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战略是关于设计和执行一套组合拳：敌人在哪里？我们应该打哪里，不该打哪里？我们如何出拳？第一拳如何为第二拳和第三拳创造条件？它不是一个模糊的使命宣言或一堆雄心勃勃的目标清单；它是一个具体、聚焦的计划，用以克服挑战。

任何战略的核心都可以分解为一个简单而强大的公式：

战略的核心 = 分析现状 + 指导方针 + 连贯的行动

接下来，让我们深入探讨，是什么将一个好的、有效的战略与那些常常被误认为是战略的浮夸辞藻和形式主义区分开来。

第一部分：好战略，坏战略​

1. 好战略出人意料​

一个真正好的战略往往出人意料，但仔细思考后，又会觉得完全合乎情理。它能穿透噪音和复杂性，找到一条简单而有力的前进道路。

想想1997年史蒂夫·乔布斯重返苹果公司时的情景。当时公司濒临破产，产品线多得令人眼花缭乱。一个“坏战略”可能会是为每条产品线都设定激进的增长目标。但乔布斯做了出人意料的事：他大刀阔斧地简化，将产品线削减到他知道可以盈利并且能做到卓越的少数几个核心产品上。当被问及如何与当时占主导地位的Wintel联盟竞争时，他没有发表宏大的战略演讲，而是微笑着说，他将等待行业的下一波大潮。他的战略是聚焦和耐心。

另一个例子是海湾战争中的“沙漠风暴”行动。媒体的报道集中在主力部队缓慢而稳健的推进上，但这其实是故意的。真正的战略机动是一次侧翼的“左勾拳”，另一支庞大的部队从一个意想不到的方向秘密深入敌后，取得了迅速而决定性的胜利。

这些例子凸显了一个关键教训：什么都做、认为什么都重要，就等于什么都不重要。优秀的领导者和战略家不仅必须有勇气选择做什么，更重要的是，选择不做什么。

2. 用发现者的眼光看待优势​

最基础的战略类型是SO战略——利用优势（Strengths）抓住机会（Opportunities）。但这些优势从何而来？它们往往并不明显，必须通过从新的角度审视局势才能发现。

正如莎士比亚在《哈姆雷特》中所写：“世上之事物本无善恶之分，思想使然。”在战略中，优势和劣势是相对且动态的。大卫与歌利亚的经典故事就是一个完美的例证。在传统观念中，歌利亚是强者——一个经验丰富、身形巨大的战士。大卫则是一个弱小的新手。然而，大卫的敏捷和他对投石索这一远程武器的熟练使用，将歌利亚的体型和近战专长变成了致命的弱点。

这个原则在商业中同样适用。沃尔玛战胜曾经的霸主凯马特，就源于在一个意想不到的地方发现了优势。当时零售业的普遍看法是，一家大型超市需要至少10万人口的区域才能生存。沃尔玛打破了这一常规，在更小的城镇开设了门店。它是如何做到的？通过卓越的供应链管理。沃尔玛创建了一个整合的门店网络，实现了高效的配送、更低的库存成本和更强的议价能力。而凯马特的门店在地理上分散，导致其物流效率低下得多。

冷战期间，战略家安迪·马歇尔建议美国对苏联采取竞争优势战略。美国不应与苏联针锋相对地比拼坦克数量，而应利用其技术和经济优势，发展那些对美国来说建造成本低廉，但对苏联来说反制成本极高的系统。这包括发展超高精度的导弹和隐形潜艇。这种非对称战略给苏联带来了难以承受的经济压力，最终促成了其解体。

3. 坏战略​

坏战略不仅仅是好战略的缺失；它是一种具有四种常见特征的特定形式主义：

1. 空话/浮夸：它是一堆华丽辞藻和听起来宏大的声明的集合，但缺乏实质内容。例如，一家银行声称：“我们的核心战略是成为以客户为中心的金融中介。”这基本上等于在说：“我们银行的核心战略就是当一家银行。”这毫无意义。

2. 不能直面挑战：如果你的战略没有识别并解决主要障碍，那它就只是一张愿望清单。一个攀登珠峰的计划，如果不提及悬崖峭壁、恶劣天气或补给有限，那就不是战略，而是白日梦。这提醒我们，选择基础指标至关重要；如果无法量化，就无法改进。正面例子是DARPA（美国国防高级研究计划局），它通过攻克具体、高风险、高回报的技术难题来定义其使命。

3. 将目标误认为战略：目标不是战略。一家公司宣布“20/20战略”——即20%的收入增长和20%的利润率——这并没有阐明战略，只是陈述了一个目标。它完全没有说明如何实现这些数字。指标是衡量进展的方式，而不是取得进展的计划。

4. 糟糕的子目标：目标是总体方向；子目标是实现这一方向的具体步骤。好的战略将有限的精力和资源投入到一个或几个关键的子目标上，一旦实现，这些子目标将引发一系列新的优势。而糟糕的子目标往往只是一长串待办事项，没有优先级，或者完全脱离现实。

4. 为什么坏战略如此之多？​

如果坏战略的特征如此明显，为什么它还如此普遍？主要有三个原因：

1. 做选择是痛苦的。战略关乎聚焦，这意味着要对许多有吸引力的选项说“不”。这对个人来说很难，对组织来说更难。寻求共识往往导致战略被稀释，变得毫无意义。当DEC公司面临战略危机时，其领导层无法就应聚焦于“服务器”、“芯片”还是“解决方案”达成一致。为避免冲突，CEO肯·奥尔森选择了一个让所有人都满意但毫无意义的折衷方案：“DEC致力于成为提供高质量数据产品和服务的领导者。”这无异于一份死刑判决书。相比之下，像艾森豪威尔（在意识到不可行后，放弃了将苏联影响力赶出东欧的竞选承诺）和英特尔的安迪·格鲁夫（做出退出DRAM市场、专注于微处理器的痛苦决定）这样的伟大领导者明白，真正的战略需要艰难的选择。

2. 人们倾向于不假思索地套用模板。我们周围充斥着提供“填空式”战略计划的书籍、顾问和教程。这造成了一种危险的混淆。例如，领导力常常被误认为是战略。领导力激励和鼓舞人们，让他们对变革感觉良好。而战略则明确指出什么样的具体变革值得追求。拥有一份名为“战略”的文件，并不意味着你拥有一个好的战略。

3. 人们相信人定胜天。一种普遍的信念是，积极的态度可以克服一切障碍。像“吸引力法则”这样的新时代思想制造了一种幻想，即只要足够渴望某样东西，它就会实现。这是精神鸦片。它分散了人们对诊断问题和设计连贯行动方案这些艰苦工作的注意力。想象实现目标的过程（如同模拟训练）远比仅仅想象成功的结果要有效得多。

5. 好战略的核心​

一个好战略的核心有一个简单、合乎逻辑的结构，被称为内核。它由三个基本要素组成：

1. 诊断：对挑战的性质做出清晰的解释。一个好的诊断通过识别情况的关键方面，将复杂的现实简化。
2. 指导方针：为应对或克服诊断中确定的障碍而选择的总体方法。它是行动的指路明灯。
3. 连贯的行动：一套与指导方针一致、相互协调的步骤。这些行动应能相互增强，创造出整体大于部分之和的协同效应。

