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迈克·艾萨克（Mike Isaac）的《超蓬勃：优步之战》这本书是一部纪实性编年史，记述了优步（Uber）如何从一家初创公司蜕变为全球叫车巨头，以及其崛起所依赖的激进策略，最终如何也导致了公司的巨大动荡。本书以优步的联合创始人兼前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）为中心，追溯了从2009年到2017年优步危机以及2019年首次公开募股（IPO）的过山车式发展轨迹。全书深入地讲述了优步的故事，让读者沉浸在关键事件中，并介绍重要人物——从风险投资家到优步工程师，再到监管机构——同时探讨了初创公司文化、领导者的过度行为、道德冲突以及更广泛的硅谷心态等主题。

第1章：X次幂​

故事开篇以一个生动的场景，描绘了优步在其鼎盛时期“努力工作、尽情玩乐”的理念。2015年10月，优步包机将数千名员工送往拉斯维加斯，参加一场名为“X次幂”（X to the X）的盛大庆祝活动。这次活动的契机是：优步达到了一个重要的里程碑——据报道，其总预订量达到了100亿美元——对于一家成立仅六年的初创公司来说，这是一个近乎神话般的成就。

首席执行官特拉维斯·卡兰尼克身穿“卡兰尼克教授”（Professor Kalanick）的服装（戴着实验服和书呆子眼镜），在好莱坞星球度假村的舞台上向他的团队发表演讲。在频闪灯和震撼人心的音乐中，他公布了14项核心企业价值观，声称这些价值观将定义优步的文化。

这并非一次普通的员工会议，它更像一场狂欢派对和集会。优步不惜重金：这场为期一周的派对有惊喜表演（碧昂丝以一笔不菲的优步股票酬劳在其中一晚担任主唱）、无限量开放式酒吧、豪华酒店客房，甚至还给每位员工发放了预付信用卡用于赌博和娱乐。优步在这场活动上花费了超过2500万美元现金——这是其A轮风险融资总额的两倍多。一位惊叹的与会者将这场活动形容为“壕得一塌糊涂”，它浓缩了这场盛大庆典中那种无所顾忌的奢华。

然而，就在他们狂欢的同时，优步的领导者们也清醒地意识到这种奢靡行为会引来何种关注。公司公关人员悄悄地指示员工不要在拉斯维加斯穿任何带有优步品牌标志的服装，甚至暂时从电子邮件账户中移除了优步的标志——此举意在对窥探的目光隐瞒是哪家公司在举办这场奢靡的盛会。这种保密行为的必要性，暗示着优步与批评者之间那种好斗的关系：这家年轻的公司已经因其不惜一切代价取胜的态度而臭名昭著，而在罪恶之城举办的一场盛大派对，只会加剧外界对这家科技初创公司肆意妄为的看法。

在舞台上，特拉维斯·卡兰尼克展示了优步的价值观——包括“永远保持干劲（永不懈怠）”、“超蓬勃”和“冠军心态”等概念——这些价值观是硅谷座右铭的变体，正如一位记者所说，它们是“亚马逊企业价值观经由‘兄弟会俚语’翻译引擎加工而成”。卡兰尼克崇拜亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），并研究了亚马逊的14条领导力准则，然后以优步自己那种前卫的风格来效仿它们。例如，亚马逊宣扬“客户至上”（Customer Obsession）和“行动导向”（Bias for Action），而优步的价值观清单则包括“大胆下注”（Big Bold Bets）和“踩脚趾”（Toe-Stepping，意指员工不应害怕挑战权威或同事以取得成果）。其中最核心的理念是“超蓬勃”，旨在象征无拘无束的热情和不惜一切代价达成目标的态度。这个词也因此成了本书的书名，它在优步内部被自豪地用作描述公司强烈进取心和侵略性文化的词语。

这段故事，是优步内部文化鼎盛时期的一次爆炸性展示。它像一个成功的邪教，将勤奋工作与享乐主义交织在一起。这是一个令人瞠目结舌的硅谷过度行为的例证：一家尚未盈利（事实上，2015年优步为了推动增长，每年亏损约20亿美元），但手握巨额投资者资金的初创公司，选择用一场摇滚乐队级别的派对来奖励员工。这种奢侈行为凸显了一个核心矛盾——优步的领导者们真心相信这种庆祝是理所当然的，甚至是保持团队“超蓬勃”所必需的，但他们也知道，局外人可能会认为这是一种不负责任或傲慢的行为。优步14项价值观的揭晓尤其具有启示性。它展示了卡兰尼克对文化建设的痴迷——为员工创造共同的语言和身份认同——但这些价值观本身读起来就像是对科技界虚张声势的一种讽刺画。像“永远保持干劲（永不懈怠）”和“精英制与‘踩脚趾’（即不惧挑战权威）”这样的词语，后来因鼓励残酷竞争和容忍不当行为而备受批评。在故事的开始，我们看到特拉维斯·卡兰尼克的人格是如何深深烙印在优步身上的：大胆、鲁莽、不妥协。它也预示了未来将会发生的许多伦理和文化冲突。优步早期的成功让其团队感觉无坚不摧——“世界第一”——而拉斯维加斯这场活动则同等地捕捉了那种狂喜和傲慢。

第2章：一位创始人的诞生​

要理解优步的发展轨迹，就必须理解特拉维斯·卡兰尼克的个人经历。故事回溯到卡兰尼克的早期职业生涯，揭示了早期的失败和纷争，是如何塑造了这位后来执掌优步的好斗的企业家。在优步之前，年轻的特拉维斯在互联网泡沫时期联合创立了一家名为Scour的点对点文件共享初创公司。Scour与Napster有些相似——它允许用户搜索和下载视频和音乐——并吸引了风险投资家（VC）以及（不祥地）娱乐行业的关注。但好景不长。2000年，唱片公司和电影制片厂以侵犯版权为由起诉Scour，索赔2500亿美元，这实际上压垮了这家公司。更糟糕的是，Scour自己的一位早期投资者背叛了卡兰尼克的团队——好莱坞大亨迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）不仅撤回了支持，还加入了对他们的诉讼。卡兰尼克在二十出头时，眼睁睁看着他的第一家初创公司在诉讼和被他视为投资者背叛的事件中走向破产。

Scour的经历留下了深深的伤痕。特拉维斯觉得自己被那些他认为以融资承诺引诱他、然后又抛弃他甚至转而敌对的风险投资家伤害了。他发誓再也不会让投资者将他赶出公司或占他的便宜。这种耿耿于怀的心态，成了他一个决定性的特质：他变得极度保护自己在未来任何创业中的控制权。事实上，书中指出，卡兰尼克从Scour的废墟中重生，既苦涩又坚毅——他决心下次在与那些有权势的资助者打交道时，要**“成为那个手握王牌的人”**。

在Scour之后，卡兰尼克有了第二段创业经历，他创办了一家名为Red Swoosh的初创公司，该公司开发用于传输大型媒体文件的技术。Red Swoosh取得了更温和的成功——经过多年的挣扎，特拉维斯在2007年以约1900万美元的价格卖掉了它。这并没有让他成为科技名人，但确实让他在二十多岁时就成了百万富翁，给了他一些喘息空间和信誉。更重要的是，Red Swoosh提供了一个领导力实验室，让特拉维斯进一步磨练了他强硬的管理风格。他学会了如何精简运营和进行艰难的谈判，但同事们也回忆说，他不屈不挠，有时甚至冷酷无情——这些特质在优步身上戏剧性地重现了。

2008年，Red Swoosh被出售后，卡兰尼克发现自己有些无所事事——这是一个在硅谷被戏称为“休息和套现”（resting and vesting）的阶段，一个创始人已经兑现了股票，正在寻找下一个大项目。他在家里举办创业者聚会（他称之为“果酱窝”），并投资和建议了几家初创公司。命运在2008年末敲响了门，当时一位朋友——加勒特·坎普（Garrett Camp），一位成功创业者，他联合创立了内容发现网站StumbleUpon——分享了一个想法。坎普曾去过巴黎，在一个下雪的夜晚，他经历过找不到出租车的挫败感。他向特拉维斯建议，如果能用智能手机一键叫车会怎么样？坎普设想了一个豪华轿车分时服务，这在2009年演变成了UberCab。特拉维斯对此很感兴趣，并以项目顾问和导师的身份加入。

UberCab在旧金山起步，这座城市以出租车短缺而闻名。2010年中期，坎普和他的第一位雇员瑞安·格雷夫斯（Ryan Graves），推出了一款测试版应用，让少数朋友可以通过它召唤黑色轿车。它立即在科技圈人士中大受欢迎。格雷夫斯这位年轻的运营奇才成为了首席执行官，负责日常事务，而卡兰尼克则在一旁提供建议。但随着UberCab越来越受欢迎，特拉维斯参与的程度也越来越深。到了2010年末，卡兰尼克的热情和激进愿景，使他最终接过了首席执行官的缰绳，取代了瑞安·格雷夫斯（后者大方地让位，并在公司担任了另一个职位）。从那时起，尽管他不是从第一天就在那里，但卡兰尼克毫无疑问地成为了优步的领导者。

早期的冲突也开始显现。就在UberCab正式推出几周后，旧金山公共交通管理局和加州公共事业委员会就向UberCab发出了停业令，理由是它在运营未经许可的出租车服务。特拉维斯的反应奠定了基调：UberCab没有遵从，而是简单地将名字改成了“Uber”（去掉了“Cab”），并继续运营，辩称它是一个连接乘客和司机的技术平台，而不是一家受出租车法律约束的交通公司。这种法律上的“偷天换日”——本质上是创新速度快于法律的跟进速度——成为了优步的标志。

特拉维斯·卡兰尼克的故事，其实是硅谷磨难学校的一个缩影。这里的主要人物——特拉维斯、加勒特·坎普和瑞安·格雷夫斯——强调了优步并非由一位创始人独立构思，而是多种想法和人格碰撞的产物。特拉维斯的过去使他充满了偏执和好斗，这渗透到了优步的文化中。他在Scour之后对风险投资家产生的不信任，促使他以一种赋予他巨大控制权的方式来构建优步（例如，给自己发行了超级投票权股票，并保留了严格的信息知情权）。这意味着，即使优步后来筹集了巨额资金，特拉维斯仍然保留了近乎绝对的权威——这种安排既促成了优步的大胆扩张，也导致了他的行为不受约束。这一部分还展示了特拉维斯是如何在优步中找到他的使命的。在经历了失败和不温不火的成功之后，优步是他获得救赎和伟大的机会，他以狂热的热情追求它。在旧金山与监管机构的早期小规模冲突，预示着优步先违反规则再寻求原谅的策略。它体现了一种更广泛的硅谷趋势：“先搞破坏，再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令，这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神，赢得了那些厌倦了现状的乘客（谁不想看到一个过时的系统被挑战呢？）和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而，它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之，这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄，而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第3章：后流行乐时代抑郁症​

