• 选择广泛的顾问
  • 具备 3 ~ 5 年的经验，能够回忆起相关事宜并提供即时帮助
  • 后期顾问：在战略思维方面表现更佳；不适合处理过于具体的细节。
• 补偿：顾问期权授予：每月 0.25% ~ 0.75%，持续两年

什么无效？​

• 把钱扔向问题
  • 在没有适当文档帮助开发者入门的情况下赞助黑客马拉松。
  • 没有为你的社区提供想法和示例
• 构建优秀工具但不告诉任何人它们及如何使用。
  • 假设你在内容中提供了 ==足够的上下文==
• 花太多时间在低效的工作上，比如回答问题

什么有效？​

• 设定明确的目标：促进应用程序、集成、相互帮助，以及基于你的技术建立的口碑。
  • 一套基于你的技术构建的新有用应用程序
  • 你的技术与现有产品之间的集成
  • 帮助你社区中的其他开发者
  • 告诉他们的朋友关于你的技术
• 提供有用的内容：库、API、文档、工具、智能合约、教育等。
• 建立长期关系：教程、视频、播客、研讨会、聚会。
• 利用热潮：解释你的技术如何与流行的技术和开发工具一起工作。
• 在你的社区中创造明星。

如何改善文档？​

• 改善文档是高效的工作。

  • ==每花一分钟改善你的文档，值得一个小时回答个别问题 - 堆栈溢出。==

• 理解你的开发者角色。

  • 每天倾听你的客户。
  • 对你的客户进行分类。

• 开发者的问题是改善你文档的有用线索。

如何对开发者进行分类？​

按技能水平进行细分 - 查看技能水平与他们所需的表格：

按角色/意图进行细分

如何支持你社区中的明星？​

• 让他们感到特别和受到关注
• 宣传他们正在做的事情
• 为他们创造分享机会，以接触更广泛的社区

如何举办更好的黑客马拉松？​

• 了解你的客户 - 他们愿意在你的技术上构建吗？
• 了解你的共同赞助商 - 他们的质量是否与你一样高？
• 了解如何开始 - 人们没有准备，时间有限，被你的和其他人的技术所压倒

如何举办更好的赏金活动？​

• 激励人们做简单和愚蠢的任务是无效的。
• 有效的方法是进行富有成效和衍生的改进。
  • 让聪明的开发者开发一些新东西
  • 众包教程和教育内容

你所说的有用内容是什么意思？​

• 定期分享
  • web3 研究
  • 技术深入探讨
• 官方网站/文档/演示
• 向各种渠道发布文章

好的技术获得人气需要时间。从下面的图表中，我们可以看到，即使是互联网，50% 的美国家庭采用它也需要 17 年，无论它今天如何深刻地改变了我们的生活。

这就是为什么我总是对各种创新保持尊重——无论它今天看起来多么微不足道，谁能想象它会在几十年后主宰世界？

作为一个建设者或商人，我们有产品或服务要销售，问题是——如何加快它占领市场的过程？

模型​

埃弗雷特·M·罗杰斯在他的 创新扩散理论 中提出了五个创新的内在属性：

• 相对优势：产品被认为比现有标准好多少？我们常常问，这个产品比现有的好 10 倍吗？
• 兼容性：我多容易将我的经验应用到新产品上？客户 讨厌变化，即使是现有产品的新版本，更不用说完全新特性的全新产品了。
• 复杂性：使用起来容易吗？
• 可试性：试用起来容易吗？
• 可观察性：人们观察到变化是否明显？

鸿沟​

除了上述内在属性外，创新与市场细分之间还有互动。我们称之为 技术采纳生命周期 (TAL)，它将市场上的客户分为五个部分。

鸿沟理论表明，从早期采用者到早期大多数之间没有平滑的过渡，因为这两个市场细分希望获得不同的价值主张。跨越鸿沟 将“D-Day 类比”应用于解决这个问题——专注、专注、再专注！专注 是逐个攻击每个细分市场所需的一切——就像 D-Day——你首先占领海滩，然后再移动到下一个目标。