让我们看三个例子：

• 商业竞争中：挑战通常来自外部变化。

  1. 诊断：分析竞争的结构，而不仅仅是业绩指标。
  2. 指导方针：选择一个能应对竞争格局并创造新优势的策略。
  3. 连贯的行动：分配资源并设计行动来执行该策略。

• 大型组织中：挑战通常来自内部。

  1. 诊断：将官僚主义、利益冲突和过时的流程等内部障碍确定为主要问题。
  2. 指导方针：采纳旨在促进创新和打破壁垒的重组战略。
  3. 连贯的行动：改变权力和人员的分配，以实现新的、更有效的流程。

• 亚马逊的飞轮效应：

  1. 诊断：电子商务和云服务是具有高固定成本和高潜在回报的行业。关键在于不断降低成本结构，将节省的成本让利给客户，从而推动增长。
  2. 指导方针：设计一个自我强化的“飞轮”，即更低的价格吸引更多客户，这又吸引更多卖家，从而扩大了商店和分销网络，这又带来了更高的效率和更低的成本。
  3. 连贯的行动：建立AWS数据中心、履约网络和电子商务服务，为这个飞轮提供动力，创造出一个几乎无法被攻破的基础设施。

关于**“连贯的行动”这一点尤其有力。这些行动不仅仅是一个待办事项清单；它们被设计成相互促进。作为一名管理者，你可能会引入这样的原则：“我永远不会让你做任何对你的核心工作没有帮助的事情。”**这能创造出一致性和专注度。

这种战略协同并非偶然发生，它必须经过精心设计和集中实施。虽然集权可能有负面影响，但完全无组织的方法也注定失败，因为不同部门有相互冲突的激励机制。销售团队希望通过紧急的定制订单来取悦客户，而生产部门则需要稳定、长期的生产计划才能实现效率。你不可能同时完美地做到这两点。聪明的组织不追求100%的沟通；它们实现恰到好处的协调来执行战略。

第二部分：力量的源泉​

一个好战略的力量来自于将有限的资源集中在少数几个能产生最大成果的关键目标上。这好比“好钢用在刀刃上”。那么，这种战略力量从何而来？

• 杠杆作用（Leverage）：找到一个支点，用少量集中的努力就能产生巨大的效果。杠杆可以来自：

  1. 预测：准确预测买家需求或竞争对手的反应。
  2. 支点：识别一个能放大你能力的关键点。7-Eleven进入日本时，发现顾客的口味高度本地化。通过授权店长根据本地反馈调整自己的库存，他们创造了巨大的优势。
  3. 集中：许多努力都有一个门槛效应；投入低于某个水平就等于什么都没投。将广告预算薄薄地分散在全国，效果不如将其集中在几个关键地区以首先取得主导地位。正如毛泽东所实践的，集中优势兵力，逐个歼灭敌人的有生力量。

• 把握（Grasp）：要解决一个复杂问题，就把它分解成一系列可解决的子问题。当肯尼迪总统宣布登陆月球的目标时，NASA将其分解为明确、可实现的里程碑：开发更大的火箭、无人探测、并行开发燃料类型以及建造登月舱。

• 链条系统（Chain Systems）：在一个性能由最薄弱环节决定的系统中，整个系统都必须强大。这样的系统极难被竞争对手复制。宜家（IKEA）就是一个典型例子——其独特的优势来自于产品设计、采购、平板包装物流和顾客自行组装的紧密整合。加强一个链条系统是一个非线性的过程；真正的效益往往只有在最后一个环节得到加强时才能体现出来，这需要领导者有极大的耐心。

• 设计（Design）：一个好的战略是对一个问题的精心设计解决方案。汉尼拔在**坎尼会战**中的胜利，是罗马历史上最惨痛的失败之一，也是战略设计的杰作。他故意削弱自己的中军，引诱罗马军团深入，然后用更强大的两翼将其包围。在商业中，这意味着分析一个系统如何运作——谁是关键参与者，他们如何互动，他们的需求是什么——然后设计一个能完美满足最关键决策者需求的产品或服务。

• 聚焦战略（Focus Strategy）：与其试图服务所有人，不如为特定的客户群体提供卓越的服务。皇冠瓶塞与密封件公司（Crown Cork & Seal Company）在一个竞争激烈的行业中茁壮成长，因为它专注于为小制造商提供小批量、紧急的订单——这是大公司忽略的一个利基市场。

• 增长（Growth）：健康的增长应该是卓越产品和稳健战略的结果，而不是目标本身。像前述的皇冠公司那样通过鲁莽收购来强求增长，往往会导致灾难。其股价从55美元暴跌至5美元。乐视和雅虎的收购狂潮等案例也是类似的警示。

• 利用优势（Utilizing Advantages）：优势总是特定于某个领域的。世界级的马拉松运动员不一定擅长跳高。作者曾提供咨询的一家初创公司在制造创新面料方面表现出色，但当它试图进入服装制造业时却失败了，因为它没有意识到这是两个技能和竞争动态完全不同的行业。

• 动态（Dynamics）：一个强大的优势来源是一波外生的变化浪潮。优秀的战略家不仅对变化做出反应；他们预测并驾驭这股浪潮。

• 惯性、动能和熵（Inertia, Momentum, and Entropy）：大型组织具有巨大的惯性。这可能是一个弱点，但也可以被利用。微软成功地利用了其在Office套件领域的巨大B2B惯性，转型成为拥有Azure的B2B云巨头。同时，封闭系统会因熵增而衰退，这或许可以解释为什么美国公司热衷于引进外部管理者——以引入新的能量和视角。

在这些力量源泉中，驾驭外部变化浪潮尤其强大。通常有两种方法可以获得易守难攻的战略高地：

1. 自主创新。
2. 驾驭变化浪潮。

事后诸葛亮总是容易的。要在行动之前做出预测，需要对现状有深刻的理解，从而能够推断出变化的二阶和三阶效应。例如，当电视在1950年代出现时，所有人都看到电影业会受到冲击。但很少有人能预测到下一步：独立电影的兴起。随着旧的制片厂制度消亡，独立制片人可以自由地专注于制作真正优秀的电影，因为只有优秀的电影才能将观众从电视机前拉到电影院。

以下是一些可能指向新的竞争高地的迹象：

1. 固定成本飙升：高昂的资本投入创造了进入壁垒。大片电影的巨额成本催生了大型制片公司；大型软件系统的开发成本催生了大型软件公司。
2. 放松管制：当规则改变时，新的机会就会出现。中国的改革开放就是一个典型例子。
3. 预测偏差：大多数人都不善于看透眼前的趋势。

• 增长的幻觉：增长永远不会持续。销售增长得越快，市场饱和的速度可能就越快。买了一台电视的人不太可能马上再买第二台。
• 赢家通吃的幻觉：虽然网络效应是真实的，但大公司往往受到内部问题的困扰，新的变化浪潮可以颠覆即使是最根深蒂固的在位者。
• 赢家永远赢的幻觉：历史上充斥着未能适应变化的主导公司。问问雅虎就知道了。

4. 在位者效应：正如《创新者的窘境》中所描述的，现有玩家往往不愿意为了拥抱新的、颠覆性的模式而损害其短期利润。
5. 吸引子状态（Attractor state）：这是市场在均衡状态下应该达到的状态。这是一个用于思考未来的极其强大的概念。