这个略显神秘的标题，指的是互联网泡沫破裂之后的时期——在本例中，是21世纪初互联网泡沫破裂的余波——以及一位创业者在经历了一段旋风般的成功（或失败）之后，可能会感到的个人低迷。故事深入探讨了特拉维斯在2007年卖掉Red Swoosh之后的生活，探索了他是如何应对那种解脱、财富和不安的复杂情绪的。当时他刚满30岁，已经经历过繁荣和萧条，现在他口袋里有钱，但没有明确的目标。朋友们说他旅行、沉浸在爱好中，并在科技圈里社交——同时也在寻找“下一个大项目”。这是一个具有反思性的部分，它展示了特拉维斯最脆弱、也许也是最人性化的一面：一个有抱负的年轻人，但暂时不确定自己的方向。

与此同时，《超蓬勃》还提出了优步填补了空白的理念——既在特拉维斯的生活中，也在市场上。在2008年至2009年间，随着智能手机的普及，一种基于应用和按需服务的“新经济”正在萌芽。加勒特·坎普的UberCab概念恰逢其时。一旦特拉维斯意识到优步的潜力，他最初不愿再次领导一家初创公司的想法就烟消云散了。叙事很可能涵盖了特拉维斯在2010年左右决定全身心投入优步的决定，这标志着他后成功时代低迷（“抑郁症”）的结束，和一个全新、全神贯注的新使命的开始。

我们对优步早期的艰苦创业日子也有了更多了解。优步当时还不是那个巨头；它只是一个为争取业务而努力运营的小公司。瑞安·格雷夫斯，优步的第一位员工兼首席执行官，被塑造成一位无名英雄，他组建了许多早期团队和运营。有一个趣闻是，格雷夫斯是通过回复特拉维斯寻找总经理的一条推文而加入优步的——这是硅谷喜爱的那种偶然巧合的招聘故事。在格雷夫斯和坎普的领导下，优步悄悄地测试其服务，主要服务于旧金山的科技精英们，他们很高兴能通过一个应用随时召唤一辆私人轿车。

然而，随着使用量增长，传统出租车行业开始注意到它。故事记述了一些早期的对抗：例如，旧金山的出租车公司和市政官员抱怨优步违反了出租车法规。在这个阶段，优步在法律灰色地带运营的策略变得显而易见。该公司辩称它不是出租车服务（因为司机是独立的，乘客通过一个软件平台叫车），但监管机构坚持认为优步的行为就像一个出租车调度，需要遵守法律。这种创新与监管之间的紧张关系——本质上是优步声称自己是一个旧法律无法完全适用的革命性新模式——是优步策略的基石。这不仅仅是在旧金山；不久之后，优步在纽约和巴黎等城市也面临停业令或直接被禁。每一次，卡兰尼克的优步都会反击，通常是通过动员其用户向市政官员施加政治压力。

这一系列故事，为我们提供了一座从特拉维斯过去到优步未来的桥梁。特拉维斯生活中的“后流行乐时代”低迷，反映了初创公司故事中一个常见的主题：最具驱动力的创始人，在找到一个能点燃他们的使命之前，通常会感到不安。对于卡兰尼克来说，优步就是那个使命——它让他从任何自满情绪中清醒过来。这强调了硅谷的创始人崇拜：像特拉维斯这样的人，在经历了一次失败的创业和一次微不足道的成功之后，可能被认为是“有缺陷的商品”，但在硅谷，经验（即使是负面的）受到推崇，东山再起总是指日可待。本部分对优步起源的探索，也触及了一个颠覆性想法生根发芽的兴奋感。用通俗易懂的话来说：优步用炫酷的新技术（一个智能手机应用）和一种新颖的方法（将汽车视为一种共享资源），解决了一个实际问题（打车难）。这是一个能让人们点头并说“为什么以前没有人想到这个？”的那种“灵光一闪”的故事。但这一部分也毫不讳言地暗示了前方的风暴——即优步的创新，使其与远在技术出现之前就已制定的法律产生了冲突。优步早期决定尽管存在法律不确定性，仍要继续前进，这反映了更广泛的硅谷趋势：“先搞破坏，再找理由。”特拉维斯愿意仅仅通过改名来规避停业令，这表明优步不会是一家守规矩、彬彬有礼的初创公司。这种叛逆精神，赢得了那些厌倦了现状的乘客（谁不想看到一个过时的系统被挑战呢？）和那些追逐下一个大颠覆的投资者的喜爱。然而，它也为优步未来的许多法律和道德斗争埋下了伏笔。总而言之，这一部分将特拉维斯塑造为一些人眼中的反建制英雄，而另一些人眼中的麻烦制造者——这个双重形象将伴随他整个优步崛起的过程。

第4章：新经济​

随着故事发展，优步从一家艰苦创业的公司，转变为一个更大运动的象征——“零工经济”的兴起以及所谓的“Uber for X”时代。优步不仅仅是另一家公司；它成为了一个新经济模式的典型代表，该模式利用技术大规模地实现按需、灵活的服务。这一部分记录了优步在旧金山之外的快速扩张，以及它如何动摇了传统交通和劳工模式的根基。

在证明了在一个城市的概念可行后，优步开始了激进的逐城扩张。卡兰尼克喜欢将优步的增长描绘成一场几乎是民粹主义的革命——优步进入一个城市，并立即赢得那些厌倦了昂贵、低效的出租车的市民的青睐。通常，模式是这样的：优步的启动团队未经许可就进入新市场，开始招募乘客和自由职业司机，然后实际上是在挑战城市监管者来关停他们。早期，这导致了戏剧性的僵局。例如，当优步在纽约市推出时，它与出租车和豪华轿车委员会发生了冲突；在巴黎，优步面临着愤怒的出租车工会的抗议。也许最著名的是，在2014年，优步在俄勒冈州波特兰非法运营，促使市政官员进行卧底行动——但优步有一个秘密武器来规避他们（稍后会详细说明）。优步的剧本很清晰：让足够多的用户爱上这项服务，你就能获得对抗监管者的筹码。当服务受到威胁时，政客们将面临来自快乐的优步乘客的压力。

书中以一两个这样的冲突为例。一个可能的例子是：波特兰的对决。迈克·艾萨克的书（在序言中）以波特兰官员试图抓捕违法运营的优步司机，却遭到挫败的场景开头。优步设计了一个名为Greyball的工具——本质上是嵌入在应用中的一段软件代码——它可以识别监管官员，并为他们提供一个虚假的应用版本，从而阻止他们叫到车。这意味着，如果一位城市检查员打开优步，汽车会看起来在附近，但会持续取消或永远不会到达。Greyball是一个聪明但极具欺骗性的策略：它允许优步在一个数字单向镜背后运营，扩大其足迹，而监管者们则在一旁怒不可遏，无法执法。当波特兰的交通局长发现优步如此胆大妄为时，他感到异常愤怒——但在优步看来，这是生存和“颠覆”的体现。

“新经济”主题的另一个方面是，优步如何帮助开启了任何人都可以利用他们的时间和资产来赚钱的想法。成千上万的普通人开始注册成为优步司机，被那种可以按照自己的时间表赚取可观收入的宣传所吸引。优步将自己定位为一个平台，而不是一家雇佣员工的出租车公司，在这个平台上，“创业者”（司机）可以经营自己的小生意，提供乘车服务。这是2010年代更大转变的一部分，Airbnb也对房屋租赁做了类似的事情。书中可能会提到，优步和Airbnb经常被相提并论，被视为共享经济的先驱，它们利用技术将供给（司机或空余房间）与需求（乘客或旅行者）进行匹配，并从中抽成。最初，这种模式因其高效和灵活性而备受赞誉。乘客们喜欢它的便利性，而且价格通常比传统出租车更低。司机们则珍视赚取额外收入的机会。投资者们则热爱其可扩展性——优步进入一个新城市的速度，远快于一家出租车公司的发展速度，因为它不需要购买汽车或雇佣全职司机。

在这个阶段引入的关键人物包括大卫·普劳夫（David Plouffe），奥巴马总统的前竞选经理，优步在2014年聘请他来帮助应对政治反弹。普劳夫的加入，表明优步正在成为一股需要高层策略师来驾驭的政治力量。此外，本地优步经理（通常被称为总经理）也作为扩张战中的“步兵”出现——像奥斯汀·盖特（Austin Geidt）这样在新城市启动优步的人，展示了执行卡兰尼克愿景的年轻、不懈的员工队伍。

优步与监管机构的摩擦，以及其快速扩张，将镜头拉远，揭示了公司对整个行业和既定规范的颠覆。对于普通读者来说，它解释了优步不仅仅是一个更酷的出租车应用——它从根本上改变了我们对服务和工作的看法。“零工经济”这个术语得到了去神秘化：它指的是优步帮助创造的劳动力市场，在这个市场中，工人是独立承包商，承担“零活”（在优步的例子中是提供乘车服务），而不是拥有固定时间表的传统雇员。其好处是便利和选择，但这种模式也引出了大问题：劳动权利、工作保障、医疗保险或带薪休假等福利怎么办？优步最初通过将司机归类为非雇员来回避这些问题。这成为了一个争论点，并预示了后来关于优步司机究竟应该被视为雇员还是承包商的法律斗争。

监管冲突说明了创新与监管这一更广泛的主题。优步的态度被其一位早期员工在与Lyft竞争时的一句话所概括：“法律不是写下来的，而是被执行的。”换句话说，如果你能逃脱惩罚，那么实际上它就是合法的。这种黑客式的思维在科技初创公司中很常见——有时会带来积极的变化（迫使过时的法规现代化），但也可能被视为对民主规则制定的蔑视。优步与城市的斗争成为了媒体奇观，是硅谷“快速行动，打破常规”（借用Facebook以前的座右铭）理念的典型代表。对于支持者来说，优步代表着进步，打破了出租车行业的垄断，提供了更好的服务。对于批评者来说，优步是傲慢的科技公司的典型，它横冲直撞地进入社区，不尊重当地法律或现有工人的生计。这一部分捕捉到了这种剧变，展示了优步既是富有远见的开拓者，也是社会和经济混乱的煽动者，而社会尚未完全准备好应对这些。

第5章：向上流动的停滞​

本书批判性地审视了向上流动的梦想，并以优步司机们面临的现实，来对抗这个承诺，揭示了公司飞速崛起与其背后驱动者的挣扎之间日益扩大的鸿沟。“向上流动的停滞”（Upwardly Immobile）这个标题是对“向上流动”（upwardly mobile）这个词的戏仿，暗示着对许多司机来说，为优步工作并没有给他们带来所希望的更好生活。

