4 为什么会有这么多坏战略？​

有三个原因-

1. 做出选择是痛苦的
   • 民主投票可能导致投票悖论（得出不合逻辑的结果，如 A > B > C > A）。例如，DEC 公司在做出战略选择时有三个选项 - 生产服务器“盒子”、 “芯片”或“解决方案”。首席执行官肯·奥尔森让人们达成共识。然而，你无法让下属组织自愿放弃他们的热情。最终，他们未能选择其中任何一个，答案是“DEC致力于提供高质量的产品和服务，并成为数据处理领域的领导者。”
   • 艾森豪威尔在1952年赢得总统选举，并承诺促使苏联撤出东欧。然而，经过研究，他发现自己无法做到这一点，只能面对现实。
   • 英特尔首席执行官安迪·格罗夫将公司从生产动态随机存取存储器（DRAM）转向专注于微处理器的生产。回顾来看，那是一个伟大的举动，但在他当时，这是在巨大的压力下做出的决定。
2. 人们喜欢在不思考的情况下遵循模板
   • 将领导力与战略混淆。领导力和战略有相似之处，但实质上是不同的。
     • 领导力让人们在为改变而牺牲时感到更好。
     • 战略决定哪种改变值得追求。
   • 错误地认为拥有战略等于拥有好的战略。战略模板层出不穷，人们往往在不思考的情况下直接采用，从而导致无数坏战略的产生。
3. 新思想运动：人们错误地相信积极的态度和强烈的愿望可以获得他们想要的一切。
   • 这种“积极能量”是人民的鸦片，使他们懒于关注真正有助于结果的执行。

5 好战略的核心​

好战略的核心

1. 诊断：简化问题，识别挑战和障碍。
2. 指导政策：具体应对这些问题和挑战。
3. 一致行动：在指导政策下，采取一致的行动。

三个例子：

在商业中，挑战通常是应对变化和竞争。

1. 诊断障碍的具体结构，而不仅仅是命名绩效目标。
2. 选择一个整体指导政策来应对障碍，以便获得某种杠杆或优势。
3. 设计一套行动和资源分配的配置，以实施所选择的指导政策。

在许多大型组织中，挑战通常被诊断为内部问题。

1. 组织的竞争问题可能远不如其自身过时的惯例、官僚主义、根深蒂固的利益集团、各单位之间缺乏合作以及简单的管理不善所带来的障碍严重。
2. 重组与更新。
3. 人员、权力和程序的变化。

亚马逊的飞轮

1. 诊断电子商务和云计算是高成本高回报的业务。因此，公司应保持或增加高回报，同时降低成本。
2. 设计飞轮的政策。见下图。
3. 在飞轮周围构建基础设施和服务。

我认为“一致行动”非常有趣。

• 一致行动意味着这些行动应朝同一方向对齐，而不是相互冲突。例如，作为一名经理，当我向任何人介绍任何流程时，我的原则是“我绝不会做对你的工作没有帮助的事情。”
• 战略对齐很难实时安排。它是由领导者设计并在系统中强制执行的。
• 集中控制的系统听起来不好，但系统的每个组件不能完全自主运作。例如，在制造业中，销售人员喜欢通过紧急订单来取悦客户，但制造人员更喜欢长时间稳定的生产。紧急订单和稳定的生产无法同时进行。管理层必须做出权衡。

简介：有的放矢​

战略是设计并打出一套组合拳：敌人在哪里，哪里该打，哪里不该打？怎么挥拳？第一拳怎样才能帮助第二拳第三拳？

战略的核心 = 分析现状 + 指导策略 + 连贯的行动

第一部分：好战略，坏战略​

1 好的战略出乎意料之外​

好的战略出乎意料之外，合乎情理之中。比如 97 年乔布斯回归苹果的翻盘策略：他大刀阔斧地缩减产品线，专注到少数几个挣钱的产品。当问及如何对付如日中天的 wintel 联盟的时候，他没有搞浮夸的战略演讲，没有制定宏伟的增长目标，他只是笑着说我会等待下一波浪潮.

