人们并不是购买你所做的事情。他们购买的是你为什么这样做。因此，西蒙·西奈克创造了一个短语“黄金圈”，它有三个层次，从核心到外部——为什么，如何，以及什么。不幸的是，普通领导者的思维顺序是从什么，如何，到为什么。

例如，苹果公司会说...

1. 为什么：我们所做的一切，都是因为我们相信挑战现状。我们相信与众不同的思考。
2. 如何：我们挑战现状的方式是通过设计美观、易于使用且用户友好的产品。
3. 什么：我们恰好制造出优秀的电脑。
4. 想买一台吗？

人们不关心你做了什么，他们关心你为什么这么做。西蒙·斯涅克提出了一个黄金圈，由内而外分别是：为什么？怎么做？是什么？不幸的是，平庸的领导者一般从外向内思考问题。

比如苹果公司会说...

1. 为什么？我们所做的一切是为了挑战常规，我们所追求的信仰的是不同凡响。
2. 怎么做？我们挑战常规的方法是，让我们的产品至简至美，把用户体验做到极致。
3. 是什么？我们恰巧做出了一些超级棒的电脑。
4. 要不要买一个？

• 为什么人们会胡说？
  • 埃里克·安布勒 — "当你可以胡说时，永远不要说谎。"
  • 哈里·法兰克福 - "我们文化中最显著的特征之一就是有如此多的胡说。" 胡说无处不在。
• 如何检测胡说？
  • 使用胡说侦测器 - 一种心理工具，代表一个人检测他人欺骗、不诚实、腐败、诈骗、不真诚、虚伪和虚假的能力。
  • ==胡说的一个关键指标是风险的不对称性 - 当一个没有利益关系的人倡导某种事物，如果成功对他有利，但如果失败只对你有害，那么他就是在胡说。==

• 为什么会有人忽悠(bullshit)你？
  • 因为比起刻意的欺骗，忽悠在隐藏真实意图的同时，被揭穿后付出的成本更低。
  • 哈利·法蘭克福说"忽悠是美国文化的最为显著的特色之一。"忽悠无处不在。为什么美国人尤其喜欢忽悠？
    • 美国人喜欢把明面上的事情做得很漂亮，很注意控制自己的私人情绪，很少跟人撕破脸， 但是又讲究 integrity 不会直接撒谎，所以 bullshit 是最好的选择。
• 如何感知对方是否在忽悠你？
  • 使用==忽悠探测器==，这是一种假想的、心理上的反欺骗机制。
  • ==反忽悠的关键在于识别风险的非对称性，如果对方没有厉害攸关，却倡导某些东西，在成功的时候他获利，但是失败的时候只有你受损失，那么对方就是在忽悠你。==

为什么要在管理中引入杠杆？​

最大化组织的产出。

经理的产出 = 他的组织的产出 + 受他影响的邻近组织的产出

这意味着，如果一个经理不仅仅是一个层级监督者，而还是一个知识管理者（知识供应者），那么他将对自己组织和邻近组织产生更大的影响。

“经理”的定义应该被扩展：那些收集和传播知识与信息的个人贡献者也应被视为中层管理者，因为他们在组织内施加着巨大的影响力。

什么是需要杠杆的？管理活动​

1. ==信息收集== - 所有其他管理工作的基础

   1. 口头来源是最有价值的，因为通常信息越及时，价值越高，但它们提供的信息往往也是模糊、不完整，有时甚至不准确，就像一条只能给你提供故事大概念的报纸标题。
   2. 报告更多的是一种自我约束的媒介，而不是传达信息的方式。撰写报告很重要；经常阅读报告则未必。
   3. 访问公司内的特定地点，观察那里的情况。例如，我们要求经理参与“清洁先生”检查，他们会去公司通常不会去的地方。经理们检查清洁状况、物品的摆放、实验室和安全设备，并在此过程中花费一个小时左右浏览，亲自了解情况。

2. ==信息传递==

3. ==决策==，包括两种类型

   1. 前瞻性
   2. 对正在发展的问题或危机的反应

4. ==引导 - 倡导一种首选的行动方案，但你并没有发出明确和详细的指令。== 它应与导致明确、清晰指令的决策进行仔细区分。

5. ==树立榜样==。没有什么比榜样更能引导他人。价值观和行为规范并不能仅通过谈话或备忘录轻易传达，而是通过行动和可见的方式有效传达。

总的来说，上述任何一项都无法在没有会议的情况下进行。然而，会议不是一种活动，而是活动发生的场合或媒介。

管理杠杆到底是什么？​

管理产出 = 组织的产出 = L1 × A1 + L2 × A2 +…

要最大化产出...