在优步早期，司机的收入确实可观；优步通过对乘车费用进行大量补贴来吸引客户，同时又通过给司机高薪来招募和留住他们。但随着竞争加剧（尤其是与Lyft的竞争），以及优步追求增长，它反复削减车费和司机奖金，以吸引更多乘客并压倒竞争对手。每一次车费削减，都意味着司机必须工作更长时间才能获得同样的收入。许多司机发现自己原地踏步甚至倒退——因此是“向上流动的停滞”。这一部分分享了那些司机们的经历，他们曾将优步视为一个机会，但后来却将其视为一个剥削性的平台，让他们只能勉强糊口。

一个引人注目的事件，是2017年特拉维斯·卡兰尼克与一名优步司机的争吵视频。2017年初，一位资深的Uber Black（高级服务）司机法兹·卡梅尔（Fawzi Kamel）在送卡兰尼克时，鼓起勇气向这位首席执行官抱怨，优步豪华轿车级别的车费下降正在损害司机的收入。对话变得激烈起来。卡兰尼克明显感到恼火，他告诉司机“有些人就是不喜欢为自己的烂事负责”，暗示司机的困境是其自己的过错。司机反驳说优步不公平地削减了价格。卡兰尼克生气地反驳说生活并非总是公平的，然后 abruptly 离开了车。他不知道，整个交流都被录了下来，并随后公之于众（在YouTube上疯传）。这段视频向全世界展示了许多司机早就了解的特拉维斯的一面——对那个让优步运转起来的劳动力视而不见。这对优步来说是一场公关灾难，加剧了外界对公司领导层冷酷对待司机的看法。

书中也深入探讨了优步内部是如何看待司机的。在公司演示和讲话中，特拉维斯和其他高管经常将司机称为“供给”，而不是合作伙伴或人——这本质上是一种可被管理的商品。这种非人化的术语，反映了优步数据驱动的方法：司机是算法中的数字，需要被优化，而不是需要被培养的员工。优步的系统会用激励措施（比如达到乘车目标的额外报酬）来吸引司机，然后一旦司机适应了，就会立即取消或改变这些激励措施——这种持续的猫鼠游戏，让许多司机感到被操纵。

到了2010年代中期，世界各地的司机都在表达不满：应用内不允许小费（很长一段时间优步都反对给小费，与Lyft不同）、算法决策缺乏透明度，以及任意的“停用”（因各种原因被踢出平台）且很少有申诉机会。一些司机在网上甚至现实中联合起来进行抗议或提起诉讼。其中一个里程碑式的案件是加州的一场集体诉讼，辩称优步司机实际上是雇员，有权获得福利和费用报销。优步最终在2016年提出了1亿美元的和解方案，但法官认为其不足而予以驳回，关于工人分类的斗争持续了多年。

这一部分是对现实的检视——它注入了优步劳动力的视角，这部分在迄今为止的叙事中有些隐形。它迫使读者面对优步便利性背后的人力成本。这场讨论对普通读者来说非常容易理解，因为它触及了许多人能理解的问题：谋生、与老板打交道（即使是一个算法老板），以及对自己的工作感到被尊重（或缺乏尊重）。简单来说，优步对待司机就像机器中的一次性零件，这引发了道德问题。优步坚称其司机是看重灵活性的独立承包商（合作伙伴）——确实，有些人是这样。但许多人感到他们最终两头不讨好：既没有独立性（因为应用严格控制了他们工作的方方面面），也没有传统工作的保障。

这与一个更广泛的硅谷问题相关联：科技公司经常将工人重新定义为“用户”或“合作伙伴”，以规避劳动法并削减成本。这样做很高效，但公平吗？这一部分不一定给出了明确答案，但通过突出个别司机的故事，它对优步的崇高承诺提出了质疑。它展示了“不惜一切代价增长”可能意味着将成本推给最脆弱的人。从文化角度看，优步对待司机的方式，导致了其到了2017年时声名狼藉。当高管们庆祝数十亿美元的估值并举办华丽派对时，司机们正在发推特#DeleteUber（删除优步）并抗议低薪。卡兰尼克与司机争吵的视频，尤其是一个象征性的转折点——甚至连特拉维斯后来也承认，他对法兹·卡梅尔的态度让他“感到羞耻”，并承认在事件后他需要“作为一个领导者而改变”。在宏大叙事中，这一部分强调了优步的革命带来了严重的附带损害。它挑战读者去思考：如果颠覆一个行业只是为了创建一个新的工人底层阶级，那值得吗？这个问题不仅对优步，对整个零工经济都具有重要意义。

第6章：“让建设者去建设”​

一个核心价值观——“让建设者去建设”（Let Builders Build）——旨在赋予优步产品团队快速创新的权力。在实践中，它体现了优步以工程为中心、高度激进的文化。本书深入了优步的办公室，审视这种文化是如何被培养的，以及它有时是如何脱轨的。它是关于内部动态：决策是如何做出的，员工被鼓励如何行事，以及那种“不惜一切代价”的态度，是如何越过道德或法律界限的。

在优步，“让建设者去建设”本质上意味着为那些正在构建优步产品和服务的人移除障碍。如果法规是障碍，那就想办法绕过它们（正如我们看到的Greyball）。如果公司内部的谨慎声音是障碍，那就忽略或排挤他们。这句座右铭暗含着对官僚主义、流程和任何可能减缓增长的事物的蔑视。优步雇佣了许多年轻、激进的工程师和经理，他们在这种优胜劣汰的环境中茁壮成长。许多人被优步的飞速崛起和改变世界的内部口号所吸引。好处是，这个组织能够以惊人的速度推出新功能或在新城市启动服务。缺点是，日益增长的混乱和缺乏监管——“建设者”的项目有时在没有考虑后果的情况下就上线了。

一个由建设者驱动的越界行为的突出例子，是优步与科技巨头苹果之间的秘密互动。2015年，优步的iPhone应用正在做一件偷偷摸摸的事情：它在秘密地**“指纹识别”iPhone**——即使优步应用被删除，也会留下一个持久的数字标签，这样优步就可以通过识别之前被禁止的设备来防止欺诈。在优步看来，这是一个解决问题（在某些市场猖獗的账户欺诈）的聪明方案。但它违反了苹果的隐私规则。为了隐藏这一点，优步的工程师甚至对苹果位于库比蒂诺的总部进行了地理围栏——本质上是编程让应用在检测到它在苹果园区网络上时，不显示指纹识别行为，希望苹果自己的员工不会察觉。尽管如此，苹果还是发现了。2015年初，蒂姆·库克（苹果首席执行官）召见了特拉维斯·卡兰尼克进行会面。根据艾萨克的报道，库克语气平静但坚定，告诉卡兰尼克“我听说你们一直在违反我们的一些规则。”然后他要求优步立即停止指纹识别，否则将面临从App Store下架的后果。对于依赖iPhone用户的优步来说，被踢出苹果平台将是致命打击。卡兰尼克，通常很鲁莽，显然被库克的最后通牒吓到了，并同意遵守。这个轶事很有启发性：它显示了优步倾向于挑战底线，直到被更强大的力量迫使其后退。在优步内部，像这样的策略（违反苹果规则来解决问题）是受到赞扬的，直到它们威胁到公司的存在。

书中还强调了优步的安全和数据实践。由于“建设者”被赋予了自由空间，优步内部的数据访问系统相当开放。公司的一个名为“上帝视角”（God View）的工具，允许员工在地图上看到正在进行的乘车服务及其乘客的化名——最初是用于在启动派对上炫耀公司活动。但许多员工都有访问权限，它也遭到了滥用。在2014年左右的一次事件中，一名优步高管据称未经允许追踪了一名记者的乘车路线，只是为了炫耀这个工具的能力。像这样的故事引发了人们对优步随意对待隐私的警惕。优步当时的回应是温和的（承诺实施更好的协议，同时否认任何普遍滥用），而不是立即锁定数据访问。这再次源于“建设者”的心态：数据是为了被挖掘和使用；对隐私的担忧是次要的。

来自高层的基调是这里的重点。特拉维斯·卡兰尼克的领导风格在推动增长方面亲力亲为，但在设定界限方面却出人意料地放任。他鼓励团队之间的竞争，据报道他喜欢雇佣那些“忙碌”因子很高的人——有时甚至容忍人力资源部门所说的“杰出的混蛋”，只要他们能带来成果。优步有一个排名和淘汰的绩效考核系统，表现最差的员工会被定期淘汰，这让每个人都处于紧张状态。公司的价值观，比如“精英制与‘踩脚趾’（即不惧挑战权威）”，明确告诉员工，为了表明观点或完成任务，挑战甚至冒犯他人是可以接受的。在内部，这滋生了一种角斗士般的氛围，可能激发创新，但也带来了恐吓。例如，员工们曾讲述，性别歧视或大男子主义的行为被忽视，因为那个人是“顶级表现者”。其中一个价值观，“永远保持干劲（永不懈怠）”，鼓励员工疯狂努力工作，并不惜一切代价推动公司前进——在某些情况下，这意味着，只要能给优步带来优势，可疑的道德行为也可以接受。

深入了解优步的企业文化，既引人入胜又令人不安。对于普通读者来说，这是一个例子，说明一个公司的价值观和口号可以强烈地塑造行为——有时是以意想不到的方式。“让建设者去建设”听起来很赋权（谁不想让有创造力的人做他们想做的事？），但没有制衡，它就成了无视规则和规范的借口。苹果事件就是一个完美的例证：一个优步“建设者”找到了解决技术问题（欺诈）的方法，但这样做公然违反了他们所依赖的平台规则。优步需要苹果这个外部权威来约束它——这表明优步的内部治理并没有踩刹车。

这一部分反映了一个更大的硅谷问题：科技例外论。优步的团队相信他们必须打破规则才能实现伟大的创新——他们认为正常的规则（无论是苹果的还是政府的）并不完全适用于他们，因为他们正在建设未来。这种态度可以促进快速进步，但也可能为不当行为辩护。重要的是，通过强调这些做法，艾萨克的书邀请读者质疑硅谷“黑客文化”的道德观。聪明的工程技术在什么时候越界变成了欺骗？一个叫车公司，因为它正在努力“建设事物”，所以就可以监视监管者或对手机进行指纹识别，这可以吗？优步的文化经常模糊这些道德界限。

从商业角度看，你可能会辩称优步的内部文化在它不再有效之前是有效的。它在短短几年内建立了一个价值700亿美元的公司，推翻了世界各地的出租车垄断——显然，建设者们正在建设一些非凡的东西。但同样的文化也埋下了优步内爆的种子，正如后面章节将展示的那样，当不受约束的侵略性导致丑闻时。简而言之，优步是一个高速运转的创新引擎，但几乎没有安全阀。这既令人兴奋，又有点像看着一辆高性能汽车开始失控打滑。

