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当你知道该往哪走的时候，往往已经太迟了；如果你总是坚持最初的道路，你会错失通向未来的道路。

查尔斯·汉迪是通过"戴维酒吧"类比的：在通往"戴维酒吧"的路上，距离它还有半英里的时候向右转上山。然而，当他意识到走错路的时候，他已经到了"戴维酒吧"。

增长曲线通常是 S 形的，我们称之为 S 曲线。为了让增长率能够一直高涨，你必须在还来得及的时候，投入时间和资源，发展出第二条 S 曲线。

英特尔的 CPU，奈飞的视频流，任天堂的游戏，微软的云，都是这种第二曲线驱动的业务的绝佳例子。

怎样才能发现和把握第二曲线呢？你得输入更多信息，辨别好坏，甄别机会。然后一旦机会出现，有一个强有力的团队打硬仗，才能回答是否真的找到了第二曲线。

过去让你成功的原因也许不会让你在将来再次成功，增长总是有极限。第二曲线理论帮助我们反思为什么以及如何拥抱变化过更好的人生。

动机和激励是绩效管理的核心。没有激励，员工没有动机把事情做好，所有的反馈和培训都是白费力气。

领导对员工的尊重与员工的激励程度正相关​

冒犯行为会直接打击员工的动机和绩效，所以经理需要遏制冒犯行为，可以这样做：

1. 自己作出表率，上行下效。
2. 维护员工的自尊。公开表扬，私下批评。
3. 雇佣尊重人的员工，不姑息坏行为。遇到问题反馈要及时。

激励主要来自两个方面：外在和内在​

1. 外在的奖励——金钱 （升职加薪奖金）

   1. 这种奖励不一定会提高员工的绩效。
   2. 通常效果短暂。
   3. 整个团队的工作很难分清楚贡献的多寡，奖励多少才算合适对每个人来讲标准都不一样。==实际上，大多数员工的主要关注点在于公平，作出金钱奖励的时候一定要注意公平性和一致性(consistency)。==

2. 内在的奖励——满足感（成就感、控制感、被感激感、智力上的提升、技能提高、自治、达成挑战）

   1. 一定要注意，==这种奖励要注意因人而异==。

怎么做到给人以内在奖励呢？​

1. 认可他的工作。“认可的关键在于让人感受到他的与众不同”。每个人得到同样的东西，每个人就不会有与众不同感。

   1. 每个人对认可的来源的重视程度不同。来自同事？在同事面前公开表扬他。来自客户？发一张客户的感谢信。来自专业？发专业奖项。来自老板？1:1 的时候生动地描述他对团队的重要性。
   2. 按照性格认可。内向外向？公开私下？如果不清楚，可以直接问对方。
   3. ==认可的频率要高，至少两周一次。==
   4. 手写的奖励成本低但是效果奇佳。

2. 提供决策权

   1. 人们喜欢拥有感和控制感

3. 提供挑战

   1. 挑战难度越高，完成的成就感就越高。
   2. 提供做没做过的事情的机会，帮助人开发新技能。要注意，前提是他们有相关的天赋和技能，而不是完全从零开始。

安迪格鲁夫强调：==管理者最重要的责任是激发他的下属做出最佳的表现==。

不幸的是，没有一种管理风格适合各种场景下的所有人。找到最佳管理风格的基本变量是下属的任务相关成熟度（TRM）。

部属的工作成熟度	有效的领导风格
低	组织化; 以任务为导向; 面向细节; 准确地指出“什么时候-什么事情-怎么做”的细节模式
中	以人为本; 给予支持，“双向沟通”模式
高	以目标为导向的“监控”模式

一个人的任务相关的成熟度取决于具体的工作项目，它的改进需要时间。 当任务相关的成熟度达到最高水平时，这个人的知识水平和积极性就会达到一定高度，让他的管理者能够顺利地把工作委派给他。

这其中的关键是==管理方式无所谓好坏，只有有效和无效==。

从系统管理员（SA）那里学习时间管理是一种令人振奋人心的体验，因为我们和 SA 们都面临着同样的挑战——永无止境的打断、同时进行的项目和突然出现的需求。

而系统管理员还==不得不==更加频繁地处理这些问题，正如托马斯•利蒙切利(Thomas Limoncelli)所言：

对于系统管理员来说，你的老板根据你是否完成项目来评价你，你的客户则只关心你是否能够及时满足他们的要求。

下面是 SA 的时间管理法则。

• 打断是生产力最大的敌人。

  • 与同事一起创立“打断保护盾牌”的轮班值守机制，这样确保在同一时间里只能有一个人分心
  • 留出大块的专有时间给项目
  • 关上办公室的门（当然，如果你是经理就别这样做了）
  • 让初级工程师坐在你外面，为你过滤掉80%干扰你的事情

• 将所有的时间管理信息统一放到同一个地方。

• ==为重要的事情保存脑力==.