吸引子状态不同于公司的愿景。愿景是内部的；吸引子状态是对整个行业走向的客观分析。它受到两种力量的塑造：

• 加速器（Accelerants）：这些是证明新模式可行并引发快速变化的事件。Napster向世界展示了数字音乐可以轻松共享。比特币表明虚拟货币可以创造巨大财富。毛泽东的“星星之火，可以燎原”思想就是一个例子：集中兵力打一场决定性的胜仗，可以显示旧政权的虚弱，从而点燃更广泛的革命。

• 阻碍（Impediments）：这些是减缓向吸引子状态过渡的力量。例如，公众对核电的恐惧是其推广的一个主要障碍，即使它在技术上是一种可行的能源。

让我们将此应用于报业。《纽约时报》的印刷和发行成本是其订阅收入的两到三倍，差额由广告弥补。2009年后，两股浪潮袭来：新的数字媒体侵蚀了读者群，而谷歌等公司则吸走了广告收入。新闻媒体可以在三个维度上进行差异化：空间（本地vs.全球）、频率（突发vs.周刊）和深度。市场的吸引子状态可能倾向于在这些利基市场中实现专业化，而不是广泛覆盖。为了适应，《纽约时报》应该利用其强大的品牌，广泛聚合来自多个信息源的信息，而不是仅仅依赖其昂贵的记者团队，并专注于其真正具有优势的深度分析领域。读者群越专业，对广告商的价值就越大。

第三部分：像战略家一样思考​

那么，你如何培养战略家的思维？简短的回答是：培养一种“外部视角”——不断地思考你为什么会这样想。

16. 战略是哪种学科？​

战略不是像工程学那样的演绎科学。作者回忆起与休斯公司的工程师会面，他们不喜欢战略，因为他们的思维是演绎式的。他们以确定性进行规划；他们不会设计一座可能能承受所需重量的桥梁。

演绎推理只有在你掌握所有信息的封闭系统中才有效。当面对未知和竞争时，它就失效了。更糟糕的是，演绎推理会扼杀创新。伽利略因用经验观察挑战演绎教条而受审，这一事件激发了启蒙运动，它告诉我们如何通过科学实证主义来应对不确定性。

好的战略不是推导出来的；它是一个归纳过程。它是关于什么会奏效的一个假设，然后在现实世界中进行检验。你观察、形成假设、收集数据、验证或推翻假设，然后重复这个循环。当霍华德·舒尔茨创立星巴克时，他的假设是美国人会愿意为意式咖啡馆体验支付溢价。他没有一次性押上全部赌注。他从一家小咖啡馆开始，测试和优化模型，然后才扩展到完全的垂直整合。

17. 关注思考的过程​

钢铁大王安德鲁·卡内基曾向科学管理之父弗雷德里克·泰勒请教他最好的管理建议，并悬赏1万美元（在1890年是一笔巨款）。泰勒的建议很简单：“列出你必须做的十件最重要的事情，然后从第一件开始，坚持做完它。”一周后，泰勒收到了他的支票。

这个练习的力量不在于最终的清单，而在于创建清单的过程。我们无法总是控制我们的思想，但我们可以控制思想产生的过程。核心的解决方案是：思考你的思考方式。

以下是一些帮助你做到这一点的工具：

• 培养好习惯：

  1. 使用框架和流程来对抗短视。
  2. 严格质疑自己的判断。
  3. 写下你的判断，以便日后回顾，看看它们是否经得起考验。

• 工具和流程：

  • 战略内核：始终回归到诊断、指导方针和连贯的行动。
  • 创建-摧毁：不要只是反驳一个稻草人。在你的头脑中建立一个虚拟专家委员会，让每个成员都为不同的、可信的替代方案辩护。
  • 角落解决方案（Corner Solutions）：好的战略通常是“角落解决方案”。它们不试图用平庸的折衷方案取悦所有人，而是专注于为特定群体解决特定问题。

• 接触式复盘（Contact Review）：

  • 在会议或重大决策之前，预测人们会如何行事。预演整个情景。这会迫使你认识到自己的偏见，理解他人的动机，并对市场有更清晰的认识。
  • 通过这种练习，你可以培养自己有见地的观点，并在必要时有信心与共识相左。

18. 保持自己的观点​

最后的挑战是，如何在拥有坚定观点的同时，不变得固执和狭隘。解决方案再次是：不断寻求外部视角。

环球电讯（Global Crossing）是一家根据自身不断上涨的股价和主观愿望来做决策的公司。这在市场认知和公司行为之间形成了一个危险的、封闭的反馈循环，最终导致了惊人的崩溃。正如哥德尔不完备定理所揭示的，任何足够复杂的逻辑系统内部都存在无法被该系统自身证明或证伪的命题。要判断是非，你需要来自外部的知识。

2008年的金融危机正是这种内部视角与羊群效应相结合的产物。系统内的每个人都相信房价只会上涨，任何不同意的人都被忽略了。一个真正的战略家会基于外部事实和原则培养独立的观点，这使他们能够看到羊群所忽略的东西。

职业生涯早期专注于持续学习、获得专业知识和建立基础领导技能，而职业生涯后期则转向创造战略影响、指导下一代以及留下塑造行业、社区或个人网络的有意义遗产。

1. 从客户开始​

• 1.1 通过线上和线下平台将自己展示给内部和外部的买家和卖家
• 1.2 与人共鸣，定期进行客户访谈并收集反馈
• 1.3 同理客户的痛点，充当客户的代理
• 1.4 预测和生产客户喜爱的产品很难，但我们总能发明和简化我们的产品，使其更好
• 1.5 优先考虑提供最大客户价值的功能和举措
• 1.6 用客户满意度指标（例如 NPS，CSAT）来衡量成功

2. 提升你的沟通技巧​

• 2.1 真诚地关心他人，积极思考他们在做什么/需要什么/感觉如何
• 2.2 练习和排练清晰、简洁的写作和演讲，直到你为面试做好充分准备
• 2.3 根据受众调整你的沟通风格
• 2.4 持续寻求反馈，以完善你的沟通技巧
• 2.5 利用讲故事的方式使复杂的想法更易于理解和吸引人
• 2.6 使用例子、隐喻和叙述来简化和人性化技术或抽象概念
• 2.7 应用沟通框架，如 Thank/Reflect/Wish、PREP（Point/Reason/Example/Point）、AIDA（Attention/Interest/Desire/Action）和 STAR（Situation/Task/Action/Result）

3. 专注于高杠杆、优先的活动​

• 3.1 评分并识别对关键目标影响最大的任务
• 3.2 使用艾森豪威尔矩阵或 OKR 等框架来优先排序任务
• 3.3 自动化或委派低影响的任务
• 3.4 定期审查优先事项，以确保与目标一致
• 3.5 在日程中留出空间以适应未计划的活动，并通过计划的休息时间来弥补高强度的工作时期

4. 通过高价值渠道、执行和积累加速学习​

• 4.1 通过实践、分享和记录学习：承担新项目、挑战，并记录关键教训
• 4.2 在每项任务后向同事和导师寻求反馈，并将其纳入个人知识库
• 4.3 进行人际沟通，以发现通常只有通过直接互动才能发现的隐性知识
• 4.4 将失败视为学习过程的一部分，快速失败，并捕捉见解以避免重复错误
• 4.5 迭代和适应：在质疑假设的同时，建立在过去的成功和失败之上，因为之前有效的方法可能不再适用