第7章：风险投资界最高的男人​

比尔·格利（Bill Gurley），这位来自Benchmark Capital的著名风险投资家，被誉为他那一代最有影响力的投资者之一。他个子很高（6英尺9英寸），因此有了本章的标题，同时在优步的故事中他也是一个高耸的人物。本书对格利以及他与优步和特拉维斯·卡兰尼克之间关系进行了人物侧写——这种关系始于师徒情谊，最终却以一场高风险的背叛（或拯救，取决于你的视角）收场。

格利在优步初创时期就发现了它，并立即产生了浓厚的兴趣。作为一名经验丰富、思维敏锐的风险投资家，他长期以来一直推崇“市场”业务——那些本身不生产产品，但创建平台来连接买家和卖家的公司。优步完美地符合这个模式：它不拥有汽车，也不雇佣司机为员工；它建立了一个乘车服务市场。格利在优步身上看到了全球重塑城市交通的潜力——本质上，这是一次投资于“交通界的谷歌”的机会。2011年，格利主导了优步的A轮融资，据报道约为1100万美元，这使Benchmark获得了重要股份，而他也获得了优步董事会的一个席位。从那时起，格利成为了特拉维斯·卡兰尼克的主要顾问和早期支持者。

早期，格利和卡兰尼克关系融洽。格利欣赏卡兰尼克的毅力和远见，而特拉维斯则尊重格利的经验。格利以他的博客和对科技趋势的直言不讳而闻名——他是一位思想领袖，可以增强优步的可信度。在格利的注视下，优步呈指数级增长，筹集了越来越大的融资（Benchmark也一路追加投资）。格利经常在媒体和Benchmark内部为优步辩护，因为它不断卷入争议，他真心相信公司的长期价值。

然而，随着优步的估值飙升到数百亿美元，以及卡兰尼克 的权力和自我意识随之膨胀，裂痕出现了。格利虽然支持增长，但也倡导可持续的业务和良好的治理。到了2015-2016年，他开始越来越担心优步的文化和特拉维斯的判断。像埃米尔·迈克尔（Emil Michael）挖掘记者黑料的事件、有毒的兄弟会文化传闻、以及为对抗Lyft和海外扩张而进行的巨额开支——这些都让格利感到担忧。他开始质疑特拉维斯是否能足够成熟，来运营一家优步这种规模的公司。

在财务上，格利对优步的亏损感到震惊——尤其是在中国，优步在与竞争对手滴滴的补贴战中每年烧掉10亿美元。他推动特拉维斯聘请一位首席财务官（CFO）——这对于一家准备上市并需要财政纪律的公司来说，是典型的举动。但特拉维斯抵制，不想要一个监视他开支的“看门人”。紧张关系加剧。格利开始怀疑特拉维斯的“冠军心态”（那种不懈地赢得每一场战斗的驱动力）最终可能会扼杀公司，或者至少会毁掉他的投资回报。

故事记述了一些董事会内的戏剧性事件。例如，众所周知，比尔·格利曾私下与特拉维斯交谈，敦促他有所收敛并考虑做出改变，但遭到了拒绝。有一次，格利写了一篇关于“烧钱率和年轻首席执行官犯下大错误”的警告性博客文章，许多人将其解读为对卡兰尼克的暗讽。到了2017年初，随着优步的危机层出不穷，格利发现自己处于一个不舒服的境地：他深切地（在财务和情感上）投资于优步的成功，但却对其领导者失去了信心。

这一部分提供了房间里那位“成年人”的视角。比尔·格利代表了那种既崇拜又审视创始人的硅谷投资者原型。最初，格利就像一位教练，鼓励特拉维斯的激进打法。优步的成功验证了格利的哲学：巨大的市场 + 无畏的创始人 = 巨大的回报。但当事情出了差错时，格利不得不面对这种哲学的阴暗面。这一部分反思了现代初创公司中创始人与投资者之间的权力平衡。在2010年代，出现了一种“对创始人友好”的投资趋势——风险投资家们给予创始人更多的自由和控制权，相信富有远见的创始人是成功的关键（受史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格等故事的启发）。而优步是这种对创始人友好过度的典型代表：卡兰尼克拥有几乎不可撼动的控制权，这使他免受批评或改变的呼声。

对于普通读者来说，格利的故事引入了这样一个观念：即使是那些为优步提供资金的人，也存在道德和战略上的担忧。并不是只有“局外人”看到了优步的缺点——内部人也看到了。格利在优步的旅程，凸显了如果风险投资家不发声，他们可能会成为不良行为的帮凶——毕竟，即使争议不断增长，他们也仍然向优步注入资金。但它也展示了一个临界点：当投资者最终说“够了”的时候。实际上，他们担心如果公司不做出改变，优步的长期价值将会被摧毁。这成为了风险投资家们在一家备受瞩目的初创公司中，罕见地罢免创始人首席执行官的案例，这在整个硅谷引起了震动。这一部分通过描绘格利和卡兰尼克之间从师徒关系转变为紧张对峙的过程，为那场清算埋下了伏笔。它强调了一个教训：当增长至上时，治理往往会受损，但最终当一家公司“超蓬勃”地冲向悬崖时，总得有人为此负责。

第8章：二人舞​

“Pas de Deux”（二人舞），这个法语词恰当地描述了优步与Lyft之间复杂而激烈的竞争。本书深入探讨了这两家叫车公司，是如何进行一场激烈的竞争探戈，并共同塑造了彼此的战略和命运的。优步总是更大的那一方，但Lyft的存在，极大地影响了优步的行为。这场竞争不仅仅是商业上的，它还是个人和文化上的。

从2010年代初开始，Lyft就将自己打造成优步的对立面：友好、古怪、有原则。Lyft的司机在车上挂着毛茸茸的粉色小胡子装饰；乘客被鼓励坐在前排，并与司机进行碰拳。Lyft宣扬一种“社区”氛围。相比之下，优步一开始则是光滑、专业的黑色轿车（优步最初的形象更偏向奢华，而Lyft则开创了在普通汽车中进行点对点叫车的先河）。但一旦优步推出了UberX服务，直接与Lyft更便宜的乘车服务竞争，战争就开始了。

故事记述了优步针对Lyft采取的一些秘密手段。其中一个臭名昭著的内部代号为“SLOG行动”的行动，涉及优步的特工们叫Lyft的车，然后试图将那些司机招募到优步——甚至大规模地叫车然后取消，以挫败Lyft司机。优步还据称创建了虚假的Lyft乘客账户，以收集Lyft的覆盖范围和定价数据。本质上，优步将Lyft视为敌人，对其进行监视和破坏。Lyft指责优步进行了数万次虚假叫车请求；优步则反驳说Lyft的员工对他们也做了类似的事情（双方都否认不当行为，但后来的证据有力地显示了优步通过SLOG和一个名为“地狱”（Hell）的程序（我们之前提到过）所做的协同努力，后者可以以数字方式追踪Lyft司机）。

这场竞争也延伸到了文化和公关领域。特拉维斯·卡兰尼克在公开场合嘲讽Lyft，有一次他用一个粗俗的笑话，将Lyft的小胡子标志比作他的男性特征（这凸显了优步常常带有的那种兄弟会文化）。Lyft的联合创始人约翰·齐默（John Zimmer）则会强调Lyft如何关心司机并遵守规则，暗示优步并非如此。在媒体报道中，这几乎是一种好人与坏人的叙事——当然，从本质上讲，两者都是激进的初创公司。

因为优步和Lyft主要在美国进行竞争，这一部分可能会重点介绍一些特定的战场城市，比如旧金山（他们的主场）、纽约或洛杉矶，在那里的促销战非常疯狂。在那些日子里，乘客们享受着高额折扣和促销，因为每家公司都试图吸引他们。司机们则两边都兼顾——通常同时为优步和Lyft开车以最大化收入。优步对竞争痴迷，甚至考虑过收购；有时有传言说优步可能会试图收购Lyft以结束竞争，但这些谈判（如果有的话）从未实现。

这里的关键人物：特拉维斯·卡兰尼克和埃米尔·迈克尔策划着优步的行动，而约翰·齐默和洛根·格林（Logan Green），Lyft的联合创始人则与他们对立。这是一种风格的冲突：特拉维斯是鲁莽的霸凌者，而洛根和约翰则是叙事中更温和、更有原则的类型。书中还提到了投资者们也在选边站：例如，比尔·格利的Benchmark最初投资了优步，而另一位风险投资界的重量级人物，彼得·蒂尔（Peter Thiel）的Founders Fund，则投资了Lyft，据报道他对优步的肮脏手段感到愤怒。

这场读起来像硅谷肥皂剧的竞争，揭示了两个在同一领域的公司，都坚信自己是真正的创新者，并参与了日益残酷的滑稽动作。对于普通读者来说，这是一次深入了解竞争如何能将公司推向道德底线之外的机会。这并非优步独有；商业竞争可能非常激烈（想想可口可乐与百事可乐），但在这里，科技与现实世界的交织使其变得尤为尖锐。当优步的人打电话取消Lyft的订单时，这不仅仅是账面上的数字——它意味着Lyft司机浪费了时间和金钱，而乘客也叫不到车。优步内部对这些策略的辩解似乎是：“我们必须赢，Lyft必须输”——一种非常零和心态。

在文化上，优步与Lyft的斗争也突出了硅谷一个有趣的方面：创始人之间的恩怨和模仿式竞争。优步看到了Lyft的创新（使用普通汽车的点对点叫车服务）并复制了它们（UberX）——这在科技界是一个常见做法，功能和想法被迅速克隆。Lyft看到了优步在黑色轿车和后来的全球扩张上的成功，并试图模仿其中一些。他们像跳舞一样，彼此回应着对方的动作——因此是“Pas de Deux”。在更广泛的评论中，可以说这种竞争在短期内使消费者受益（更便宜的乘车服务，持续的服务改进），但也滋生了“不惜一切代价增长”的心态，这导致了优步内部的问题。为了在季度报告中超越Lyft，优步承受着不可持续的补贴压力，或许也因此更愿意越界（在法律或道德上）。

另一个启示是：这一部分显示优步的战斗，不仅仅是与监管者或传统等外部力量的对抗；它也是与一个同行的初创公司的战斗。硅谷通常有多个玩家在竞争——而最终占据主导地位的那个将获得巨大回报（正如优步在很大程度上做到的那样，因为Lyft在全球范围内仍然小得多）。但这场竞争也可能消耗一家公司。优步为了扼杀Lyft而烧掉数十亿美元的补贴，或参与道德上可疑的破坏活动，最终都加剧了书中记录的动荡。

本课程为期30 天，每天约10分钟，旨在帮助互联网创业者将佛学智慧融入工作决策、团队管理、创新和日常生活。课程采用现代化的解读方式，将佛教理念与当代商业和科技环境相结合，以实践为导向，每日包括短文讲解、案例分享和练习指导。