数学​

每个企业家都梦想着他们的创新在市场上扩散出美丽的 S 曲线。那么，为了揭开数学的面纱，让我们看看 斯科特·佩奇在书籍《模型思维》中是如何解释的，第 11 章：广播、扩散与传染。

这里的抽象是将人群分为两组：

• 知情者：知道或拥有某些东西的人
• 易感者：那些不知道的人。

知情者 组开始时为空，而 易感者 组则是所有接触到转化的相关人群。增长曲线有各种形状，使用不同的模型将人们从 易感者 转化为 知情者。

广播模型的 r 形​

该模型假设

1. 人们从公共渠道获取信息，个体之间没有口耳相传/相互参考
2. 一旦转化，就没有回退

然后我们得到这个公式

• $P_{broad}$：广播概率
• $I_{t}$：时间 $t$ 时知情者的数量
• $S_{t}$：时间 $t$ 时易感者的数量
• 初始时，$I_{0} = 0$ 和 $S_{0} = N_{POP}$
• $N_{POP}$：相关人群
• $N_{POP} = I_{t} + S_{t}$

我们可以从模型中了解到...

• 在这个广播模型中，所有 易感者 最终会被转化为 知情者，这只是完成的时间问题。
• 为了最大化 知情者，我们应该首先最大化 易感者。这意味着我们的广告应该尽可能接触到更多潜在客户。
• 为了加快转化，我们应该让我们的广告尽可能高频且令人印象深刻。
• 根据上述公式，我们可以对未来的销售做出粗略预测，基于前两个时期的数据。

扩散模型的 s 形​

该模型假设

1. 人们通过相互参考获取信息，没有公共渠道
2. 一旦转化，就没有回退
3. 人们是随机混合的

然后我们得到这个公式

• 其中 $P_{diffuse} = P_{spread} \bullet P_{contact}$

我们可以从模型中了解到...

• 转化发生的速度取决于这些人彼此接触的频率以及他们愿意分享信息的程度。

r 形与 s 形混合的 Bass 模型​

大多数消费品和信息通过广播和扩散传播。通常，对于同一产品，公司在进行广告活动的同时，客户也在推荐新客户。

易感-感染-恢复 (SIR) 模型​

上述所有模型都假设没有从 知情者 回退到 易感者。我们很少放弃对许多家用电器的采用——洗碗机、空气干燥机等。然而，对于时尚风格、疾病以及……你在现实世界中的品牌情况则不同。在这种情况下，事物的传染性仅在特定时间内。随着时间的推移，人们可能会忘记你的产品，然后恢复。

让我们引入 $P_{recover}$，即 恢复概率，然后我们得到易感-感染-恢复 (SIR) 模型。

对于疾病控制，感染者 会首先上升，我们希望它最终会下降。

然而，我们希望 知情者 会在我们的产品中上升。SIR 模型产生了 ==临界点==，也称为 ==基本再生数 ($R_{0}$)==。

$R_{0} > 1$ 的产品在群体中传播，而 $R_{0} < 1$ 的产品则会消散。

以 COVID 为例。它的 $R_{0}$ 为 2 到 3。$P_{diffuse} = P_{spread} \bullet P_{contact}$，这就是为什么人们佩戴口罩、与他人保持距离并避免人群以降低传播概率。

$R_{0}$ 是营销的终极问题——你的营销是否足够具有传染性，以对抗遗忘？

根据正式定义，大众媒体版本的临界点通常是错误的。例如，下面图表中 Google Plus 用户在前 14 天的数量的拐点并不是临界点。相反，$R_{0}$ 才是真正的临界点。