5. 提出高价值问题​

• 5.1 用第一原则挑战假设和传统智慧
• 5.2 通过关注揭示隐藏见解并推动长期影响的问题来指导战略决策
• 5.3 全球范围内寻找谁在问什么问题，以识别最重要的问题
• 5.4 在 LLM 时代，答案是廉价的。优先考虑提出正确的问题

6. 战略思维：从小胜利到大胜利​

• 6.1 理解历史、现状，并以长期愿景预测未来
• 6.2 将大目标分解为更小、可操作的任务
• 6.3 不要瞄准移动目标——保持对明确、稳定目标的关注
• 6.4 收集数据并建立基准来评估成功
• 6.5 确定短期胜利可以解锁长期成功的领域
• 6.6 庆祝快速胜利，同时关注长期目标
• 6.7 定期审查进展并根据需要调整策略
• 6.8 设定截止日期，避免分析瘫痪

7. 建立盟友​

• 7.1 广泛建立网络以扩大影响力
• 7.2 帮助他人成功，以建立信任和互惠关系
• 7.3 跨团队合作以扩大影响
• 7.4 保持联系并持续提供支持
• 7.5 通过个人、面对面的联系建立信任
• 7.6 在每次互动中交换价值
• 7.7 在关键专业圈子中保持活跃
• 7.8 培养长期互利的关系

8. 保持韧性、乐观和务实​

• 8.1 专注于识别正确的问题，并在挑战出现时找到有效的解决方案
• 8.2 在挫折期间保持积极的心态（重新框架、表达感激等）
• 8.3 通过综合来平衡乐观与对情况的现实看法

9. 在没有权威的情况下影响他人​

• 9.1 通过展示专业知识和交付成果来建立信誉
• 9.2 通过数据和清晰的推理进行说服
• 9.3 利用关系为你的想法争取支持
• 9.4 以合作的态度倾听他人，并将他们的目标与你的目标对齐

10. 坚定而开放的心态​

• 10.1 在会议和讨论中自信地发言
• 10.2 寻求反馈并在需要时调整你的方法
• 10.3 为你的想法辩护，但如果有更好的信息出现，愿意改变
• 10.4 通过镜像、心理化和表现出真正的关心来积极倾听他人
• 10.5 认识到情感在互动中的作用，并不断提高你的情商（EQ）

11. 以专注和优势竞争​

• 11.1 基于特定市场需求或你可以主导的细分市场建立战略
• 11.2 确定并利用你的独特优势（技能、位置、资源）
• 11.3 专注于你可以凭借专业知识或能力超越他人的领域
• 11.4 预测未来趋势，并提前投资建立优势
• 11.5 专注于你的优势，避免不必要的干扰
• 11.6 意识到人们可以同时是盟友和竞争对手

12. 指导和培养他人​

• 12.1 分享你的知识和专业技能，帮助他人成功
• 12.2 定期为团队成员提供指导和反馈
• 12.3 为他人创造机会，让他们承担新挑战
• 12.4 在你的团队中培养学习和发展的文化
• 12.5 利用媒体和公共平台在更大范围内激励和教育他人

13. 保持平易近人和灵活​

• 13.1 随时保持对买家和客户的可接触性和响应性
• 13.2 对各级同事、买家和客户的反馈和讨论保持开放态度
• 13.3 保持友好、开放的态度，鼓励合作
• 13.4 在变化的情况下适应，而不变得僵化
• 13.5 在意外挑战出现时保持冷静和开放的心态
• 13.6 积极主动，使日程对发起者更有利

14. 积极参与但避免倦怠​

• 14.1 主动出击，但要了解自己的极限，学会管理期望
• 14.2 设定界限以保护个人时间
• 14.3 定期评估你的工作负载，尽可能委派，并安排定期的休息时间

15. 身体和心理健康是其他一切的动力​

• 15.1 制定清单以定期监测个人状态
• 15.2 保持规律的锻炼，包括 MIIT、HIIT、力量和柔韧性训练
• 15.3 优先考虑睡眠和合理的营养
• 15.4 练习正念或冥想以管理压力
• 15.5 定期休息以重新充电，无论是心理上还是身体上
• 15.6 营造一个人们乐于生活和工作的环境
• 15.7 学会有意识地驾驭你的大脑，避免过热状态

16. 创造性并脱颖而出​

• 16.1 从不同领域和行业寻找灵感
• 16.2 挑战假设并提出“如果”问题
• 16.3 尝试不同的方法和技术
• 16.4 培养对艺术、科学和工程的品味与好奇心
• 16.5 培养娱乐精神，以吸引、愉悦并激发自己和他人的创造力

认可是人类的首要追求​

"Still-face experiment"（静脸实验）是一种心理学实验，在这个实验中，一个照顾者（通常是母亲）和她的婴儿进行正常的面对面互动，如微笑、说话和眼神交流。然后，照顾者突然改变行为，保持一张无表情的脸（即“still-face”，静脸），不再回应婴儿的行为。这种改变通常会导致婴儿表现出明显的压力反应，例如焦虑、烦躁或哭泣。在一段时间后，照顾者再次开始正常互动，婴儿通常会逐渐恢复到实验开始时的行为状态。

长期不被照顾者在意的婴儿会产生存在危机，这对情绪和精神会造成持续性的伤害。

冰冷的家庭关系让人筑起心墙​

关系的质量决定了生活的质量，孩童时期的关系可能会持续地影响一生的生活质量。

孩子应对尖刻的成长环境可能会无意识地产生这四种防御机制：

1. 回避（AVOIDANCE）：这是出于恐惧的防御机制。个体由于情感和人际关系带来的伤害而选择最小化情感和关系。这类人在表面上的交流中感到最舒服，倾向于过度理智化生活，逃避到工作中，努力做到自给自足，并假装自己没有需求。他们通常在童年时期就缺乏亲密关系，并对未来的人际关系持有较低的期望。这样的人可能总是在不停地移动，不愿意扎根或被束缚；有时候他们过分积极，以避免显露出脆弱；他们会设法让自己成为别人依赖的强者，但从不向别人寻求帮助。
2. 剥夺（DEPRIVATION）：一些孩子在自我中心的成人周围成长，他们的需求被忽视。这样的孩子自然会学到“我的需求不会得到满足”的教训，从而很容易转变为“我不值得拥有”。被剥夺模式困扰的人即使在取得了惊人的成功后，也可能终生感到自己无价值。他们经常携带着一种观念，认为自己内心深处有着某种缺陷，如果被他人知道，就会导致他人离开。当他们受到不好的对待时，他们倾向于责怪自己。
3. 过度反应（OVERREACTIVITY）：在危险环境中成长的受虐和威胁的儿童，往往在他们的神经系统深处拥有一个过度活跃的威胁检测系统。这类人会将暧昧的情况解读为威胁，将中性的面孔看作愤怒的面孔。他们被困在一个过度活跃的心灵剧场中，感觉世界充满危险。他们对事情过度反应，却不理解为什么会这样做。
4. 被动攻击（PASSIVE AGGRESSION）：被动攻击是愤怒的间接表达方式。这是一个害怕冲突、难以处理负面情绪的人通过回避直接交流的方式。这样的人可能在一个愤怒令人恐惧的家庭中长大，情感未被解决，或者爱是有条件的，教训是直接交流会导致爱的撤回。因此，被动攻击是一种情感操纵，一种微妙的权力游戏，用来抽取内疚和爱。例如，一个有被动攻击倾向的丈夫可能鼓励妻子与朋友一起外出度周末，自视为无私的殉道者，但在出游前的几天和整个周末期间对她生气。他会通过各种撤回和自怜的行为，让她知道她是一个自私的人，而他是无辜的受害者。