还有一个例子是海湾战争沙漠风暴行动，曝光在媒体报道里的主力缓慢推进，但是另外一波部队却像是钩子一样从另外一个方向深入敌方偷偷奇袭。

什么都做，认为什么都重要，就等同于认为什么都不重要。好的领导者不仅需要知道做什么，还要知道不做什么。

2 用发现的眼光看力量​

最最基础的战略是SO战略 —— 优势 (Strength) 加机会 (Opportunity)，那么这里优势从哪里来呢？

莎士比亚在哈姆雷特里说的好："世上本无所谓好和坏，思想使然。" 用动态的观点看世界，优势和劣势是相对的。典型的例子是大卫与歌利亚的传说。从世俗的角度来讲，大卫弱而歌利亚强，大卫是初生牛犊，歌利亚是经验丰富的巨型战士。而大卫却用投石带战胜了歌利亚。

沃尔玛战胜 Kmart 的故事就是一个从看不到的地方发现优势的故事。美国零售业的传统智慧是，一个品类丰富的零售超市需要开在有至少10万人口的地方，而沃尔玛能够开在人口更少的地方，为什么？因为沃尔玛有更高效的供应链管理，店与店之间形成了一个有机的网络；而 Kmart 的店与店之间联系没有那么紧密，库存管理成本更高，采购的议价权更小。

冷战军备竞赛时期，安迪马歇尔对付苏联的策略——发展比较优势，利用美国的经济和科技优势，发展那些让对方应对起来很花钱、但是那些应对措施又不会对美国产生威胁的技术，比如做提升导弹精度、开发无声潜艇之类的事情。最终拖垮苏联。

3 坏战略​

坏的战略是形式主义，有四大基本特征：

1. 空话套话 ==故弄玄虚== (fluff)，战略不应该是一堆高大上的名词的堆砌。

   • 比如，一家银行说"我们的基本战略是做一家以客户为中心的中介"，其实本质上就是"我们银行的基本战略是做一家银行。"

2. 无法直面挑战

   • 如果你无法直面==阻力==，就不会有战略。相反，你只会得到一个难以达到的目标。
   • 让我想到了 root level metrics 的选择要非常小心，==没法量化就没法改进。==
   • 一个正面的例子是 DARPA。

3. 错把目标当战略

   • 比如有家公司号称20/20战略——今年收入要增加20%，利润率达到至少20%，这其实不是战略，这只是目标。
   • 指标不是战略。

4. 子目标无关紧要或者不切实际

   • Goal 是总目标，Objective 是子目标
   • 好的战略把有限的能量和资源集中到单个或者少量子目标上，达成这些子目标能够衍生出新的优势。

4 为什么会有这么多坏的战略?​

主要有三个原因：

1. 做选择是令人痛苦的事情

   • 投票导致了投票悖论：民主投票会投出 A > B > C > A 这种非理性的结果。
   • 艾森豪威尔竞选总统时放弃了许诺，而英特尔 CEO 安迪格鲁夫艰难地决定从做 DRAM 到做微处理器的战略转型。

2. 人们

引言：专注于障碍​

战略就像设计和组合一系列的攻击动作：敌人在哪里？该打哪里？哪里不该打？如何出拳？你的第一拳如何帮助第二拳和第三拳？

本书的关键思想是好的战略的核心。战略的核心 = 诊断 + 指导方针 + 一致的行动。

第一部分 好的与坏的战略​

1 好的战略令人惊讶​

好的战略令人惊讶但又合乎逻辑。例如，当史蒂夫·乔布斯回到苹果时，他将产品线缩减到几个盈利的产品。当被问及如何与Wintel标准竞争时，他只是微笑着说：“我会等待下一个重大事件。”

另一个例子是沙漠风暴。尽管媒体关注的是主力部队在前线缓慢移动，但另一组军队则在南伊拉克的空旷沙漠中以“左钩”的方式移动。

做所有事情和考虑所有事情意味着一切都是同等不重要的。好的领导者应该知道该做什么和不该做什么。

2 发现力量​

当我们问什么是战略101时，一个基本的答案是SO战略（优势 + 机会）。

莎士比亚在《头盔》中说：没有什么是好或坏的，思考使其如此。从动态的角度来看，强项和弱项是相对的。大卫与歌利亚的故事就是一个很好的例子。人们可能认为小而缺乏经验的大卫永远无法与巨人且经验丰富的歌利亚抗衡。然而，事实是大卫利用牧羊人的投石器击败了缓慢而笨拙的歌利亚。

沃尔玛与Kmart是另一个在别人几乎看不到的地方发现力量的例子。传统的零售智慧认为，一个全品类的杂货店必须设在至少有10万人口的地区。然而，沃尔玛可以在不足10万人口的地方开店。这是如何发生的？因为沃尔玛拥有更高效的供应管理系统，使这些商店形成了一个有机网络；相反，Kmart的商店之间没有紧密的关系，无法团结，无法降低库存成本，也无法作为一个整体与供应商谈判。