GTM 元素 - 覆盖率、频率和质量​

最后，这是所有值得优化的市场推广活动组件的总结。请注意，传播信息是有成本的，不同于疾病，因此我们需要考虑投资回报率。

• 覆盖率 渠道
  • 客户细分规模：确保你的广告面向尽可能多的易感目标。
  • 客户细分属性：每个细分中的每个人越有可能接触并分享信息，该组的传染性就越强。你应该优先考虑那些具有强烈频率和分享意愿的人。（首先攻击愿景者！）
• 如何做
  • 频率：确保人们无法忽视你的信息，通过多次传达来实现。
  • 质量 转化率：让广告令人喜爱且令人难忘。通常是他们熟悉的东西，但仍然有惊喜。
  • 让它变得大而快。不要忘记人们 会 忘记！理想情况下，让扩散率 > 恢复率。
• 投资回报率。不要在客户获取上花费太少或太多（LTV:CAC = 3:1）。

将 IOZ 个人成长循环与信仰三角形相结合。

用于撰写投资备忘录的模板，以捕捉在花费大量资金之前的学习过程。

## 20XX-XX-XX 公司名称投资备忘录

| 属性                | 值   |
| -------------------- | ----- |
| 类别                |       |
| 轮次                |       |
| 融资                |       |
| 融资前估值          |       |
| 融资后估值          |       |
| 分配                |       |

## 摘要

决定是是 / 否，金额为 X，因为最重要的论点是 Z。

- 亮点 1，可能是优缺点。
- 亮点 2
- 亮点 3

评分：X 分（与过去的交易基准比较）

| 属性                | 值   |
| -------------------- | ----- |
| 牵引力              |       |
| 团队                |       |
| 产品                |       |
| 社会证明            |       |
| 演示 / 陈述        |       |
| 总分                |       |

## 介绍

- 公司是做什么的？
- 公司解决了什么问题？
- 目前世界在这个问题上是如何运作的？
- 公司是如何解决这个问题的？
- 解决问题如何改变行为并产生收入？
- 机会的规模有多大？

## 牵引力 / 指标

- 讨论到目前为止的牵引力（包括图表）。
- 讨论主要相关指标，如流失率、年均合同价值、抽成。
- 讨论收入驱动因素。
- 市场进入策略是什么样的？

## 增长挑战

- 什么阻止你更快地增长？
- 融资将如何解决这个问题？

## 市场

- 谁是客户？
- 这些客户是如何思考 / 行动的？
- 这些客户代表的机会有多大？

## 未来状态

- 随着公司开始获胜，市场会发生什么？
- 公司如何改变市场，这将引导公司走向何方？

## 竞争格局

- 竞争格局是什么，公司如何击败它？

## 团队

- 团队成员是谁，是什么让这个团队特别？

## 常见问题

- 公司可能面临的主要反对意见，并有力地反驳它们。这里的数据很重要。
- 这可能是备忘录相对于演示文稿最强大的部分。

## 资金用途

- 公司过去筹集了多少资金？
- 公司正在筹集多少资金，他们将如何使用这些资金？

决策过程​

- [ ] 定性排序
  - [ ] 应用筛选标准
  - [ ] 创建市场地图
- [ ] 评估每个生命周期阶段的风险（TAL）
  - [ ] 量化不确定性

| 阶段       | 早期成功 | 跨越鸿沟 | 大众市场成功 | 大众市场份额 |
|-------------|---------------------|-------------|---------------------|-------------------|
| 市场      | | | | |
| 产品     | | | | |
| 团队        | | | | |
| 财务   | | | | |
| 总计       | | | | |