防御机制的双面性​

这些防御机制对人的影响并不总是负面的，这些防御机制是一种过度补偿，容易让人走极端，而走极端的人相应地比较容易取得世俗的成就 —— 比如，对于很多成功的政客而言，最重要的事情是与不公正做斗争，他们从孩童时期学到的是，生命是一场战斗。黑暗给了他们地位、权利、自尊和坚韧。

然而，这些好处并不能掩盖这些防御机制导致的问题：

1. 非理性的敌意。他们会认为“所有的批评和对手不仅仅是错误的，而且是邪恶的”。
2. 人会被机制裹挟。他们会控制不住自己做不理性的事情。
3. 老机制会过期。老习惯无法适应新时代（conceptual blindness），比如一战用冷兵器战争的思维打热兵器的仗，导致死伤惨重。

修复问题？沟通比内省更有效​

出于种种原因，想要通过自身来修复这些黑暗童年带来的防御机制，效果并不好。而拥有外部视角的交流沟通是更有效的选择。

这种时候就是同理心大放异彩的时候了。同理心在“认识人”的每一个阶段都至关重要，而在陪伴某人应对创伤的时候尤其必要。

同理心听上去容易做起来难​

如果同理心仅仅是 “I feel for you”，那确实听上去很容易。但是实际上，同理心是一系列社交和情绪技能的组合。有些人天生就很擅长这些技能，但是每个人都可以通过后天的练习来提高。

同理心至少涉及了三种相关的技能：

1. 映射 (mirroring)
2. 归因 (mentalizing)
3. 关怀 (caring)

映射 (mirroring) 情绪​

人在醒着的每一分每一秒都在与外界交互的体验中产生情绪。这些情绪或显著或微妙。情绪的产生从身体的每一个部位的感受开始，通过神经传给大脑，被大脑监测和识别。

历史上，情绪一度被认为是个坏东西。几千年来，哲人们认为理性是跟情绪分开的—— 理性是冷酷审慎的驾驭者，情绪是难以控制的野马。这个认知是错误的。

实际上，情绪饱含着信息。在没有失控的时候，情绪是灵活的心智能力，帮助你在生活中导航。情绪为事物赋予价值：告诉你什么东西你想要，什么东西你不想要。因爱而追求，因鄙夷而远离。情绪帮助你适应不同的情况：当你发现自己处于威胁之中时，你会感到焦虑，使你迅速寻找危险。情感还告诉你，你是在朝着你的目标前进还是在远离。

所以说，想要理解人，我们不应该只理解他在想什么，还应该理解他感觉怎么样。这些感觉反映在对方的脸上、眼睛里、神态中、和身体的其他部位上。

情感映射的高手能迅速体验到面前之人的情感，并能在自己的身体中快速重现对方所持有的情感。擅长情感映射的人对微笑以微笑，对哈欠以哈欠，对皱眉以皱眉。他无意识地调整自己的呼吸模式、心率、说话速度、姿势、手势，甚至词汇水平以与对方相协调。他这样做是因为，理解另一个人在他们身体中所感受到的情感的一个好方法是在你自己的身体中至少在某种程度上实际体验一下。那些接受了肉毒杆菌注射、不能皱眉的人在感知他人的担忧时就会较为困难，因为他们无法在身体上实际重现这一情感。

情感映射的高手情感细腻度(emotional granularity)更高，能够精细区分不同情感状态，能够更精细地体验世界。他们能够准确区分类似的情绪：比如，愤怒、沮丧、压力、焦虑、忧虑和烦躁。

情感映射的高手通过读文学、听音乐、反思关系来广泛地储备情绪，这样就能够随着生活得心应手地调用，就好像画家的调色盘有了更多的颜色。

心理化 (mentalizing) 情绪​

大多数的灵长类或多或少都能够映射对方的情绪，而只有人类能够解释为什么对方正在经历当前的情绪。这也被称为“投射式共情 (projective empathy)”。当我们把自身的记忆与对方当前的境况联系起来的时候，我们看到的不仅仅是“这个女人在哭”，而是“一位遭受了职业挫折和被当众羞辱的女性”。

更高级的心理化能够帮我们意识到情绪状态的复杂性——人在同一时刻可以经历多种情绪，这种复杂性也能够让我们从共情中抽离出来做判断。

关怀 (caring) 情绪​

有很多骗子很擅长解读人们的情绪，但是我们不会说他们是有同理心的，因为他们不会真诚地为对方着想。小孩子看到你哭，会递给你一个创可贴，但是他们既没法心理化知道你哭是因为你度过了艰难的一天，也无法知道这个时候你真正需要的是什么。

有效的关怀涉及到跳出自身的经验，意识到，在相同的情景下，你需要的和我需要的可能完全不同。这很难，世界充满了"好人"，但是“有效地善良的人”则少了很多。比如，同样是焦虑，有人需要的是酒，有人需要的是拥抱。

运用关怀情绪的技巧，在收到对方给自己的礼物之后写感谢信，你就不会执着于自己会怎样使用这份礼物，而是会写对方的意图 —— 是什么驱动了你认为这个礼物适合我，你是怎么想的。

同理，癌症患者会更喜欢“那些拥抱你、给你赞美却不让你感觉像是在听悼词的人。那些送给你非癌症主题礼物的人。那些只想让你快乐，而不是试图修复你，让你意识到这只是又一个美好的一天、有很多有趣的事情可以做的人。”

同理心的水平​

低同理心的人会认为

• 我发现在社交场合中很难知道该做什么。
• 如果我迟到了去见朋友，这通常不会让我太困扰。
• 人们经常告诉我，在讨论中我在阐述观点时做得过头了。

高同理心的人会认为

• 即使不涉及我，人际冲突对我来说也是一种身体上的痛苦。
• 我常常在不自觉的情况下模仿他人的举止、口音和身体语言。
• 当我在社交上出现失误时，我会感到极度不安。

在任何领域中，真正创造性的思维无非是这样：一个天生异常敏感的人类生物。对他们而言，一次触摸是一次打击，一种声音是噪音，一次不幸是一场悲剧，一丝喜悦是狂喜，一个朋友是恋人，一个恋人是神，失败便是死亡。再给这个脆弱的生物增加一种强烈的创造必要性，不断地创造、创造、创造……由于某种奇怪的、未知的内在迫切性，他只有在创造时才真正活着。

-- 赛珍珠

高同理心听上去很累人，但这同时不也很动人吗？ ：）

如何训练自己提高同理心？​

1. 接触理论 (contact theory)：把一堆人组织起来一起做事情，以建立人们之间的纽带，促进互相的理解。所谓社区就是一群有共同项目的人。

2. 观察与表演：当近距离地观察身边的人的时候，人们就会变得更有同理心。演员在观察和模仿人方面尤其出色，如果你想让你的孩子更有同理心，让他们上上学校的表演课吧。

3. 文学：情节驱动的书比如惊悚类和侦探类不太管用，管用的是复杂的、人物驱动的小说比如《宠儿》或者《麦克白》。

4. 发现和标记情绪： 时不时地停下来，利用 Marc Brackett 的 mood map 和 RULER (Recognize, Understand, Label, Express, and Regulate their emotions) 方法来识别、理解、标记、表达、控制情绪。EQ 高的老板的团队的成员 75% 的时间会感到 inspired，而低的团队的数值是 25%.