第1天：佛学智慧与创业心态​

主题导入：介绍为何佛学对创业者有益。佛陀的智慧能帮助培养平和专注的心态、提升决策质量和抗压能力。研究发现，笃信佛法的创业者在创新倾向上得分更高，并且抗压能力平均比非佛教徒高4%。硅谷许多成功人士也热衷于冥想以安定心神，例如比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯都是冥想的实践者。本课程将引导你将佛学理念应用于创业旅程，从而提升内在修养和领导力。

案例分享：某创业CEO在公司高速成长期间陷入焦虑，通过每日禅修找回了内心的平静，重新以更清晰的思路带领团队渡过难关。

实践练习：从今天开始，给自己5分钟时间练习静观呼吸。找一个安静的地方坐好，背部挺直，轻闭双眼，注意力专注在自己的呼吸上。感受气息的进出，不刻意控制呼吸。当思绪分散时，温和地将注意拉回呼吸。这个练习有助于培养专注力，为后续课程打下基础。

第2天：无常—拥抱变化的力量​

重点概念：“诸行无常”是佛教三法印之一，指一切事物都在不断变化。理解无常，可以让创业者更灵活地应对市场起伏和技术迭代，不执著于一时得失。正如研究者所指出，佛法中对生命无常的教导能帮助创业者正视瞬息万变的市场环境，并促使企业主动探索新业务和创新趋势。

应用于创业：创业过程中，产品迭代、用户喜好、竞争格局都处于变化中。优秀的创业者接受变化并及时调整策略。例如，曾经主营硬件的某公司发现用户需求变化，迅速转型做软件服务，最终成功转危为安。

练习：无常观察——今天留意生活和工作中的变化。可以是观察一天中天气、情绪的变化，或业务指标的波动。晚上静坐5分钟，反思今天观察到的变化，并询问自己：“我是否接受了这些变化？有哪些执著让我感到压力？”练习以开放的心态面对变化，培养适应力。

第3天：无我—团队协作与自我超越​

重点概念：“诸法无我”意味着世间万物皆无独立不变的自我，所有个体相互依存。这提醒我们放下过度的自我中心，认识到团队和他人的重要性。对于创业者来说，“无我”并非否定自我价值，而是强调放下狭隘的个人执念，以更宏大的视角看待事业。

应用于创业：创业往往需要团队合作和用户支持。理解无我，可以让创业者更加谦逊，乐于倾听团队意见，承认个人成功离不开集体努力。这种互依意识有助于营造开放的团队文化。例如，一位产品经理在决策时摒弃“我必须主导一切”的想法，鼓励团队共同脑暴，结果产出更富创意的方案。

练习：同理互依——今天在团队交流时，刻意练习放下“以自我为中心”的心态。聆听每位同事的意见并尝试站在对方角度思考。写下一件在事业上你依赖他人帮助才能完成的事，体会他人给予的支持，培养感恩和谦逊的心。

第4天：直面痛苦—创业道路上的苦与乐​

重点概念：佛教四圣谛中的第一谛是“苦谛”，指出人生在世不可避免有痛苦（不如意）。创业旅程同样充满起伏：有激动人心的胜利，也有挫折失败的苦涩。认识“苦”并不是消极，而是帮助我们正视现实，培养心理韧性。接受困难存在，才能更冷静地寻找出路。

应用于创业：许多创业者在遭遇失败时容易沮丧甚至放弃，而佛法教导我们以平等心看待顺境与逆境。一位连续创业者回顾自己前三次失败的经历，发现正是那些挫折使他变得更坚韧、谨慎，第四次创业才终于成功。他将失败视作必经的磨炼，因而不再畏惧。

练习：苦的觉察——列出当前创业或工作中令你焦虑的一个主要难题。静下心来承认：“是的，这件事让我感到痛苦和压力。”观察这种苦涩的感觉在身体和情绪上产生的反应，例如胸口紧张、心情低落等。然后深呼吸几次，告诉自己这份痛苦也是无常的，尝试在呼吸中放松身心。这个练习旨在练习接受和面对困难，为下一步解决问题奠定平和的心态。

第5天：探究苦因—放下执著与贪欲​

重点概念：四圣谛之二是“集谛”，揭示苦的成因在于贪欲和执著。我们对名利、成功、控制的强烈执著，常导致紧张和失衡。创业者的雄心壮志本无可厚非，但若演变成执念（例如执著于某个想法不放，或过度追求短期利益），反而可能带来决策失误和团队矛盾。

应用于创业：一个典型案例是某创业者过度执著于原有商业模式，面对市场反馈依然一意孤行，最终错失转型良机导致项目失败。反之，优秀的创业者懂得识别自己的执念：当发现坚持某决定只是出于面子或情感而非理性判断时，敢于调整方向。这体现了佛教“放下”的智慧。

练习：执著审视——今天花10分钟反思：在工作中自己是否有过度执著的地方？例如对某产品功能的偏爱、对竞争对手的执念或对成功时间表的不切实际期待。写下其中一项执著，思考如果放下它，会有什么最坏的后果？尝试想象自己放下执著后的轻松感。这个练习帮助你练习放下心，为更灵活的决策腾出空间。

第6天：寂灭与解脱—体悟宁静的可能​

重点概念：四圣谛之三是“灭谛”，即灭除苦的可能性。佛教告诉我们，当我们放下执著、止息贪瞋痴时，内心便可达到宁静自在的境界（涅槃）。对于创业者来说，虽然不可能一下子摆脱所有烦恼，但我们可以在繁忙工作中找到片刻的内在宁静，让心灵充电。这种宁静的心态有助于以更理智、更富创造力的方式应对挑战。

应用于创业：一些知名企业家每天坚持冥想，就是为了定期让自己回归平静。比如桥水基金创始人瑞·达利欧将冥想视为其成功的关键，认为每天两次静坐让他头脑更清醒，决策更明智。他甚至说过冥想是“他成功的最重要原因”之一。这体现了即使身处竞争激烈的商界，内在的解脱和安宁也是可以培养的，并且会反哺事业。

练习：宁静冥想——尝试一个放下练习。坐下来闭目3-5分钟，想象将心中的压力、执著都放在一旁。这几分钟内，不去计划工作任务，也不纠结问题，告诉自己：“此刻我允许自己什么都不想，只专注当下的呼吸。”如果念头出现，不加评判地看着它飘过，然后再次将注意放回呼吸和当下。结束时，感受内心的宁静片刻。将这种体验记下来，提醒自己苦并非不可远离，宁静就在当下片刻的放下中。

第7天：正道—建立修炼心法的框架​

重点概念：第四圣谛“道谛”指出了解脱痛苦的具体修行路径，即八正道。八正道包括正确的见解、思维、言语、行为、生计、精进、正念和定力，涵盖智慧、道德和禅定三大方面。对于创业者，这提供了一个全方位自我提升的框架：既要有正确的观念和价值观（智慧），又要坚持道德原则（伦理），还需要修炼专注力和心智（禅定）。

应用于创业：想象八正道如同创业者的九宫格指南（将“livelihood”理解为正业/正命，即选择正当事业）。成功创业不仅靠商业技巧，也依赖创业者自身的品格和心态修为。例如，有的创业公司文化强调价值观和使命感（相当于正见和正思维），同时要求员工诚信沟通、不作恶（正语、正业），并鼓励健康的生活方式和持续学习（正命、正精进）。这些和八正道思想不谋而合。

练习：自查清单——对照八正道，简要评估自己在每一项上的表现。比如：正见（我是否有长远正确的观念还是常被短期诱惑左右？）、正语（我是否诚信沟通？）等。找出其中最需要改进的一项，写下明天你准备如何朝正向改变一步。这个清单将作为未来实践的指南，逐步完善你的“创业心法”。

第8天：正见—洞察现实与长期主义​

重点概念：正见是八正道的第一项，指正确地理解世界和人生，包括认识四圣谛和因果法则。对创业者而言，正见意味着以客观、长远的眼光看问题，而非被表象和短期利益迷惑。要承认无常与因果，懂得今日之因孕育明日之果。具备正见可以帮助创业者在决策时看清大局，不被一时的市场噪音干扰。研究表明，有佛法视角的创业者往往具备更开阔的机会视野和洞察力。他们通过正念觉察能看到他人看不到的趋势和关联，从而做出更明智的决策。

应用于创业：长期主义是正见在商业中的体现。比如，亚马逊创始人贝索斯总是强调长远目光，不因股价短期波动而改变战略。这种坚持源于对因果的深刻理解：今日投入客户体验的努力，最终会换来未来的忠诚和收益。相反，如果只追逐眼前利益，忽视长期价值，往往会因小失大。正见提醒我们持续关注事物本质和长期影响。

练习：因果思维——选取当前工作中的一个决策点，运用因果法则来分析：列出两种方案各自可能带来的长期后果（“因”与“果”）。例如，要不要削减产品质量来节省成本？思考这样做短期的收益和长期可能的恶果（用户信任下降等）。通过书写分析，训练自己养成因果联想的思维习惯。在日常小事中也练习因果观，如善待团队（因）会带来团队凝聚力提升（果），以强化正见。

第9天：正思维—善念引导创业使命​

重点概念：正思维也译作正志或正念头，指培养正确的动机和思想，包括离贪欲、无瞋恚、不害的善念。对于创业者，正思维意味着以正向、利他的初衷驱动事业，而非被贪婪或恶意竞争心驱使。心正则念纯，创业道路才能走得长远稳健。

应用于创业：一家有使命感的企业往往由创始人的初心所塑造。例如，某社会企业家创建公司是为了解决贫困社区的就业问题，这种利他动机使得公司在遇到困难时依然获得员工和社会的支持。反之，如果创业出发点只是为了牟取暴利，很可能在遇到诱惑或困难时走偏，做出损害长期利益的决定。正思维鼓励创业者常怀善念：不仅想着“我如何赢”，也想着“我如何为用户和社会创造价值”。

练习：初心书写——拿出笔记，写下你创业（或工作的）最核心动机。问自己：“我的事业初衷是什么？除了盈利，我希望为世界带来什么改善？”如果答案偏向个人名利，尝试思考有没有更大的意义可以融入。将这个表述精炼成一段话，贴在你办公桌前或者每天早晨大声朗读，提醒自己以正念初心指导每日的决策。

第10天：正语—沟通中的真诚与善意​

重点概念：正语强调在言语上保持真实、善意和建设性，避免妄语、两舌、恶口、绮语（欺骗、挑拨、粗暴、无益的话）。对于领导者来说，语言具有巨大的力量，言语善恶直接影响团队士气和公司文化。练习正语可以建立信任、减少内耗。