- [ ] 进行敏感性分析
- [ ] 计算风险 / 回报

PRFAQ 是新闻稿和常见问题的缩写。亚马逊的员工采用它来记录尚未开发产品的需求和重要特性。

为什么这很重要？

1. 以客户为中心 - 从客户出发，向后工作。
2. 早期澄清不确定性，简化后续的工程、产品、设计、市场和销售工作。
3. 测试人们对产品的兴奋感。

新闻稿​

复制并修改自 这篇文章。

标题：目标客户能够理解的产品简短名称​

副标题：一句话说明市场是谁以及带来的好处

摘要：2–4句话总结产品及其好处。应以客户为起点，并且自成一体，以便一个人可以只阅读这一段就能理解新产品/特性。

问题：2–4句话描述客户面临的问题，该产品解决了这个问题。测试你对所解决痛点的假设。

解决方案：2–4句话，描述新产品/特性如何解决这个问题。测试你对如何解决痛点的假设。

开始使用：1–3句话描述某人如何开始使用这个产品/特性（如果它已嵌入现有产品中，请明确说明）。测试你对客户利用新产品/特性时的上手难易程度的假设。

内部引用：公司内部某人被引用，谈论他们喜欢该产品/特性的原因。测试你对为客户创造的价值的假设，以及你如何在更广泛的产品组合中定位该产品。

客户引用：假设的客户说他们喜欢新产品/特性。测试你对客户对新产品/特性的反应及理想客户画像的假设。他们应该能够做一些之前无法做到的事情，或者以更快更简单的方式完成某些事情，节省时间和精力，或者以其他方式改善他们的生活。不论好处是什么，他们对好处的喜悦应该在引用中体现。如果你有多个理想客户的画像，这应该是来自不同客户的多个引用，例如：中型市场和财富 50 客户。

行动呼吁：1–2句话告诉读者接下来可以去哪里开始使用产品/特性。测试你对这是一个自动开启的特性、需要他们手动开启的特性、测试版等的假设。

常见问题​

一组公众常见问题及其答案。这应该是客户可能想要了解的关于产品的全面列表。它应包括在与客户和客户面对面团队讨论新产品/特性时出现的任何合理问题。

内部常见问题​

一组私密的内部常见问题及其答案，以所有其他利益相关者都能理解的格式呈现。常见问题可能包括具有强大用户体验组件的产品线框图，或链接到单独的线框文档，但新闻稿应仅依赖文本。这将使所有内部利益相关者对产品/特性有清晰的了解。

成功的标准是什么？​

为什么 [这个产品] 对我们很重要？​

[这个产品] 想要实现的目标是什么？​

[这个产品] 如何失败？会导致客户不喜欢吗？​

这项工作的成本是多少？​

• 预计需要多少工程、设计和基础设施工时？
• 是否有外部供应商、基础设施或持续支持的相关费用？
• 交付此功能（包括上线和后续维护）的总成本是多少？

[这个产品] 的4P营销计划如何设计？​

• [产品名称] 是一款 [产品/功能的简要描述]，专为 [目标用户] 设计。它帮助他们 [关键优势或解决某一特定问题]。与 [现有替代方案] 不同，它提供了 [独特卖点]。
• [产品名称] 采用 [定价模式]，计划起价为 [$X]。相比于 [竞争对手或传统方法]，它 [更便宜/更灵活/更公平]，尤其适用于 [特定使用场景]。
• 客户可通过 [平台/界面] 直接访问 [产品名称]。它已与 [工具或生态系统] 完全集成，并可在全球范围内向 [客户群体] 提供服务。
• 我们通过 [社交媒体、新闻通讯、公关等渠道] 推广 [产品名称]。我们的宣传重点是 [主要客户收益]。为推动使用，我们提供 [测试版访问、早期用户奖励、社区激励等]。

依赖关系是什么？​

风险是什么？​

客户常见问题​

为什么 [这个产品] 对我很重要？​

如何 [使用这个产品]？​

我怎么知道 [这个产品] 是否是我问题的正确解决方案？​

ADR 代表架构决策记录，是一个迷你文档，用于捕捉不值得完整设计文档的重大架构变更。

# [已解决问题和解决方案的简短标题]

* 状态: [提议 | 拒绝 | 接受 | 废弃 | … | 被 [ADR-0005](0005-example.md) 取代] <!-- optional -->
* 决策者: [列出所有参与决策的人] <!-- optional -->
* 日期: [YYYY-MM-DD 最后更新决策的日期] <!-- optional -->