1. 加速
   1. 管理产出 / 时间 = L * (执行的活动) / 时间
2. 增加杠杆
3. 将活动转移到更高杠杆的活动上

杠杆可以增加....

1. 当许多人受到影响时
2. 当一个人的行为在长期内受到影响时
3. 当一个大群体的工作受到独特信息的影响时

例如，

1. 正面杠杆

   1. 提前计划，大多数人知道该做什么。
   2. 及时对下属辞职意图的反应
   3. 向一个团队传授知识、技能或价值观
   4. 花费短时间但对另一个人的表现产生长期影响的活动。绩效评估。
   5. ==创建提醒文件==
   6. 提供独特的技能和知识。

2. 负面杠杆

   1. 我是会议的关键参与者，但我没有准备好。
   2. ==传播消极情绪==
   3. ==摇摆不定==
   4. ==管理干预。== 如果一位高级经理看到一个指标显示出不良趋势，并对负责的人指示一套详细的行动方案，那就是管理干预。

通过委派将活动转移到更高杠杆的活动上

1. “委派者”和“被委派者”必须共享一个共同的信息基础和一套共同的操作理念或解决问题的方法。

2. 保持意识

3. ==没有后续的委派就是放弃。== 如何监控？质量保证

   1. 何时？ ==在流程的最低附加价值阶段==
   2. 频率？ 根据员工的经验水平和抽样结果
   3. 覆盖率？ 不是100%，而是随机抽样

4. 如何监控决策的委派？

   1. 通过审查会议检查决策过程，并提出具体问题。

5. 你应该有多少下属？

   1. 一般来说，主要以监督为主的经理应该有六到八名下属，因为
      1. 经理应该每周为每位下属分配大约半天的时间。
      2. 即使他没有一个下属，作为内部顾问服务于多个不同的“客户”本身也可以是一份全职工作。
   2. 因此，如果第二线经理没有足够的下属，他应该有个体贡献者向其汇报。

加速

1. 时间管理

   1. 例如
      1. 只处理一张纸一次，
      2. 只举行站立会议（这些会议预计会很短），并
      3. 将他的桌子转向，使他背对着门。
   2. 原则
      1. 确定我们的限制步骤。围绕这个限制步骤安排我的其他工作。
      2. 将类似任务批量处理
      3. 使用日历作为预测/计划的媒介
         1. 积极填补时间关键事件之间的空档，安排必要的非时间关键活动。
         2. ==在一开始就对超出自己能力范围的工作说“不”。也要记住，你的时间是你唯一有限的资源，当你对一件事情说“是”的时候，你不可避免地对另一件事情说“不”。==
      4. 松弛 - 在你的日程安排中留出一些余地。
      5. 保持项目清单
      6. 标准化程序

2. 减少干扰（管理工作中的瘟疫）——如何解决？规律性和平滑工作负载。

   1. 受控方式
      • 将相同时间块用于类似活动/将所有会议安排在同一时间
   2. 非受控方式
      • 物理上隐藏并不实际，因为合法的问题会堆积
      • 准备常见问题解答/文档
      • 批量处理
      • 提供替代方案：
        • “我正在进行个人工作。请不要打扰我，除非真的等不及到2:00。”
        • 办公时间