在冷战期间，安德鲁·马歇尔设计了与苏联竞争的战略，利用美国的经济和技术优势，开发成本巨大但无法建立实际攻击威胁的事物，比如提高导弹的准确性或安静的潜艇。

3 坏战略​

坏战略是一种形式主义。人们错误地认为战略的形式是最重要的，无法接受现实。有四个标志可以识别坏战略。

1. ==空洞的口号==：战略不应仅仅是华丽的流行语的集合。

   • 例如，一家大型银行说：“我们的基本战略是以客户为中心的中介。” = “我们银行的基本战略就是做银行。”

2. ==未能面对挑战==：

   • 如果你未能识别和分析障碍，你就没有战略。相反，你要么有一个拉伸目标，一个预算，或一份你希望发生的事情的清单。
   • 建立=根本性指标需要谨慎。==如果你无法衡量它；你就无法改善它。然而，你是否在改善正确的事情？==
     • 以OKR驱动的谷歌与以KPI驱动的百度
   • 一个成功的例子是DARPA。

3. 将目标误认为战略。

   • 例如，一个20/20目标 - 我们每年将收入增长至少20%。我们将保持至少20%的利润率。
   • 指标本身并不是战略。

4. 糟糕的战略目标

   • 目标是你目标的子目标。
   • 一个好的战略通过将精力和资源集中在一个或少数几个关键目标上来运作，这些目标的实现将导致一系列有利的结果。
   • 什么是糟糕的目标？
     1. 狗的晚餐目标。再次强调，一切重要的事情等于一切不重要的事情。
     2. 蓝天目标。

一个新产品的失败率往往高达 40％ 至 90％ 。为什么呢？9倍效应：你的新产品必须比现有的替代品好9倍才能赢得市场。

• 公司经常会高估新产品3倍。
  • 他们正是因为不满足于满于现状，相信创新是有效的，才会做这个新产品。
  • 宜家效应：劳动可以增加劳动者对劳动成果的喜爱。
  • 视创新为重要的标准。
• 消费者经常会低估新产品3倍。
  • 对现状感到满意，并厌恶改变.
  • 由于不了解产品，消费者往往对新产品持怀疑态度。

1. 数百万用户喜欢这些独角兽的品牌和领导者。 那些技术大佬拥有一切 - 除了获得高额利润的途径。

2. 在过去的25年里，有三件事发生了变化。

   1. 由于云计算，智能手机和社交媒体的发展，独角兽公司的快速增长变得更加容易。
   2. 低利率让投资者获得回报。
   3. 一些知名公司（如：谷歌，脸书，阿里，腾讯）都已经证明了财富主要是来自于：
      • 巨大的市场，高利润和自然垄断
      • 有限的实物资产和轻度监管

3. 由于独角兽的市场存在争议，尽管销量快速增长，但利润率并未持续改善。

4. 不惜任何代价购买客户的闪电理念见顶。 在独角兽之后，必须设计一种新的，更有说服力的创业方式。

唉! 安德鲁格罗夫说 - 成功滋生了自满情绪。 自满会导致失败。 只有偏执狂（拥抱改变的人）才能生存。

什么是构架​

构架是软件系统的形状。拿建筑物来举例子：

• 范式 paradigm 是砖块
• 设计原则是房间
• 组件是建筑

他们共同服务于一个特定的目的，就像医院治疗病人，学校教育学生一样。

我们为什么需要架构？​

行为 vs. 结构​

每一个软件系统提供两个不同的价值给利益相关者：行为与结构。软件开发者必须确保这两项价值都要高

==由于其工作的需要，软件架构师更多地聚焦于系统的结构而不是特性和功能。==

终极目标——==减少每加一个新特性所需要耗费的人力成本==​

架构服务于软件系统的整个生命周期，使其易于理解，开发，测试，部署和操作。 其目标是最小化每个业务用例的人力资源成本。

O’Reilly 出版的《软件架构》一书很好地介绍了这样五种基本的构架。

1.分层架构​

分层架构是被广泛采用，也是被开发者所熟知的一种架构。因此，它也是应用层面上事实上的标准。如果你不知道应该使用什么架构，用分层架构就是不错的选择。

示例

• TCP/IP模式：应用层 > 运输层 > 网际层 > 网络接口层
• Facebook TAO网络层 > 缓存层(follower + leader) > 数据库层