应用于创业：在快节奏的互联网行业，沟通往往直截了当。但即便高压下，优秀管理者依然注重措辞的正面和诚恳。例如，某技术团队负责人在代码审查时，避免用攻击性语言指责错误，而是坦诚指出问题并给予建设性建议，团队因此更愿意接受意见并改进工作。相反，如果创始人常常口不择言、承诺不算数，很快就会失去员工和合作伙伴的信任。正语要求我们实事求是（如实沟通真相）、言出必行（履行承诺）、善意待人（用尊重和同理心与人交流）。

练习：语言觉察——今天特别留意自己说的每一句话。在发送重要邮件或当众讲话前，默念检查：这句话是真实的吗？必要吗？善意的吗？如果不符合，就调整措辞再表达。实践“四想而后说”，晚上回顾一天的交流，记下一次你修正了自己冲动的话语，以及这样做带来的积极效果。长期坚持，将帮你养成良好沟通习惯。

第11天：正业—以诚信善行为本​

重点概念：正业（正行为）要求我们的行为符合道德准则，不做伤害他人和社会的事情。佛教戒律中强调不杀生、不偷盗、不邪淫等，对应到商业行为，就是不要做欺诈、侵害他人权益或违反良知的事。创业者在追求增长时更要坚守底线，以诚信和善行为事业之本。

应用于创业：公司若为了短期利益铤而走险，例如销售明知有缺陷的产品或滥用用户数据，可能一时获利却种下恶果，日后名誉受损甚至招致法律后果（这是因果法则在商业中的体现）。反之，有远见的创业者宁可放弃不道德的盈利机会，也要维护长期信誉。例如，某电商平台发现商家售卖伪劣产品，短期下架会损失佣金收入，但创始人坚持清理门户，维护了平台的诚信形象，长期看赢得更多用户信任。佛教讲“因果不虚”，良善之举最终会带来福报，“邪门歪道”的成功则难长久。

练习：行为自省——回顾近期的商业决策和行为，是否有任何让你心存不安的地方（比如夸大宣传、拖欠款项、对下属苛刻等）？选择其中一件立即可以纠正的小事，并付诸行动纠正（例如，向被你言行冒犯的人道歉，或补上该支付的款）。感受一下这样做带来的内心踏实感。今后每周做一次行为自省，逐步消除不正的行为偏差。

第12天：正命—选择有意义的事业​

重点概念：正命（正当生计）指从事道德正当、不伤害他人的职业和行业。在佛陀时代，典型不正当职业包括贩卖武器、毒药等。现代社会中，正命意味着选择对社会有益或至少无害的事业，不以损人利己为生。对于创业者，创业项目本身的立意和商业模式也应当经得起道德检验。

应用于创业：不少创业者在事业有成后反思初心，会考虑：“我创造的产品/服务究竟是在造福人群还是让人沉迷、受害？”比如，有的游戏开发者良心发现其产品让青少年沉迷，最终退出该行业改做教育科技。这就是对正命的追求。理想情况下，创业一开始就选定有意义、有价值的方向，例如改善环境、提高教育、便利生活等领域。即便无法立刻改变行业属性，也可以在公司使命中注入正向的价值观，尽量减少负面影响。

练习：使命对焦——思考你的创业或所处公司：它解决了什么社会问题，抑或填补了什么需求？列出事业给用户和社会带来的三条主要影响，其中是否包含负面的副作用？如果有，考虑是否有办法减轻这些负面影响。写下一句对你事业正面价值的总结，作为你的职业座右铭。每天花一点时间凝视这句话，强化你从事正当事业、为社会做贡献的信念。

第13天：正精进—坚持不懈与适度努力​

重点概念：正精进指以正确的方向精勤努力，既不过度懈怠也不过度紧张，持续不断地培养善法、断除不善法。创业者通常不缺奋斗热情，但要确保努力用在正确的事上，并懂得把握节奏，避免盲目忙碌或过度透支自己。正精进强调的是有效而均衡的努力。

应用于创业：在创业初期，加班熬夜似乎成了常态。然而长期超负荷工作会导致决策失误和健康问题，得不偿失。正精进鼓励创业者努力的同时保持觉察：区分什么是高优先级的工作（善法，应加强）和低价值的内耗（不善法，应减少）。例如，创始人每天花大量时间在社交媒体上关注竞争对手动态，导致真正产品研发的时间被压缩。这就是不善精进的表现。调整之后，把主要精力投入产品打磨和用户反馈上，业绩逐步提升。聚焦核心目标并持之以恒，就是正精进在创业中的体现。

练习：精进日志——制订一张今日任务清单，标出最重要的两项任务。承诺自己优先完成这两件事，期间杜绝无关分心（例如关闭聊天通知一段时间）。同时，也合理安排休息时间，不勉强自己连续工作超出身心承受限度。晚上记录完成情况，反思哪段时间效率最高，哪段时间在低效忙碌。通过这种日志，培养有节奏、有效率的工作习惯，将精力用在刀刃上。

第14天：正念—当下专注的力量​

重点概念：正念是在任何时刻保持觉察力，专注于当下的身心和环境，而不散乱迷失。对于现代创业者，正念尤为宝贵——它能防止我们被信息过载和多任务拉扯，提升专注和清晰度。正念练习源自佛教的禅修，如今已被广泛应用于职场和医疗领域，被视为减压和提升效率的有效方法。每一天的一小段正念练习，可以帮你在繁忙的日程中重新找回中心。

应用于创业：谷歌等科技公司甚至为员工开设正念课程。“搜索内在 yourself”就是谷歌的一门明星正念课程，经常需要排队等候六个月才有名额。参加者反馈说正念练习改变了他们应对压力的方式，变得更能在混乱中保持冷静，并且对同事更富同理心。这证明在高压的创业环境中，花时间培养正念并非浪费，反而能提高工作质量和团队合作。

练习：一日三停——在今天的日程表中安排三次1分钟的“停顿”。可以在手机上设置提醒，例如上午、下午和晚上各一次。每当提醒响起时，立刻暂停手头工作，坐直身体，闭目或柔和地凝视前方，进行10次深缓呼吸。什么都不想，只感觉呼吸和身体放松。这短短一分钟能让大脑从高强度运转中歇息，恢复专注。当你重新投入工作时，留意是否感觉注意力更加集中。

第15天：正定—深度聚焦与心流​

重点概念：正定指的是通过禅定培养深度专注的能力，心如止水地专注于单一对象，进而进入高度清明稳定的心流状态。这种能力在创业中相当关键——写代码、设计产品、分析数据等都需要长时间的高度专注。现代人普遍受分心困扰，而禅定训练可以重塑大脑专注力。苹果公司创始人乔布斯就曾表示，他的禅修实践提升了自己的专注力，并认为员工也能从禅修中受益。

应用于创业：当你进入“心流”（flow）状态时，往往效率奇高且富有创造力。禅定训练正是帮助你更快地进入心流。许多顶尖程序员和设计师会有固定的“深度工作”时段，谢绝一切干扰，全神贯注在项目上，这种习惯其实与正定思想不谋而合。通过规律的专注力训练，创业者在嘈杂环境中依然可以“一心不乱”地处理关键任务。

练习：专注冥想——今天进行一次5分钟的专注力冥想训练。选择一个对象，可以是呼吸，也可以是眼前的一支点燃的蜡烛火光。将全部注意力放在所选对象上。例如，若以呼吸为对象，就专心感受空气进出鼻尖的细微感觉；若以烛光为对象，就凝视火焰的形状和变化。期间若有思想走神，温和而坚定地将注意拉回。当5分钟结束时，记录下过程中走神了多少次。不要沮丧，这正是训练专注肌肉的过程。每天坚持此练习，你会发现自己在工作中集中注意的时间逐渐延长。

第16天：禅宗智慧—专注当下，初学者之心​

佛学流派简介：禅宗（Zen）是佛教的重要派别，强调通过打坐（禅定）和直观顿悟来体认真理。禅宗思想追求简洁、当下和直觉，被称为“教外别传，不立文字”，注重亲身体验。现代人谈到正念、多任务管理，其渊源很大程度上可追溯到禅宗。

与创业的结合：禅宗提倡“初心”（Beginner’s mind），即以初学者开放好奇、不固执己见的心态看待每件事物。这对创业创新非常有益——保持谦虚好学，不被既有成见局限，才能发现新机会。此外，禅宗的当下理念（活在每个当下）可以缓解创业者对未来结果的焦虑，让人全情投入手头的任务。苹果简约的产品设计、美学品味据说也深受乔布斯的禅修影响，以至于他常用“专注”和“极简”作为产品理念核心。

实践：日常禅意——尝试将今天的一件日常小事当成禅修练习来做。例如选一件平常的事：沏茶/咖啡、吃午饭或整理办公桌。做这件事时全神贯注于过程本身。拿泡茶举例：感受倒水、茶香四溢的每个细节，不急不躁，不去想着待会的会议或昨晚的邮件。只是纯粹地品味此刻。事后回味，你可能会惊讶于原本平淡的小事竟隐藏着令心灵安宁的力量。这就是将禅宗的专注当下融入生活的开始。

第17天：净土宗理念—愿景与信念的力量​

佛学流派简介：净土宗在东亚佛教中影响深远，教义核心是通过念佛（反复称颂阿弥陀佛名号）和行善发愿，祈求往生西方极乐净土。净土宗强调信、愿、行三资粮：对净土的信心，往生的愿望，以及念佛等实际修行。简单来说，就是心中坚守一个美好愿景，并通过反复的心念和行动与之相应。

与创业的结合：创业者同样需要对愿景的坚定信念。净土宗的启示在于：当我们内心有一个清晰而积极的愿景，并不断在日常中予以念想强化，这愿景对我们的行为就有引导作用。例如，一位教育科技创业者立下“让每个孩子都能公平获取优质教育”的愿景。他每天晨会上都重申这一使命，带领团队念诵公司的使命宣言。这种类似“念佛”的重复强化，让愿景深植人心，团队在遇到困难时也不忘初衷，保持动力。此外，净土法门讲求他力（依靠阿弥陀佛愿力），在创业中则体现为善用外部支持和资源，而非孤军奋战。

实践：愿景观想——花5分钟安静地坐着，闭上眼睛，观想你希望实现的事业蓝图。尽量具体地在心中“看见”这个愿景成真的场景，例如用户因为你的产品受益的笑脸，团队庆祝阶段性胜利的场面等。然后在心中默念自己的愿景一句话（如“让变得更”），重复默念多次，体会内心的坚定和振奋。这个练习类似于净土宗的观想念佛，可以增强你对目标的信念和热情。