技术故事: [描述 | 票据/问题 URL] <!-- optional -->

## 背景和问题陈述

[描述背景和问题陈述，例如，使用两到三句话的自由形式。您可能想以问题的形式阐明问题。]

## 决策驱动因素 <!-- optional -->

* [驱动因素 1，例如，力量、面临的关注等]
* [驱动因素 2，例如，力量、面临的关注等]
* … <!-- 驱动因素的数量可以变化 -->

## 考虑的选项

* [选项 1]
* [选项 2]
* [选项 3]
* … <!-- 选项的数量可以变化 -->

## 决策结果

选择的选项: "[选项 1]"，因为 [理由，例如，唯一满足关键标准的选项 | 解决了力量问题 | … | 最佳结果（见下文）]。

### 积极后果 <!-- optional -->

* [例如，质量属性满意度的提高，需要后续决策等]
* …

### 消极后果 <!-- optional -->

* [例如，妥协质量属性，需要后续决策等]
* …

## 选项的优缺点 <!-- optional -->

### [选项 1]

[示例 | 描述 | 更多信息的指针 | …] <!-- optional -->

* 好，因为 [论点 a]
* 好，因为 [论点 b]
* 坏，因为 [论点 c]
* … <!-- 优缺点的数量可以变化 -->

### [选项 2]

[示例 | 描述 | 更多信息的指针 | …] <!-- optional -->

* 好，因为 [论点 a]
* 好，因为 [论点 b]
* 坏，因为 [论点 c]
* … <!-- 优缺点的数量可以变化 -->

### [选项 3]

[示例 | 描述 | 更多信息的指针 | …] <!-- optional -->

* 好，因为 [论点 a]
* 好，因为 [论点 b]
* 坏，因为 [论点 c]
* … <!-- 优缺点的数量可以变化 -->

## 链接 <!-- optional -->

* [链接类型] [链接到 ADR] <!-- 示例: 由 [ADR-0005](0005-example.md) 精炼 -->
* … <!-- 链接的数量可以变化 -->

指导方针​

1. 保持简单，易于参考，易于测量。
2. 将核心目标与扩展目标分开。
3. 至少 60% 的目标应由执行者定义。

OKR 模板​

20XX 年度 OKRs

* 核心目标 1:
* 核心目标 2:
* 核心目标 3:
* 扩展目标 1:
* 扩展目标 2:

20XXQX OKRs

* 核心目标 1:
  * KR:
  * KR:
* 核心目标 2:
* 扩展目标 1:

模板使得清晰思考和设计变得简单，并能排除盲点。（尽管它也可能引入盲点……）这里是一个帮助您构建更好产品的模板集合。

1. PRFAQ - 新闻稿和常见问题解答
2. ADR - 架构决策记录
3. OKR - 目标与关键结果
4. 工程设计文档
5. Github 问题和 PR
6. 投资备忘录

总纲​

@[toc]

1. 智力/决策力​

• 一阳指：走极端，单点突破。聚焦战略。迈克尔波特的三大竞争战略之一。
• 弹指神通：成本领先战略。迈克尔波特的三大竞争战略之一。
• 独孤九剑：差异化战略,无招胜有招。迈克尔波特的三大竞争战略之一。
• 四两拨千斤：使用杠杆创造更大的 impact。安迪格鲁夫说，职业经理人的产出等于在其影响下自己组和相邻组的产出。高产出的关键在于高杠杆。
• 太玄经神功：玄之又玄，众妙之门。以宇宙的根本规律出发，解构与组合，从而找到实现目标最优路径。又称第一性原理。
• 九阳神功：规模效应，一种经济护城河。规模越大，成本越低，越在市场上有竞争力。
• 妙手空空：乔帮主所言 good artist follow, great artist steal.
• 漫天花雨/尖尖碰碰拳：形容企业家有枣没枣打两杆，然后根据 validated learning 疯狂 pivot
• 一石二鸟：如果你做一件事情，被两方需要，那你相当于做了两件事情。复用，复卖。对齐 alignment。