优缺点：

• 优点
  • 易于使用
  • 职责划分
  • 可测试性
• 缺点
  • 庞大而僵化
    • 想要对架构进行调整、扩展或者更新就必须要改变所有层，十分棘手

2.事件驱动架构​

任何一个状态的改变都会向系统发出一个事件。系统组件之间的通信都是经由事件完成的。

一个简化的架构包含中介(mdiator)，事件队列(event queue)和通道(channel)。下图所示即为简化的事件驱动架构：

示例

• QT：信号(signals)和槽(slots)
• 支付基础设施：由于银行网关通常有较高的延迟，因此银行的架构中采用了异步技术

3.微核架构(aka Plug-in Architecture)​

软件的功能被分散到一个核心和多个插件中。核心仅仅含有最基本的功能。各个插件之间互相独立并实现共享借口以实现不同的目标。

示例

• Visual Studio Code 和 Eclipse
• MINIX 操作系统

4.微服务架构​

大型系统被解离成众多微服务，每一个都是单独部署的单位，他们之间通过RPCs进行通信。

示例

• Uber: 详情查看 designing Uber
• Smartly

5.基于空间的架构​

“基于空间的架构”这一名称来源于“元组空间”，“元组空间“有”分布式共享空间“的含义。基于空间的架构中没有数据库或同步数据库访问，因此该架构没有数据库的瓶颈问题。所有处理单元共享内存中应用数据副本。这些处理单元都可以很弹性地启动和关闭。

示例：详见 Wikipedia

• 主要被使用Java的架构所采用：例如：JavaSpaces

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介绍​

什么是习惯？就像无脑者一样做事情。培养客户习惯的企业获得显著的竞争优势。这本书提出了钩子模型，描述了如何通过四个步骤形成用户习惯：

1. 触发
2. 行动
3. 可变奖励
4. 投资

习惯区​

1. 习惯的好处

   1. 提高客户终身价值（LTV）
   2. 提供定价灵活性。沃伦·巴菲特：人们对他们形成例行公事的产品的价格不那么敏感。
   3. 超级推动增长。==更多即是更多原则：==病毒循环时间的线性减少可以指数级加速用户获取。
   4. 锐化竞争优势。9倍效应：新产品必须比现有竞争对手（用户已经熟悉的）好9倍才能赢得市场。

2. 成功的公司建立心理垄断。

3. 如何识别产品的形成习惯的潜力？

   • 并非所有软件使用都能形成习惯。如上所述，只有当行为发生在==足够的1)频率和2)感知效用==下，才能进入习惯区，从而使其成为默认行为。

4. 形成习惯的技术通常开始时像维生素，但一旦习惯形成，它们就变成了止痛药。

钩子模型​

触发​

是什么促使人们采取行动？触发器。

1. 外部触发器首先吸引用户
   1. 付费触发器
   2. 获得的触发器
   3. 关系触发器
   4. 自有触发器
2. 内部触发器
   1. 与思想、情感（尤其是负面情感）或既有例行公事相关
   2. 患有抑郁症状的人使用互联网的频率更高。
3. 形成习惯产品的目标是消除或缓解用户的痛苦。

行动​

如何启动任何行为？

B = MAT（行为 = 动机 + 能力 + 触发器）

1. 动机
   1. 三个==核心动机==。所有人类都有动机
      1. 寻求快乐和避免痛苦；
      2. 寻求希望和避免恐惧；
      3. 最后，寻求社会认可和避免拒绝。
   2. 示例
      1. 巴拉克·奥巴马的希望海报
      2. 性销售
      3. 体育广告
      4. 广告触发负面情绪，如恐惧
2. 能力
   1. 更简单的任务导致更高的采用率
      • 
   2. 六个简化元素
      1. 时间
      2. 金钱
      3. 体力
      4. 大脑周期
      5. 社会偏差
      6. 非例行
   3. 示例
      1. 使用Facebook登录
      2. 使用Twitter分享
      3. 使用Google搜索
      4. 使用iPhone锁屏拍照
      5. Pinterest无限滚动
      6. Twitter利用主页鼓励某些行为
3. 丹尼尔·卡尼曼：四种心理偏见
   1. 稀缺效应：稀缺的出现影响了他们对价值的感知
      • 例如，亚马逊“库存仅剩6件。”
   2. 框架效应：大脑根据周围环境采取捷径，以快速且有时错误的判断。
      • 例如，品尝同一款葡萄酒，价格越高，人们感受到的快乐越多。
   3. 锚定效应：人们在做决定时倾向于依赖一条信息。
      • 例如，打折30%
   4. 赋予进展效应：当人们相信自己接近目标时，更容易受到激励。
      • 例如，LinkedIn进度条接近完成以提高个人资料强度。