   

5. 经历苦难。有很多真正有同理心的人经历了苦难却没有被击垮，没有产生过度防御机制，反而像英雄般地向生活暴露弱点、开诚布公。

总结​

总而言之，情感是身体化的，共情不是一种智力活动，而是训练你的身体以开放和互动的方式作出反应。“理性大脑”无法说服“情感身体”摆脱其自身的现实，因此身体必须亲身体验不同的现实。有同理心的人能够提供这种身体上的存在。

知觉影响情绪，情绪也会影响知觉。 比如，感到害怕时，我们的耳朵会专注于高低频率——尖叫或咆哮的频率——而不是正常人类言语的中等频率。焦虑感会缩小我们的注意力并减少我们的周边视觉；幸福感会扩大我们的周边视觉。

因为他人的可靠和共情而感到安全的人，会将世界视为一个更广阔、更开放、更快乐的地方。

而苦难则是同理心践行者的勋章 。剧作家索顿·怀尔德曾经描述过这样的一个人在世界上引人注目的存在：“没有你的伤口，你的力量将在哪里？正是你的悔恨让你低沉的声音颤动进入人们的心里。即使是天使也无法说服地球上那些痛苦和笨拙的孩子，然而，被生活的车轮碾过的人类却可以。只有受伤的士兵才能为爱情服务。”

问题​

我们工程师常常在没有明确定义的情况下谈论领导力。我们以权威自夸——X年的经验、来自知名公司的令人畏惧的头衔，以及大牌的名言。我们以情感自夸——亲密的朋友实现了财务自由，领导者产生了巨大的影响，以及商业蓬勃发展的兴奋感。我们以逻辑自夸——团队应该团结，我们是一个团队，因此我们应该团结。

如果自夸是个人的事情，那也没关系。然而，不幸的是，恭维在等级制的企业生活中是常态，尤其是对于来自东亚的人来说。同时，美国人倾向于互相说好话，以便双方都能感觉更好。赞美无处不在。

结果，领导力就像青少年的性行为：每个人都在谈论它，但没人真的知道怎么做，每个人都认为其他人都在做，所以每个人都声称自己在做。

定义​

以下是从那些混乱的言论中提炼出清晰定义的内容。

什么是领导力？

领导力是组织人们解决具有挑战性的问题。

这到底意味着什么？

1. 领导力以人为中心。我们应该为人民解决问题，由人民解决问题，属于人民的问题。
2. 问题应该具有挑战性。这些问题可以是个人的、地区的或世界级的。然而，如果对主角来说这些问题不够具有挑战性，需要突破现状并为自己或环境带来显著变化，我们就不会欣赏这样的人并称其为领导者。
3. 没有执行的领导力一切归零。它不是一种能力，而是一种奖杯。我们要么已经实现，要么没有实现。

什么是技术？

技术是一种科学解决问题的方法。

这到底意味着什么？

1. 技术应用科学。它基于事实组织知识，并具备可测试性和可预测性。例如，引入测试到编程中，编程就变得比单纯的艺术更具科学性。
2. 技术追求务实。技术服务于目的——为人们解决问题。设计师不等于艺术家，工程师不等于程序员。
3. 技术本身通过将低价值输入转化为高价值输出来创造价值。

什么是创新？

创新是创造新事物。

这到底意味着什么？

1. 市场是高效的，竞争无处不在。你并不孤单于技术。没有理由强大的技术只属于你。技术不是经济护城河，我们几乎无法依赖一项随着时间推移而失去比较优势的单一技术。
2. 人们不会购买替代他们已经拥有的、能够很好解决他们问题的东西。
3. 创新伴随着成本和风险。多尝试，结交失败的朋友。

那么，什么是技术领导力？

技术领导力是组织人们利用技术解决具有挑战性的问题，通常通过创新实现。

如何评估技术领导者的表现？每个公司或个人都有自己的工程标准。而这些标准通常专注于特定角色 - IC（软件工程师、产品经理、设计师）或工程经理。是否存在一个统一的框架来评估技术领导者可能带来的潜在商业影响？以下是要求：

1. 全面覆盖
2. 可操作性
3. 可参考以建立强大的团队

我自己和我的朋友们的回答​

• 决策能力：战略、战术和更快地做出基于事实的决策。从小胜利逐步推进到更大的胜利，惠及个人和组织。收集信息，诊断以获得见解，制定指导政策并采取一致行动。区分事实与观点，确保选项具有可信度。探索整个过程中的创新，创新意味着做出改变，使事情变得更好10倍。在时间窗口内快速做出初步决策，反思结果，然后在生命周期/年/季度/周的层次中迭代。

• 执行引擎：建立系统以提供更多并提高质量，而不是为少量交付物感到自豪。关注细节。推动跨职能团队朝着你的独特愿景前进。根据客户的要求平衡速度、质量和范围。

• 领域专业知识：追求不可教授的特殊知识。亲身经历。市场奖励独特性。

• 产品意识：培养对优秀产品的直觉。用数据感知市场和行业。以适当的流程构建和运营产品。在大局中与其他元素综合。发明和简化。计划和管理变革。以客户为中心。

• 人员与文化：与他人合作：与人共同塑造世界。以身作则。团队合作。让人们快乐，然后提高生产力。经常对人和项目进行分类/保持专业判断。用内在和外在动机激励人们。组织 = 人 + 文化。既有能力又温暖。讲述一个首先激励自己热情的故事。赋权于人们以实现更多。自我驱动。倾听他人并激励他们分享。招聘和指导团队。谦逊，低自我。最佳想法胜出。成长心态。

• 协同与机智：对资源进行对齐或连接。1 + 1 > 2。优化客户、分销渠道、产品、人员、技术和资本的网络。长期进行声誉游戏。让更多人变成利益相关者，并朝着共同目标对齐。

普通人在生活和工作中做决策机会并不多，也很难有机会练习和提高自己的决策水平。大多数人的决策靠直觉，而理性的决策靠流程。《决断力》一书提出了理性决策的四步流程 —— 为了提高做出最佳决策的概率，我们需要 1.拓宽选项、2. 用事实检测假设、3. 跳出自己看自己、4. 为错误决定做准备。

1.拓宽选项​

人们误以为做选择就好像考试做选择题，从三五个选项里选一个那么简单，然而世界之大，选项又何止三五？例如，一家广告设计公司在工作中会同时开展多个设计方案，并在每一轮的反馈中将有用的元素组合为最终的设计成果。这样不仅使工作效率变得更高，还也节省了决策的耗时成本。除此之外，还可以参考他人面对类似状况时做的选择的基础比率。沃尔玛的创始人 Sam Walton，就在职业生涯中一直密切关注着竞争对手的动向，从而适时调整决策。作为决策者，应要在创造更多选项和参考他人的选择中，找到最佳方案。

2. 用事实检测假设​

如果说实践是检验真理的唯一标准，那么做最终决策前的实验，也能相对准确地预估出想法能否奏效。很多公司已经从仅仅通过面试来雇佣员工，发展到要求他们通过短时间的试用期，正是为了避免面试的局限性，从而增加决策的准确性。我朋友买房前去房子里试着住了一个晚上，发现能够听到火车的鸣笛，从而花小的成本避免了大的失误。