第18天：密宗技巧—善用内在能量与观想​

佛学流派简介：密宗（藏传佛教/金刚乘）以其独特的修行方法闻名，如持咒（念诵真言）、观想本尊、修曼荼罗等，讲究以“方便法”迅速转化心灵。密宗思想认为，凡俗的欲念和情感并非全然有害，如果善加利用、转化，反而能成为通向觉悟的动力。这种“以毒攻毒”、“即烦恼为菩提”的理念很特别。

与创业的结合：创业途中会遇到各种负面情绪和强烈欲望，例如对成功的渴望、对竞争的嫉妒、对失败的恐惧。密宗给我们的启发是：不要简单地压抑它们，而是转化利用。例如，把对竞争对手的嫉妒，转化为学习对方长处、鞭策自己进步的动力；将对成功的渴望，升华为对事业使命的热忱。密宗的观想法也对创业者有帮助——通过积极的心理暗示和想象，增强自信与创造力。很多运动员和企业家都会在重大行动前做积极观想，这是将内心能量凝聚的方法之一。

实践：心念真言——设计一条符合你当前需要的积极短语，作为自己的“心咒”。比如最近你士气低落，可以用短语“我拥有克服挑战的力量和智慧”。如果焦躁不安，可以用“宁静专注”。今天一整天，当你感到相应负面情绪冒头时，就在心中反复念诵你的心咒数十遍，搭配深呼吸，观想自己被正向能量包围。这类似密宗持咒，可以快速转化情绪，提升正能量。

第19天：中道平衡—工作与生活的调和​

重点概念：中道是佛陀在悟道后传授的核心理念之一，即不走极端、采取平衡适度之道。在修行上，佛陀发现苦行和纵欲两种极端都不可取，需走折中之道。对于创业者来说，中道意味着平衡工作与生活、雄心与健康、理想与现实，不陷入失衡的状态。

应用于创业：创业初期常会有两种误区：一种是过度投入，日日加班无休，导致健康和家庭关系严重受损；另一种是缺乏纪律，激情一过就松懈下来。中道要求我们既保持勤奋又懂得适度休息。比如，美国在线鞋商Zappos的创始人在创业时曾经历连续通宵工作，身体亮红灯后他开始反思，调整为劳逸结合的节奏，结果精力更充沛，决策也更加稳健。过犹不及的道理在创业中随处可见：产品功能做得过多过杂，反而用户体验不好；市场投入过猛，资金链反而紧张。遵循中道的理念，可以让我们时时校准，避免偏离方向太远。

练习：平衡自检——画一个简单的“生活-工作平衡轮”：列出工作、健康、家庭、学习、休闲五个维度，在纸上画五个刻度（0-10分）表示你对每个维度投入的精力满意度（10为非常平衡满意，0为极度忽视）。诚实地给每个维度打分，然后观察你的“轮子”是否圆满。若某方面明显偏低，思考如何做出调整。比如如果健康得分低，计划每周固定锻炼；如果家庭得分低，增加高质量陪伴时间。尝试在本周落实一项调整措施，朝更加中道平衡的状态迈进。

第20天：慈悲领导—以利他之心带团队​

重点概念：慈悲心是大乘佛教的核心精神之一，体现在领导中就是富有同理心和助人之心的管理方式。慈悲并非软弱，而是关怀他人福祉、减轻他人痛苦的意愿，并付诸行动。领英（LinkedIn）前CEO杰夫·韦纳就曾强调“有同情心地管理团队不仅是构建团队更好的方式，更是构建公司更好的方式”。他将同理心加上行动定义为真正的慈悲，并在公司实践中大力倡导。

应用于创业：在强手如林的商界，可能有人认为仁慈领导不切实际，但越来越多的例子证明，富有同情心的企业文化能够带来更高的员工忠诚度和凝聚力，以及更长远的成功。比如，某初创公司的CEO坚持在人事决策中照顾员工的个人困难（如弹性工作制支持带娃员工），结果员工自发更努力工作回报公司，离职率也远低于行业平均。慈悲领导并不意味着对错误听之任之，而是在严谨管理之外，让团队感受到被理解和尊重。这样的氛围能激发每个人内心更大的责任感和创造力。

练习：同理练习——选择一名团队成员，也许是最近状态不佳或业绩欠佳的同事。花10分钟与TA交流，但这次交流的重点不在于工作任务，而是关心TA的状态，询问是否有需要帮助之处。练习以“旁观者视角”去倾听，对方说话时，全神贯注，不急于评价或给建议，只是尝试去体会TA的感受。结束后，回顾自己的内心：你是否更理解了TA？这种同理心是否也让你自己内心感到柔和和平静？今后每周都抽时间做一次这样的关怀式沟通，以培养慈悲领导力。

第21天：智慧抉择—空性思维与决策力​

重点概念：佛教所说的“般若智慧”是在彻见诸法实相（特别是缘起空性）的基础上生起的洞察力。简单来说，就是洞悉事物深层因果联系与本质，不被表面现象和固有观念迷惑。这种智慧能帮助我们打破思维定势，做出清明的抉择。对创业者而言，智慧决策意味着既要理性分析，又能跳出框架、直觉洞见，避开由情绪和执念导致的偏差。

应用于创业：空性思维可以应用于商业决策。所谓空性，并非什么都没有，而是看到事物是条件和合暂时存在。比如，当面对一场业务危机时，智慧的领导者不会认为“这次失败就证明我们一无是处”（实有固定的看法），而是明白失败是多种因素因缘组合的结果，可以通过改变条件来扭转。这种认识避免了绝望或傲慢等极端情绪，使得决策更加客观务实。另外，智慧还体现为见微知著的能力——通过小迹象推知趋势，通过直觉迅速把握机遇。许多优秀创业者在重大决策时会综合数据分析与直觉洞察，两者相辅相成。

练习：决策静观——选择一个当前面临的决策（大到是否拓展新市场，小到明天用哪个方案做演示）。运用智慧观照来处理：首先列出此决策可见的要素和条件（如市场数据、团队能力、资源状况等），冷静分析其因果关系。然后静坐3分钟，让大脑放空，不再纠结于列出的细节，观察是否有新的想法或直觉浮现。最后结合理性分析和内心直觉，做出决定或写下倾向。这个过程训练你在分析与直觉间取得平衡，逐步培养更全面的决策能力。

第22天：耐心与长期主义—厚积薄发的修炼​

重点概念：佛教六度（波罗蜜）中有一度是坚忍（安忍），即忍耐和宽容。修行需要长期不懈的努力，创业亦然。耐心并不是消极等待，而是在坚持正确方向的过程中泰然处之，不急不躁。佛教的时间观是纵深的，讲因果可能跨越生生世世，启发我们以长期视角看待成败。

应用于创业：商业史上很多成功其实来自多年默默耕耘的结果，并非一蹴而就。比如，一家初创公司连续几年在细分市场深耕，营收平平，但创始团队始终坚信方向正确，耐心打磨产品，最终在第5年迎来爆发式增长，遥遥领先对手。这种长期主义正契合佛法“种如是因，得如是果”的理念：只要方向和方法对，坚持种善因，最终会结善果。相反，急功近利、浮躁冒进往往导致欲速则不达。耐心还体现为面对投资人压力或外界质疑时，能够稳住阵脚，不被动摇初衷。

练习：未来愿景信——给未来的自己写一封信，设想5年后的你，会因为现在的哪些坚持而感激当下的自己。在信中写下你希望5年后达到的几个目标，以及为了那些目标你愿意持续付出的行动。然后郑重地收好这封信或者设置5年后的提醒邮件发送给自己。这个仪式感的练习可以增强你的长期承诺。平日里，每当遇到短期挫折，提醒自己这封信的存在，告诉自己：“风物长宜放眼量，我正在铺垫未来的成功。”

第23天：应对成败荣辱—内心的平常心​

重点概念：佛教修行追求的是平等心、舍心，在顺境逆境中保持不动摇的内在平静。古人有言“荣辱不惊，闲看庭前花开花落”，指的就是这种境界。创业旅程中既有高潮也有低谷，培养平常心（又称舍受、舍念或Equanimity）可以让你不为成功而狂妄，也不因失败而一蹶不振。

应用于创业：硅谷有句谚语：“Treat success and failure the same”——把成功和失败当作相同的经历看待。很多连续创业者深谙此道，他们不会因为某次融资成功就松懈傲慢，也不会把一次失败看成终局，而是把每次成败都视为过程中的一课。这样的心态使他们能够迅速从失败中爬起，也能理性看待成功继续前进。例如，某创业公司在产品发布会大获好评后，创始人提醒团队不要被赞誉冲昏头脑，立即着手规划下一阶段改进；而当另一次产品遇冷，他也冷静分析原因，调整策略后卷土重来。佛教的“八风”（利、衰、毁、誉、称、讥、苦、乐）教导我们：名利与挫折不过都是人生旅途上的风景，不必过度沉迷或抗拒。

练习：观风自省——回顾你过去一年中印象最深的一次成功经历和一次失败经历。写下这两件事当时给你带来的情绪和心态变化。例如，成功时是否有自满或对他人的忽视？失败时是否有自我怀疑或沮丧停滞？接着，尝试用一个“旁观者”角度重述这两件事，就好像它们发生在别人身上一样，看看是否还能引发你强烈的情绪波动。如果没有那么强烈了，说明你在朝平常心迈进。最后，在心里默念一句话：“成功和失败都是无常的经历，我唯有保持初心，持续精进。”将这句话作为以后面对起伏时的座右铭。

第24天：正念减压—在忙碌中安顿身心​

重点概念：创业压力巨大，但佛法提供了许多减压妙法，其中正念减压（MBSR等）已经被西方医学证实有效。通过正念练习，我们学会对压力源作出觉察而非条件反射般的反应，从而以更从容的心态处理事务。一位谷歌员工在参加完正念课程后表示：“我彻底改变了应对压力的方式。在反应之前我会先思考，也更能体谅他人。我喜欢这样的新自我！”可见正念能让人情绪更稳定、反应更智慧。

应用于创业：当面对投资谈判、产品紧急故障、用户投诉等高压情境时，正念可以成为你的“心理减震器”。运用正念技巧，你可以在大脑被情绪淹没前抓住片刻间隙，让理智重新主导。例如，某客服主管遇到愤怒客户电话，以前常会被对方情绪感染急躁回应，自从练习正念呼吸后，他学会先深呼吸几秒，觉察自己的怒火，然后平静地回应对方，结果沟通效果反而更好，自己的压力感也降低了。

练习：呼吸空间——这是一个经典的3分钟正念减压练习，可随时使用。第一分钟：静止下来，留意自己此刻的身心状态，注意有哪些念头情绪（不论好坏，先觉察到）。第二分钟：将全部注意力集中到呼吸上，感受每次吸气呼气，让呼吸自然平稳。第三分钟：从呼吸扩展觉察到全身，放松紧绷的部位，然后睁眼继续当下的工作。这3分钟就像在忙碌中打开一个小空间，让压力得以释出。今天尽量练习数次，特别是在你感觉到压力上升的当下，及时给自己这一方“呼吸空间”。