可变奖励​

1. 我们大脑中的原则
   1. 人们何时对奖励感到快乐？
      • 人们感到快乐并不是因为他们获得了奖励本身，而是在期待奖励时。
   2. 相同的奖励随着时间的推移不会有效。喜爱 = 熟悉 + 新颖。
2. 三种可变奖励类型
   1. 部落：我们寻求让我们感到被接受、吸引、重要和被包容的奖励。
   2. 狩猎：我们需要获取物理对象，如食物和其他有助于生存的物资。
   3. 自我：我们渴望获得能力感。
3. 找到适当的可变奖励并不容易。游戏化只有在真正满足用户需求时才有效。
4. 保持自主感。让用户选择做什么。
5. ==有限的变异性==导致较少的参与，因为它们最终变得可预测。例如，Zynga的FarmVille。人们通常不会重复观看《绝命毒师》。因此，用户生成内容（UGC）非常有价值。

投资​

1. 承诺的升级：用户在产品或服务上投入的时间和精力越多，他们就越重视它。我们的劳动导致了爱。
   • 例如，折纸竞标游戏：那些自己制作折纸动物的人对自己创作的价值评估是第二组评估的五倍，几乎与专家制作的折纸价值相当。
   • 例如，宜家效应是一种认知失调。我们在某件事上投入的努力越多，我们就越有可能重视它；我们更有可能与过去的行为保持一致；最后，我们改变偏好以避免认知失调。
   • 例如，社交游戏黑手党战争
2. 如果产品存储价值，人们倾向于再次使用它，这些价值包括
   • 内容
   • 数据
   • 粉丝
   • 声誉
   • 技能
3. 如何复合用户留存？通过良性循环加载下一个触发器。

我应该使用钩子模型吗？​

如何应用钩子模型？​

1. 基于模型的利弊分析
2. 习惯测试
   1. 确定用户工作流程
   2. 确定习惯用户的工作流程
   3. 实验将习惯用户的工作流程推广给更多用户。
3. 观察自己
4. 找到==新兴行为==，这些行为在未来可能会流行

中西方营销市场天差地别​

西方营销者如何向中国同行学习？​

1. 跟 BAT 这些大公司搞好关系
2. 移动优先
3. all-in KOL 带动的社交网络病毒营销
4. 要内容营销，不要搞简单的促销和联动
5. 在西方把握多渠道，在中国把握大公司的多平台
6. 权衡”深思熟虑“和”计划赶不上变化“

新产品的失败率高达 40% 到 90%。为什么？9 倍效应：您必须比现有替代品好 9 倍才能赢得市场。

• 公司通常会将新产品的好处高估 3 倍。
  • 对现状不满，并确信创新有效。
  • 宜家效应：单靠劳动就足以使人对自己劳动的成果产生更大的喜爱。
  • 将创新视为基准。
• 消费者通常会将旧产品的好处高估 3 倍。
  • 对现状感到满意，并且有 变革厌恶。
  • 不了解该产品，并对新产品的性能持怀疑态度。

经济衰退的警告信号​

• 企业债务激增 。
• 政府收益率 远低于之前的长期平均水平。
• 标普 500 指数的负回报 。
• 中国 GDP 增长放缓 ，相较于 2010 年之前的水平。

韧性公司如何准备？​

在 2008 年，最终实现更高总股东回报（TSR）的公司采取了以下措施：

• 在经济衰退的最低点到来时，他们的 EBITDA（息税折旧摊销前利润）增加了 10%。
  • 通过在衰退初期更早、更深地降低运营成本。
• 在投资规划中引入更多灵活性
  • 在资产负债表上每 1 美元的总资本减少超过 1 美元
• 为在经济复苏时收购资产准备比同行更多的现金。
• 维护高价值客户的忠诚度。
  • 放弃因价格变化而产生的收入，而同行则在降价。

==然而，大幅削减成本可能会损害品牌和公司的士气==。

最后，领先于同行将带来巨大的优势。