3. 跳出自己看自己​

当决策者过于沉浸于自己的观点时，往往会忽略外部视角。所以，想要判断决策的可能结果应该去调查决策所基于的客观情况。可以考虑从更远的时间和空间的维度来衡量选项，比如安迪格鲁夫假装自己是新的 CEO 从大门进来然后砍掉内存条业务；李开复假设明天有两份报纸头条报道自己的两个选择——有情但不公正、公正但无情，继而作为领导者选择了要公正；杰夫贝索斯假设自己 80 岁回头看自己，运用"遗憾最小化框架"。

4. 为错误决定做准备​

对于决策的结果，你应该考虑到最好和最坏的两种结果，以便了解自己所处的位置。如果情况接近最糟糕的结果，你也能及时地做出反应。除此之外，还可以建立一种能使你意识到自己行为的信号，从而削弱行为的惯性，及时地纠正决策。值得注意的是，为了提高做决策的速度，贝索斯认为，决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平 —— 可逆的决策用轻量级的决策过程。

小米学习的对象​

• 同仁堂：朝着百年企业的方向做，同仁堂就是最好的例子。其特色是产品质量高，虽然价格并不便宜。
• Walmart & Costco：商业模式的创新，降低售价，绝大多的产品做到现有同类的一半以内。研发体系，雇佣少量的最优秀的人才，一个人顶五十个人。去掉传统的营销和渠道的费用：营销去掉市场费用，只做口碑营销。去掉复杂的销售渠道，只做直销。虽然售价低，但是出售的量超级大。
• 海底捞：什么是口碑？超出用户的预期。

高质量、低售价、优化效率这种商业模式，挣过钱不差钱的人才能干。便宜的高质量的手机只是获客手段，把用户引入移动互联网平台、电子商务平台（+智能硬件）。

互联网思维 = 七字诀（专注极致口碑快）+ 参与感（群众路线）​

• 专注极致：以手机、电视、路由器为中心自己做，作为生态的入口，其他的东西生态里面其他公司做。
• 口碑？超出用户的预期，甚至把产品拉进来成为朋友。这是互联网思维的核心。

去管理化​

追求超级扁平，领导人了解所有的细节，快速反应和决策。追求超级扁平，领导人了解所有的细节，快速反应和决策。

评论​

前提

• 平台级的产品，把平台做便宜，可以在平台上层的应用上变现。
• bootstrap 起来的时候有一流的人才和资本。
• branding 上能够做到讨喜。

2017 - 互联网的下半场：上天、入地、全球化​

• 上天：真正的高科技，以及传统的ABC —— AI, Big Data, Cloud
• 入地：不仅接地气，而是深入到地下—— 光链接消费者这个价值是不够的，微信已经解决这个问题了；而且连接的壁垒是很低的，你必须深入到产业链的各方面去。
• 全球化：国家不是边界，更可能的是源、货币、文化习惯。比如头条的边界是语言。中美竞争，维度是五年十年。需要企业的协同。东南亚软件人才稀缺。

2014 - 大连接下的新商业​

	娱乐	信息	通信	商务
Web	页游, 棋牌	门户	Email, IM, VoIP	去哪儿
搜索	MP3 检索		去哪儿
社交	Zynga	Twitter, FB	FB	美丽说 芝麻街
移动	手游	Toutiao	WeChat	美团
物联网	?	dropcam	?	?

2012 - 我的创业故事​

THU EE 毕业去 U Delaware 读 PhD，导师不在特别闲，在网上看到了社交媒体的大潮，04年为了创业放弃博士回国、联系两位同学做合伙人。一起凑了三十万人民币，在学清路海丰园租了三居室，一人一间房，在客厅办公。做很多产品。

04年8月份做了第一个 SNS 多多友上线，到05年8月，每天的用户增长是两位数甚至一位数，需要拉朋友、同学。问题是：想要面向所有人，难以推广、密度低。没有 focus 是因为没有经验，不知道哪些重要哪些不重要。

05年8月，于是换了一个思路，做三个方向的新尝试，其中一个校内 12月8号上线，针对大学生，从清华、北大、人大往其他学校做。从清华电子系的学生节开始 cut-in，资助票务，3k 人民币换 ~5k 用户，获客成本约 0.6 到 1 元/人。在12月底之前，还在这个和另外一个项目之间摇摆。这时候团队还是3人。

克隆这件事情的难度在于，你总觉得自己可以跟它不一样一点，当你对产品理解不够深厚的时候，你其实不知道它为什么这么做，你也不知道这些差别哪些是关键哪些不是关键。==细微的差别可能会有重大的意义。==

竞争对手有十几二十个人，中国、世界都有人在干 FB 的克隆，比如 5Q、占座等等。

为什么校内做成了？好运（清华）、简单。

06年（可能以 2m 的价格）卖给了千橡互动，因为出现融资问题。

1. 被投资意向书锁定时间坑了，对方签了但是不投。推荐看看 venture hacks，founders at work。
2. 不知道这个事情有多大，只想融 100 万美元，但实际上这个钱是远远不够的。需要认识有足够见识的人。
3. 可能见的 VC 不够多。

交接完之后，07年开始做海内、饭否。这里离开有几个重要原因：

1. 外部：在此之前的06年9月份 FB 出现了 SNS 史上最重要的改版：Feed。Feed 的重要程度可以和搜索引擎的搜索框相比。因此而出现了新的机会。
2. 内部：==时间永远比钱更稀缺==。

把公司做到一定程度是个人或者团队努力可以达到的，但是如果要成为顶级的程度，比如 IBM、微软、Google、Facebook 这种程度，需要整个社会和综合国力的加成。人人没有做到那么好，还有原因是腾讯。

腾讯的滔滔，腾讯 QQ 和 QZone 的主干限制了另外一个主干的发展。有些业务属于主干，有些业务属于枝叶，主干会给枝叶输送养分，但是主干和主干会互相抢养分。

09年7月份出现了监管的问题，这一批微博全被关闭了。这时候不能够无限地等，限定期限是半年，半年之后 move on。

10年1月做美团，20天做出来，最早上线。首先要快，LinkedIn的创始人Reid Hoffman曾说，如果你的一个产品版本没有让你难堪，那是因为你推出的太晚了。其次，要想清楚你解决的问题有多大的规模。

具体谈市场。

只有当有巨大的市场和需求的时候才能催生出伟大的产品。用户量：

• 十亿级：FB、Google
• 亿级：BAT，未来的美团
• 千万级：2012 年的美团

一般，创业要么是解决一个新问题，要么是用新办法解决老问题。如果你足够抽象地看待市场需求的话，世界上的问题总共就那么几种，很多事情是可以反复做的。马克安德森认为，我们想了一下我们愿意做或者愿意投的事情，如果它失败了，我们就隔三年做一次、隔六年做一次、隔九年再做一次。比如资金流动和支付是一个老问题：09年 PayPal，12年 Square。比如游戏。比如获取信息。比如商务交易。

丘吉尔：你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。历史和未来学很重要。

举例王兴的历史大局观：社交和团购都属于互联网，互联网属于 IT，IT 还包括了很多其他的东西，比如中国的四大发明有三个是 IT。对于 IT 你可以做哪些事情呢？信息的产生、传输、存储、处理、展示。以传输为例，当前光纤和移动通讯把底层通讯给做了，现在只能够做上层的 SNS。从长期来看物联网是靠谱的，只是时间问题。