• 不要总让自己思考如何管理时间，相反地，养成套路、习惯和口头禅。

  • 套路是在特定时间内发生的一系列预定义步骤。
  • 习惯是人们可以不假思索地做事。
  • 口头禅则是简单的经验法则。

• 在项目期间内要保持专注，但这需要良好的自律能力。

  • 自律能让人更有自尊。 ==而自尊就像扑克筹码== 。当我们拥有更高的自尊的时候，我们便倾向于下更高的赌注来赢取更大的胜利。

• 用同样的工具管理你的社交生活。

带领公司从优秀走向卓越等同于通过如下三个因素，推动巨大的飞轮，实现==突破==

1. 纪律严明训练有素的人
   1. 五级领导力:卓越的领导者>富有成效的领导者>能干的管理者>乐于奉献的团队成员>能力精干的人
   2. 先人后事
2. 纪律严明训练有素的想法
   1. 直面残酷的现实
   2. 先做个刺猬，再做个狐狸
3. 纪律严明训练有素的行为
   1. 训练有素的文化
   2. 技术是发展动力的加速器

为什么要引入管理杠杆？​

为了高产出。

管理者的产出=自己组的产出+在其影响下相邻组的产出

这意味着，如果管理者不仅仅是“监工”而且是==知识咨询==的话，就能够极大地提高影响力。

因此管理者的概念被拓宽了，任何搜集信息传达信息，知道什么事该怎么办的IC，其实也是管理者。

杠杆加在哪里？管理活动中​

1. ==搜集信息== 是一切管理活动的前提

   1. 口头信息源最有价值
   2. 进度上报更多的是一种约束，写的过程很重要，读的过程不重要
   3. 去某些地点搜集情报

2. 提供信息

3. 决策，包括两个方面

   1. 向未来看
   2. 对紧急情况的反应

4. 助推(nudging) 倡导下属按照偏好的方向行动，但是千万不要形成坚定不移的、清晰的命令。否则就是 micro management

5. ==以身作则是最有效的领导方法。好的领导者都是表演艺术家。==

大体来说，以上几乎所有的活动都是通过会议达成的。但是要注意，开会不是一项管理活动，它只是上述活动发生的媒介或者说地点。

如何提高杠杆率？​

管理性的产出=组织的产出= 杠杆1 x 活动1 + 杠杆2 x 活动2 + …

为了最大化产出…

1. 加速
2. 提高杠杆率
3. 少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情

为了提高杠杆率…

1. 要影响更多的人
2. 要影响人长期的行为
3. 要提供独到的信息

比如

1. 正向杠杆

   1. 为大组织做提前的计划
   2. 对要离职的下属的==及时==的劝导
   3. 为组织引入新知识、技能和价值
   4. 花费很少时间，却能够对一个人产生深远影响的活动，比如绩效考核
   5. 创建备忘录
   6. 提供独特的技能和价值

2. 负向杠杆

   1. 我是会议的主要参与者，但是毫无准备参加了会议
   2. 散布绝望的情绪
   3. 犹豫不决
   4. 微观管理，或者叫做管理干涉 managerial meddling . 如果管理者给负责人下达一系列细枝末节的指示，这就是干涉。

委任（少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情）

• 委任者和被委任者必须有事情大概该怎么做的共识

• 有意识地控制委任哪些工作，不委任哪些工作

• ==委任而不监察工作就是卸任工作==如何监察？QA （做质检）

  • 什么时候做？达到最小附加值的阶段
  • 什么频率？根据被委任者的经验水平，和抽样检验的结果
  • 监察多少？不要100%而是随机抽检

• 那如何监察被委任的下属做出的决策呢？

  • 监察做决策的过程，比如可以做评审会议，然后问问题，看能不能得到令人信服的回答。

• 管理者应该有多少直接下属？

  1. 大体来讲，6-8，因为
     1. 管理者应该每周花半天时间在一个下属身上
     2. 即便管理者没有下属，给内部其他员工提供咨询服务也可以成为全职工作
  2. 因此，二线管理者直接下属中如果一线经理不够，因该增加IC的下属。

加速

1. 提高时间管理能力

   1. 比如

      1. 一份文件只经手一次
      2. 开站立会议
      3. 工位摆放让背对着门口

   2. 指导原则

      1. 搞清楚定死的时间，有哪些事情是在什么时候非做不可的，所有其他弹性的安排要围绕这些做
      2. 批量处理相似的问题
      3. 使用日历作为预测和计划的媒介
         1. 主动去填那些死时间之间的空白
         2. ==对超出负载的事情说不。一定要意识到，对一件事情说好，就意味着对另一件事情说不。==
      4. 宽松(slack) - 日程不要安排得太满
      5. 保持一个“项目库存”，否则的话，管理者一旦有多余的时间，很可能就会干涉（meddling）下属的工作。这些时间本应该放到对未来的规划当中。

2. 减少打扰。打扰是管理工作的顽疾，怎么办？常规化流程，让工作负载更平滑

   1. 可控的方法
      1. 批量处理活动，比如所有人同一时间都开会，同一时间都不开会
   2. 不可控的方法
      1. 藏起来不是一个好方法，因为这会让真正的问题累积起来
      2. 准备FAQ和文档
      3. 批量处理
      4. 给打扰者提供其他的选项
         1. “我现在在做工作，请不要打扰我，直到2:00”
         2. 设置专门的 office hours 回答问题