为什么要引入管理杠杆？​

为了高产出。

管理者的产出=自己组的产出+在其影响下相邻组的产出

这意味着，如果管理者不仅仅是“监工”而且是==知识咨询==的话，就能够极大地提高影响力。

因此管理者的概念被拓宽了，任何搜集信息传达信息，知道什么事该怎么办的IC，其实也是管理者。

杠杆加在哪里？管理活动中​

1. ==搜集信息== 是一切管理活动的前提

   1. 口头信息源最有价值
   2. 进度上报更多的是一种约束，写的过程很重要，读的过程不重要
   3. 去某些地点搜集情报

2. 提供信息

3. 决策，包括两个方面

   1. 向未来看
   2. 对紧急情况的反应

4. 助推(nudging) 倡导下属按照偏好的方向行动，但是千万不要形成坚定不移的、清晰的命令。否则就是 micro management

5. ==以身作则是最有效的领导方法。好的领导者都是表演艺术家。==

大体来说，以上几乎所有的活动都是通过会议达成的。但是要注意，开会不是一项管理活动，它只是上述活动发生的媒介或者说地点。

如何提高杠杆率？​

管理性的产出=组织的产出= 杠杆1 x 活动1 + 杠杆2 x 活动2 + …

为了最大化产出…

1. 加速
2. 提高杠杆率
3. 少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情

为了提高杠杆率…

1. 要影响更多的人
2. 要影响人长期的行为
3. 要提供独到的信息

比如

1. 正向杠杆

   1. 为大组织做提前的计划
   2. 对要离职的下属的==及时==的劝导
   3. 为组织引入新知识、技能和价值
   4. 花费很少时间，却能够对一个人产生深远影响的活动，比如绩效考核
   5. 创建备忘录
   6. 提供独特的技能和价值

2. 负向杠杆

   1. 我是会议的主要参与者，但是毫无准备参加了会议
   2. 散布绝望的情绪
   3. 犹豫不决
   4. 微观管理，或者叫做管理干涉 managerial meddling . 如果管理者给负责人下达一系列细枝末节的指示，这就是干涉。

委任（少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情）

• 委任者和被委任者必须有事情大概该怎么做的共识

• 有意识地控制委任哪些工作，不委任哪些工作

• ==委任而不监察工作就是卸任工作==如何监察？QA （做质检）

  • 什么时候做？达到最小附加值的阶段
  • 什么频率？根据被委任者的经验水平，和抽样检验的结果
  • 监察多少？不要100%而是随机抽检

• 那如何监察被委任的下属做出的决策呢？

  • 监察做决策的过程，比如可以做评审会议，然后问问题，看能不能得到令人信服的回答。

• 管理者应该有多少直接下属？

  1. 大体来讲，6-8，因为
     1. 管理者应该每周花半天时间在一个下属身上
     2. 即便管理者没有下属，给内部其他员工提供咨询服务也可以成为全职工作
  2. 因此，二线管理者直接下属中如果一线经理不够，因该增加IC的下属。

加速

1. 提高时间管理能力

   1. 比如

      1. 一份文件只经手一次
      2. 开站立会议
      3. 工位摆放让背对着门口

   2. 指导原则

      1. 搞清楚定死的时间，有哪些事情是在什么时候非做不可的，所有其他弹性的安排要围绕这些做
      2. 批量处理相似的问题
      3. 使用日历作为预测和计划的媒介
         1. 主动去填那些死时间之间的空白
         2. ==对超出负载的事情说不。一定要意识到，对一件事情说好，就意味着对另一件事情说不。==
      4. 宽松(slack) - 日程不要安排得太满
      5. 保持一个“项目库存”，否则的话，管理者一旦有多余的时间，很可能就会干涉（meddling）下属的工作。这些时间本应该放到对未来的规划当中。

2. 减少打扰。打扰是管理工作的顽疾，怎么办？常规化流程，让工作负载更平滑

   1. 可控的方法
      1. 批量处理活动，比如所有人同一时间都开会，同一时间都不开会
   2. 不可控的方法
      1. 藏起来不是一个好方法，因为这会让真正的问题累积起来
      2. 准备FAQ和文档
      3. 批量处理
      4. 给打扰者提供其他的选项
         1. “我现在在做工作，请不要打扰我，直到2:00”
         2. 设置专门的 office hours 回答问题

1. 关于弹性工作时间、休闲着装星期五或父亲假期的所有讨论只是掩盖了核心问题，即==某些工作和职业选择与日常与年轻家庭的有意义的参与根本不兼容。==

2. 政府和企业不会为我们解决这个问题。如果你不设计自己的生活，别人就会为你设计。

3. 我们必须谨慎选择评判我们平衡的时间框架。一天太短；“在我退休后”太长。

4. 我们需要以平衡的方式寻求平衡。尽管==身体锻炼==很美好，但生活还有其他方面——还有==智力方面==；还有==情感方面==；还有==精神方面==。为了保持平衡，我相信我们必须关注所有这些领域。