具体到美团在其中的位置：电子商务可以分类成商品的电子商务、和服务的电子商务。数字化不可抵挡，但是具体的服务无法被数字替代。美团是服务的电子商务。

面对竞争对手的数量：跑金牌的马拉松选手是不会在意有多少人参赛的。

想象你正处于最危险的伊拉克战场上，作为一个决定着战士生死的指挥官，你将如何领导你的团队？在 Extreme Ownership 一书中，曾任海豹突击队特遣部队队长的作者们将分享他们在战场上的观察与经验，为其他同样追求着成功的团队提供借鉴。

敢于为失败负责​

作者之一的 Jocko Willink 曾在友军混战、士兵丧生的重大事故之后，一人扛下所有责任，却仍能保住工作。这是因为他的上司深谙一个道理：优秀的领导者从不推卸责任。反之，他们会主动寻求批评，并详细记录改进方法。领导者如果推卸责任，下属便会有样学样。

理解任务的重要性​

战场上，当Willink被指挥官告知自己的精锐部队将与新建的伊拉克军队并肩作战时，他暗自怀疑该军队的能力和忠诚以及命令的正确性。但后来他渐渐了解到这一举措能使美军顺利撤出伊拉克。于是他将本次任务及其目的传达给部队，而后圆满完成了任务。

领导者应该充分了解每一次行动的重要性，并在执行任务前传达给所有团队成员。当对接到的命令有所质疑时，先不要贸然宣扬，而是应该沉着三思。或者，你可以尝试从上级那里寻求解释。

积极与盟友合作​

“掩护和移动”是海豹突击队的最基本策略之一，它意味着有时候你需要寻找与盟友合作。本书的另一作者 Leif Babin，曾因为没有使用这一策略，而将团队置于本可避免的极端险境之中。领导者需要将目光放长远，从组织内部的其他团队获取战略支持而非一味与它们对抗。

明确优先级以提高效率​

拉马迪战场上，Babin 曾面对队伍深陷敌军内部，没有后援，且一个队员负伤并暴露，出口还放置着炸弹的极端危险。但他在依次明确了确保安全、接近伤员与清点人数三大要务并逐一完成后，最终得以带领团队顺利脱离险境。

战场上往往形势复杂，领导者必须保持冷静，寻找最佳解决方案。因此，“按优先级排序并执行”这一原则极为关键。领导者应首先找出优先级最高的事物并专注解决，再依次将注意力转移至下一个优先级。

提前识别和规避风险​

在进行一次营救任务之前，Babin 充分考虑到了炸药埋伏、持枪守卫等各种情况，最终得以顺利行动，成功规避了风险。

制定全面计划有助于提前识别和降低风险，提高成功几率。除此之外，领导者还应及时让成员知晓相关应急计划。在可控风险上集中注意的同时，也需意识到仍存在部分无法规避的风险。

只过“第一天“ = 不增长就会死​

亚马逊 CEO 杰夫贝索斯所在的工作楼叫做“第一天”。这么多年来，无论他搬去哪个其他的楼，他都会带着这个同样的名字。所以，他对这个词非常有发言权。

有人问，什么是“第二天”呢？第二天是停滞、然后是无关、然后是令人窒息的痛苦的衰退，然后是死亡。

这也是为什么贝索斯认为，每一天都应该是第一天，不增长就会死。那么如何防止“第二天呢”？有四个基础

真正地痴迷客户​

商业策略千万条，问什么偏偏要挑“痴迷客户”呢？好处有很多，最大的好处是：**客户们总是总是不满意，即便他们嘴上说满意。客户们总是不知道：他们实际上想要更好。而你想要对客户好，就得以他们的名义，来创造产品和服务。**比如 Prime 服务并不是客户问亚马逊做的，但是结果却证明，这的确是他们想要的东西。

保持“第一天”要有耐心，你需要大量试验、接受失败。种下种子、长出树苗需要时间，但是一旦看到了用户开心的点，就加倍下注 (double down).

反抗代理​

当公司越来越大的时候，很多时候我们做事情会倾向于依赖代理或者中介。这种依赖的形式千变万化，令人防不胜防，非常的“第二天”。举两个例子：

1. 依赖流程作为结果的代理。好的流程服务你，让你更好的服务客户。你千万不要服务流程，为什么呢？当你服务流程，你会只管把流程做对，不管结果好坏。遇到失败，只有生涩的领导说”我们遵循了流程“，而老道的领导会说”我们找到了一个改进流程的机会“。要反复问自己，是流程拥有我们，还是我们拥有流程。

2. 依赖市场调研和客户调查作为客户的代理。当你发明与设计产品的时候，依赖调研是危险的，“满意度从47%增长到55%”是一句晦涩的话，容易产生误导。

   1. 好的投资者和设计师深入地理解客户，他们花费大量的精力开发直觉，他们研究大量的奇妙案例 (anecdotes)，而不是研究调研得到的平均数据。他们活着就是为了设计。
   2. 贝索斯不反对公测和调查，它们帮你找到盲点，但是作为产品和服务的提供者，你必须源于客户高于客户，你有你的愿景和独特的价值。卓越的客户体验始于内心、直觉、好奇、玩耍、勇气和品味。而这些是用户调查无法替你提供的。

拥抱外部趋势​

天下大势，顺之者昌，逆之者亡。这些趋势不难被发现，但是很奇怪的是，大公司很难拥抱这些趋势。现在就有一个这样的趋势：机器学习与人工智能。

在过去几十年中，大量的任务可以由精准的规则和算法来解决；接下来，有了机器学习，我们可以去解决那些无法由精准规则描述的任务。

很多机器学习的东西发生在底层，肉眼不可见的地方，但是你至少可以用 API 非常简单地调用他们。

高速度决策​

“第二天”的公司做高质量的决策，但是他们的决策速度非常缓慢。为了保持“第一天”的能量和活力，你必须做出“高质量而且高速度”的决策。这不仅是因为在商业世界，“快速”很重要，还有一个原因是，拥有一个“高速度决策”的氛围会更有趣。

如何实现高速度决策？贝索斯没有完整的答案，但是有如下思索：

1. 决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平。可逆的决策用轻量级的决策过程。

2. 大多数的决策可以在你拥有 70% 信息的时候做出。等到 90% 的时候可能就太迟了。而且，无论是上面的哪种情况，你都得快速识别和应对坏决策。当你应对能力很强的时候，犯错很便宜、而慢速很贵。

3. 使用“==我不赞同，但是承诺好好执行 disagree and commit== ”的管理风格。这样会省出大量扯皮的时间。

   1. 在没人知道结果的时候问一句，“我知道我们有分歧，但是你是否愿陪我意赌一把？不赞同，但是承诺好好执行？”你得到的答案很可能是，“没问题”。
   2. 不赞同的一方并不是因为不关心而 commit，而是因为发自内心的真诚的不赞同，这样能够让对方审视你的“不赞同”，却仍然因为你的 commit 而快速行动。

4. 尽早发现不合 (misalignment)，并立即上报升级 (escalate)。有时候组与组之间的目标是冲突的，平级之间扯皮是无法解决的，这会浪费大量时间，消耗大量能量，这个时候上报会让决策更加快速和轻松。