形势复杂，领导者必须保持冷静，寻找最佳解决方案。因此，“按优先级排序并执行”这一原则极为关键。领导者应首先找出优先级最高的事物并专注解决，再依次将注意力转移至下一个优先级。
在进行一次营救任务之前，Babin 充分考虑到了炸药埋伏、持枪守卫等各种情况，最终得以顺利行动，成功规避了风险。
制定全面计划有助于提前识别和降低风险，提高成功几率。除此之外，领导者还应及时让成员知晓相关应急计划。在可控风险上集中注意的同时，也需意识到仍存在部分无法规避的风险。
您技术知识摄取的组成
价值-频率的感知
除了揭示未知的未知，社区讨论在可及性、建立联系和新颖性方面创造了价值。
| 小组讨论 | 发布内容 | |
|---|---|---|
| 可及性 | 低 | 高 |
| 建立联系 | 更多 | 更少 |
| 新颖性 | 高 | 低 |
Wechaty：一个用于微信个人账户的机器人 SDK
双层商 业结构：
| 对企业 | 社交 CRM，AI 驱动的聊天机器人 |
|---|---|
| 对开发者 | 机器人 SDK 和服务令牌 |
其他例子：
在一个热门在线论坛上发布的特定主题讨论组可以吸引数百人参与。
例如，区块链随机讨论组
小组内进行什么样的讨论？
CSCH 是一个从学习者到经验丰富的软件工程师的社区，他们聚在一起讨论编程、面试、职业发展，最终如何成为更好的工程师。
小组内进行什么样的讨论？
Twitter + 工程博客 + 讨论组
公司的成长周期中，每个阶段的重点不一样，衡量的方式也不一样。这篇文章专注于早期的创业公司，尤其是 A 轮，看 VC 如何评估你的 Pitch? 怎样 Greylock 才会投你？如何区分好主意和 VC 能投的早期生意？
每 50 万个有雇员的新生意中，只有大约 1 千个是 VC 支持的（0.2%）。在什么情况下，你的生意需要 VC 呢？
前五个原因：
针对于“没市场”这个问题，企业家的验证方式各不相同，有的人是解决自己经历了好几年的问题，有的人是问卷调查、采访、秀出原型、甚至是找客户一起开发产品。好的产品是磨出来的，成本巨高，而能够在其中得到反馈和方向非常重要。你的反馈回路是怎样的？如何说服你自己和 VC 这是一个真正的机会？
一家公司就是一个不断重复的好故事，对员工讲、对投资人讲、对媒体讲、对客户讲、对合作伙伴讲，直到成为现实。
Geoffrey Moore 的定位模版
| 问题 | 解释 |
|---|---|
| 为了 | 某个具体的目标市场 |
| 谁 | 的需求和机会 |
| 产品名称是 | 某个产品分类 |
| 它的卖点 | 它有什么好处、人们为什么买 |
| 不像是 | 竞争对手或者替代产品 |
| 不一样在于 | 描述主要的差异化的点 |
| 护城河 | 公司 |
|---|---|
| 技术 | 谷歌、英特尔、甲骨文 |
| 生态系统 | 苹果、微软、docker、YouTube |
| 网络效应 | 脸书、Snap、领英、IG、腾讯 |
| Marketplace | 爱彼迎、优步、阿里巴巴 |
| 产品领先 | Workday、Salesforce、servicenow |
| 分销 | Slack、Quip、Dropbox、Atlassian |
除了上列的这些，AI 产品获取独特的数据集也正在成为一种护城河。这个护城河是一种正反馈：你一开始可以不搜集数据，但是后来数据越来越多，你的产品也会越来越好。
你能否：
创建一个3到5年的计划，不需要过度精确。如果你不知道衡量的基准，去读相关公司的 S-1.
| 第一年 | 第二年 | 第三年 | 第四年 | 第五年 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 利润动因 | |||||
| 利润 | |||||
| 成本动因 | |||||
| 毛利率 | |||||
| 销售与营销花费 | |||||
| 现金流 | |||||
| 团队尺寸 |
还有很重要的单位经济效益
面对数据要现实和诚实：）
除了现在，永远没有一个更好的时机，让你成为企业家。
仰望星空、脚踏实地。制定战略、制霸全球。
几个世纪以来，我们的经济始终围绕着实物资产。随着技术的发展，现代经济形式已经发生了变化，经济里最重要的投资和资产越来越多地以非实物形式发生和存在。
包括Facebook在内的市值最高的几大公司，他们的核心资产是软件、品牌及开发能力之类的无形资产，而非地产或工厂。以无形资产为基础建立起来的公司，由于某些特性，其运营方式不同于那些依赖实物资产的公司。从 Capitalism without Capital 这本书中，我们总结了无形资产的三大特征。
依赖于实物资产的生 意有一个共同的缺点——容易受限。当我们需要更多的产能时，需要投资买入更多的实物资产。而无形资产则不受这样的限制，因此具备短时间内迅速扩张的条件。无形资产的扩张性在科技产业尤为突出。比如一个软件的开发往往能够带来百万计的下载量。这也意味着，越来越多的无形资产密集型企业会发展到令人难以置信的巨大规模。
然而，与这种快速扩张性相伴而来的是垄断的可能性，给初入市场的新公司带来巨大挑战。
实物资产在价值稳定性上优于无形资产。实物资产即使贬值，也总不至于在出售时无人问津，但无形资产就有所不同。无形资产难以计算并且在出问题之后无法恢复，只能作为投资者已经付出且无法收回的沉没成本。
品牌并没有成熟市场：一方面，因为品牌价值难以评估；另一方面，企业的失败往往也使其品牌价值消失殆尽。因此，一个依赖于无形资产的公司一旦失败，之前的所有投入也将付诸东流。所以实际上，无形投资具有极高风险，随时可能一夕成空。
无形资产相对于实物资产更容易复制，所以也能轻易被竞争对手偷走，它可以是一个创意或是一个概念。所以，当一家科技公司创造性地解决一个问题后，总会迅速涌现出大量的模仿者和竞争者。iPhone就是一个很好的例子。而为了争取更大的市场份额，竞争者通常会持续不断地进行技术改进和再次创新。
易复制性也带来了滥用和抄袭问题。无形经济中的政策制定者需要加强对知识产权的有力保护，确保创新者不会因此感到困扰。
技术驱动的架构师和企业家，拥有构建高度可扩展的企业级 SaaS 应用程序的深厚专业知识。全栈专家，专注于设计灵活、可扩展的解决方案，以满足复杂和不断变化的需求。
![[object Object]](https://tp-misc.b-cdn.net/tianpan-avatar.jpg){kind=avatar}