1. 所有关于弹性工作制、周五休闲装日、产假的讨论都在回避一个根本性的问题，那就是==工作在很多时候本质上是与家庭生活互相冲突的==。

2. 没有人会管你死活，你如果自己不在生活中设限、自己设计自己的人生，公司和政府就会榨干你。

3. 什么时候平衡最好？答案不应该是"退休之后"，也不应该是每天都必须平衡。应该是在力所能及的范围内，时不时地平衡。

4. 生活是多元的，不仅仅意味着==身体健康==，还意味着==情感健康==、==智力健康==、和==精神健康==。把握好时机，小的投入也会有巨大的回报。

知识工作者的认知能力和意志力有限。如果他们能进入状态，那是幸运的；但是，如果他们不能呢？因此，我推出了能量水平手册。

能量分为四个水平。

1. 僵尸 - 几乎无法工作。
2. 机器人 - 可以做一些认知工作，但无法完成复杂任务。
3. 人类 - 可以做相对复杂的工作，但不能一直保持在状态中。
4. 摇滚明星 - 感觉像个神，可以做任何事情。

在这些状态下我们可以做什么？

1. 在僵尸状态？不要工作或做一点琐碎的工作。

   1. 休息一下。
      1. 让自己放空，回到默认模式网络
         1. 到户外散步/跑步。
         2. 回归自然。
         3. 积极的建设性白日梦（PCD）
      2. 假装成其他人来激励自己。
      3. 和朋友聊天。
      4. 喝一杯咖啡，然后立即小睡25分钟。
   2. 或者，如果可以浪费剩下的时间，就娱乐自己。娱乐会消耗更多的认知能力，让人感到更疲惫。
   3. 在软件开发中，进行代码检查、编写预定义测试、引入/编写自动化工具，这些工作不需要动脑。

2. 在机器人状态？做预设的工作。

   1. 检查待办事项列表，抓取简单任务
   2. 在你非常熟悉的领域实施软件设计
   3. 编写文档或整理笔记
   4. 广泛阅读

3. 在人类状态？进行探索性工作。

   1. 创建新设计
   2. 进行沟通、说服或公开演讲（不要在机器人或僵尸状态下进行这些）。
   3. 实施系统的新重要组件。
   4. 规划
   5. 深入阅读

4. 在摇滚明星状态？进行创造性工作。

   1. 需要长时间专注和复杂认知的困难任务
   2. 综合：通过阅读大量材料和写下连接点的笔记进行深入研究

知识工作者的精力有限，工作状态有的时候好，有的时候不好。状态不好的时候该怎么办呢？我们今天讲讲精力状态等级攻略。

精力状态是有等级的，分为四等。

1. 僵尸 - 基本上什么都做不了。
2. 机器人 - 能够做一下需要认知能力的活儿，但是无法做复杂的事情。
3. 凡人 - 能够做比较复杂的事情，但是无法长时间高度集中注意力。
4. 超凡入圣 - 感觉能做任何事情。

那在这些状态的时候能够做些什么呢？

1. 在僵尸状态？别干活或者是做不动脑的杂活。（扫地级的工作）

   1. 适时户外散步或跑步。活动肢体可以增加给大脑的供血量，同时给大脑提供一个恰到好处的“打扰”。就算不正式散步，每隔一个小时站起来走几步，也是很好的休 息。
   2. 回到大自然中去，置身花草树木、山川河流都可以休息。甚至看大自然图片，也能对大脑产生明显的效果。把电脑桌面换成自然风景也有用。
   3. 跟朋友聚会，聊聊天、喝点酒。必须是朋友，是为了友情，而不是为了什么“人脉”。
   4. 先喝杯咖啡，其中咖啡因的含量应该是200毫克；手机设置25分钟定时；开始睡；25分钟一到马上起来。

2. 在机器人状态？做预设的工作。（搬砖级的工作）

   1. 看看 TODO list 找一些简单的活儿
   2. 实现已有的、或者是非常熟悉的软件设计
   3. 写文档或者清理笔记
   4. 泛读

3. 在凡人状态？做探索性的工作。（探险级的工作）

   1. 设计新东西
   2. 沟通、说服、演讲（不要在前两个状态做这些事情）
   3. 计划
   4. 精读

4. 在超凡入圣状态？做创新。（超凡入圣级的工作）

   1. 需要长时间专注的困难的事情
   2. 综合调研