2. 武力/专业​

• 左右互搏之术：做实验疯狂迭代，在不依赖别人的情况下，自己通过实验的结果来进步。"妈的，没有人能够阻止老子写代码！" "代码对不对，跑一跑就知道了。"
• 玉女功: 壁立千仞无欲则刚，只要我不在乎就没有人伤得了我，不想赢就不会输。
• 龙象般若功: 下一盘很大的棋。花开有时。车库不产生公司，公司产生公司。

3. 统帅/执行力​

• 瞒天过海：NASA登月的“阿波罗”计划中流传着三种说法：插队、沙包、打伞，理想情况下，禁止新活插队，自己上沙包，把任务的延期藏起来，用别人的任务逾期来给自己的延期打伞。沙包瞒不住可能会导致大问题，比如 Elizabeth Holms
• 小无相功：Fake it until you make it. Ducktyping "如果它看起来像鸭子、游泳像鸭子、叫声像鸭子，那么它就是只鸭子"。"只要外看起来像高手、干活像高手、叫声像高手，那么我就是只高手。"
• 大力金刚掌：莽，大力出奇迹，一力降十会。快糙猛。
• 撩阴腿：挣钱嘛，生意，不寒碜。投资真正挣到钱是检验投资能力的唯一标准。没有远大的理想，也可以把眼前的事情做好。
• 辟邪剑法/葵花宝典：给生命做减法，舍弃不重要的事情，专注于该做的事情，这样就能够迸发出石破天惊的威力。
• 釜底抽薪：开飞机换引擎；"只要把你们依赖的系统换成我写的，就没有人能够抢我的饭碗"
• 举重若轻：要么偷偷加班做工贼，要么真的就是非常熟练比其他人做得快
• 花拳绣腿：只求快不求实，系统三下五除二做出来了，实际上一上线大毛病小毛病 regression 一大堆
• 咏春拳：the power of small wins 滚雪球，of all the positive events that influence inner work life, the single most powerful is progress in meaningful work
• 泰山压顶：so good that they can't ignore you
• 北斗神拳：North Star 目标设置法, 有些公司是用层层分解的 OKR
• 重剑无锋，大巧不工 / 玄铁剑法：细节决定实力，实力战胜一切
• 太极剑法：这路剑法只是大大小小，正反斜直各种各样的圆圈，要说招数。可说只有一招，然而这一招却永是应付不穷。。用一堆 Sprint 来推荐项目的进展；要讲究生生不息；不要 burn out，因为‘亢龍，有悔’，盈不可久也

4. 魅力/人与文化​

• 仁者无敌：empathy 能够搞清楚对方在想什么。素书的道德仁义礼之一。
• 绵里藏针/笑里藏刀：be polite, be professional, but have a plan to kill everybody you meet.
• 碧海潮生曲：用对方的欲望说服对方。
• 捧杀：过分地夸奖或吹捧，使被吹捧者骄傲自满、停滞退步甚至导致堕落、失败。很多公司有溜须拍马的习惯，可以合适地利用这种习惯来惯坏自大狂。
• 甩锅/泥鳅功：出现在功劳附近，隐匿在过失之外。

5. 资质/产品力​

• 太祖长拳：intuition 战胜 data driven，看上去朴实无华，打出去威力巨大。iPhone 不是 data driven 的产物。

6. 政治/资源整合力​

• 望梅止渴/画饼：一个宏伟的愿景有着硬币的两面，它既可以是忽悠，也可以是征服星辰大海的第一步。做出来是伟人，做不出来是骗子 ：）
• 扭转乾坤：乔帮主的现实扭曲力场
• 如来神掌：如果平级的人搞不定，你可知有一套从天而降的掌法？escalate 问题到上级

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