第25天：专注与数字生活—避免分心的训练​

重点概念：互联网创业者往往被各种数字信息包围：邮件、消息、社交媒体...这些碎片化信息不断侵入注意力，严重影响深度工作能力。佛教讲戒除贪著，在现代情境下也可以理解为对信息和刺激的适度节制。为了保持专注，我们需要对数字生活进行智慧管理，让工具为我所用，而非为工具所奴役。

应用于创业：越来越多的创意工作者开始实行“数字禅修”——例如每天固定几小时不看手机、关闭通知，模拟禅修的清净环境来专注工作。一家创业公司发现工程师绩效下降，经分析是频繁的聊天软件通知干扰所致。于是他们规定下午2点到5点为“安静编码时间”，这期间非紧急不发消息，结果代码产出提高了30%。这证明专注是一种可以被保护的资源。佛法中的止观方法也可借鉴：用“止”（停止分心，多些清净）和“观”（觉察分心的念头而不被牵走）的态度来对治信息过载。

练习：数字戒律——为自己设定一条今天的数字生活小戒律。例如：“今晚9点后不再查看工作消息”，或“工作聚焦时段手机静音放抽屉”。白天也可以尝试番茄工作法（25分钟专注+5分钟休息），在专注段彻底杜绝一切无关信息。在执行戒律过程中，观察自己的心理反应：是否感到焦虑想看手机？这种观察本身就是一种正念练习。记录下你的体验。若效果良好，考虑今后长期保留这一戒律，为自己的专注力筑起数字防护墙。

第26天：培养创意—保持好奇和空杯心态​

重点概念：佛教常讲“空杯心态”，意思是把自己的心态如同一个空杯，才能不断容纳新的水。这和创新所需的开放思维不谋而合。当我们不固守成见，愿意承认自己的无知，才有空间学习和创造。禅宗的“初心”就强调以新鲜眼光看世界，每一刻都当作第一遭。这种心态能极大激发创造力，因为你不会被“这不可能”“我们一直这么做”的成见束缚。

应用于创业：历史上众多技术和商业突破，往往来自打破常规的思维。而养成这种思维需要刻意练习主动跳脱舒适区。例如，雅虎创始人杨致远在创业初期把员工背景多元化，以保证团队内有不同观点碰撞，避免思维局限就是空杯心态在团队层面的实践。另一例子是谷歌著名的“20%时间”制度，鼓励工程师拿出部分时间探索本职工作以外的新想法。这个制度的成功（产出了Gmail等创新产品）也源于给人保持初心、好奇心的空间。

练习：头脑风暴禅——针对当前公司面临的一个问题，尝试一个非常规的头脑风暴：在5分钟内写下尽可能多的古怪的、看似疯狂的解决方案，不管多不现实都写出来。然后换一个角度，再用5分钟思考：“如果我是刚入行的新手，我会如何解决？”写下答案。最后，将这些非传统的想法与常规方案进行对比，看看是否有新颖可行的点子被激发出来。这个练习旨在打破惯性思维，以空杯心态欢迎各种可能性。

第27天：感恩与谦卑—收获正向能量​

重点概念：佛法修行中常强调感恩之心和谦卑之德。感恩能够培养我们的慈悲和满足感，谦卑让我们时刻保持清醒，不被傲慢障蔽智慧。对于创业者而言，感恩有助于建立积极的团队文化和合作关系；谦卑则让你持续学习改进。在忙碌追逐目标的过程中，停下来对帮助过自己的人和所拥有的资源心存感激，能带来内心的喜悦和平和。

应用于创业：一位创业CEO坚持每周给团队写感恩笔记，感谢成员们的努力付出以及客户的反馈建议。这些真诚的话语极大激励了团队士气，也拉近了公司与用户的距离。谦卑方面，他在公司顺利融资后，主动邀请行业资深人士给团队做指导，承认自己需要不断学习。这种作风赢得了投资人和员工更多信任，大家相信他不会因一时成功而自满。感恩会让你发现周围的支持和机会，谦卑则让你避免盲点、广纳善缘。这些正向能量最终都会反哺事业。

练习：每日三感——今天睡前，在日记中写下三件你感恩的事情，哪怕很小也可以（如“感谢技术合伙人今天主动加班解决Bug”，“午后收到一杯同事请的咖啡让我振奋”）。体会每件事带来的温暖感。接着，回想今天有没有哪个时刻你感到骄傲自满或不愿听取意见，将那一刻记下来，并思考：“若我更谦虚一些，会有什么不同？”明天刻意在类似情境下练习谦逊待人。长期坚持感恩日记和谦卑反思，你会发现自己的人际关系和心境都在向好的方向转变。

第28天：实战案例—谷歌的正念课程启示​

案例背景：谷歌作为全球顶尖的互联网公司，内部孵化的“Search Inside Yourself”（觉察你的内心）正念课程引起了广泛关注。这门课程由禅修者陈一鸣（Chade-Meng Tan）创建，融合了冥想与情商训练。据报道，每年有成千上万的谷歌员工参加，公司将之视为培养情绪智能和专注力的核心方式。许多学员反馈课程显著降低了压力、提升了同理心和专注力。谷歌的实践证明，佛学智慧（以正念形式出现）在高科技企业中并非玄学，而是切实有效的提升个人和团队绩效的工具。

案例解析：为什么正念课程在谷歌大获成功？首先，它抓住了现代职场的痛点：注意力涣散与压力过高。通过注意力训练、自我觉知、培育善念三个阶段，帮助员工在快节奏工作中锻炼心智，使之更稳健高效。其次，谷歌以科学语言和世俗化方式呈现佛法精髓，“不直接提佛教，但核心理念尽在其中”。这启发我们，在企业文化中推广正念等理念时，可以用员工易于接受的语言包装。最后，谷歌高层的支持和以身作则很重要——很多领导自己践行冥想，营造出公司支持员工自我提升的氛围。

给创业者的借鉴：即使你所在的团队规模不大，也可以参考谷歌经验，引入一些正念练习作为日常团队活动的一部分。例如，每周例会前集体静默1分钟，或者邀请专业正念指导老师为团队开几个workshop。实践表明，这些投入能换来员工更专注的工作状态和更健康的心理，从而提高创业团队的战斗力和创造力。

练习：方案设计——根据你团队的特点，设计一个“小型正念活动”。可以是每日早晨的5分钟冥想打卡，或每周五下午的团体正念练习（比如一起做简短的呼吸练习或分享本周的感恩事例）。写下你的方案并实际尝试推行，看团队反馈如何。哪怕开始只有两三个人参与，也没有关系，你将以身作则地把正念的种子播撒在团队中。

第29天：实战案例—佛系企业家的管理之道​

案例背景：在亚洲商界，也有许多深受佛学影响的知名企业家。以日本“经营四圣”之一的稻盛和夫为例，这位京瓷和KDDI创始人在经营哲学中融入了浓厚的佛教精神。他推崇“敬天爱人”的信条（尊重天地良心，关爱他人），要求员工遵循“作为人何谓正确”的原则来判断事务，这与佛教戒律和慈悲心不谋而合。据其同事回忆，稻盛和夫每天清晨都会静坐冥想片刻，反省自身起心动念是否正当，并祈愿公司和员工一起进步。这种自省和祈愿的习惯正体现了佛法的修持。他带领京瓷长期坚持利他和诚信的经营方针，使企业在激烈竞争中赢得了全球声誉。

案例解析：稻盛和夫的例子显示出佛学智慧在企业管理中的巨大威力：

• 利他共赢：他强调经营要为他人着想，员工幸福、客户满足放在第一位，利润自然而然会到来（这与因果报应理念类似）。事实证明京瓷的员工极具忠诚度，客户关系稳固，正是这种利他文化带来的长期红利。
• 自律反省：每日冥想反省让管理者保持谦虚谨慎，不被贪欲冲昏头脑。在经济泡沫时期，他拒绝了许多投机性的扩张机会，保持公司稳健，因为冥想让他看清内心一时贪念，选择了理性克制。
• 使命感：稻盛晚年受邀拯救濒临破产的日航（日本航空）。他以菩萨般的悲愿接下重任，在企业内部弘扬“为世人提供安全飞行服务是崇高使命”的理念，重塑员工士气，最终让日航起死回生。这体现了将事业视为度众生的道场，把员工和客户视为有情来关怀的精神。

给创业者的借鉴：不管公司大小，创业者都可以从中学习：制定公司价值观时注入利他和诚信原则；养成自我反省的习惯，经常检视自己的动机和决策是否偏离了正道；遇到困难时，以服务大众的心态去激励团队的士气和斗志。所谓“佛系企业家”并非消极避世，而是内心有信仰、有定力，以平常心应万变。这样的领导往往更能在危机中坚定方向，在顺境中不忘初衷。

练习：每日反省——借鉴稻盛和夫的方法，从今天开始尝试日课反省。每天睡前静坐5分钟，回顾一天中自己的言行决策：有没有违背诚信或利他的地方？有没有起了傲慢或贪念？对发现的问题，在心中真诚忏悔并发愿明日改善。可以默念：“愿我明天更加智慧慈悲，利益他人。”这段反省祈愿将帮助你不断修正航向，在商海中保持道义指南针的正确。

第30 天：回顾与展望—持续践行佛学智慧​

课程总结：经过30 天的学习与实践，你已经初步将佛学的核心理念融入到了创业生活的方方面面。从认知层面的无常、无我、四谛八正道，到不同法门的独特智慧，再到管理实践中的正念、慈悲、长期主义等等，你为自己打造了一套内在功夫。这套心法将使你在面对商业世界的风云变幻时，内心依然保持一份从容和明晰。回顾过去一个月的点滴变化，也许你已经体会到每天10分钟的修炼给思维和行为带来的细微转变——更专注了，更平和了，也更能站在长远角度思考问题了。

未来规划：佛学智慧的修炼是一生的课题，这30 天只是一个起点。接下来，你可以：

• 持续日常练习：将某些对你帮助最大的练习（如晨间冥想、日记反省、感恩记录等）融入日常作息，长期坚持。
• 深入学习：阅读一些适合创业者的佛学书籍或现代心灵成长书籍，如星云大师的《佛法真义》、商业顾问所著的正念领导力书籍等，从中吸取营养。
• 寻求社群：加入正念冥想、小型禅修营或佛学沙龙，结识志同道合的同行者，互相激励。和团队成员也可以定期分享这方面的心得，一起进步。
• 智慧应用：在未来遇到重大决策或困难时，不妨想想这30 天学过的哪条智慧可以指导你。比如决策迷茫时想起正见和因果，竞争激烈时牢记慈悲和诚信，增长瓶颈时运用无常观寻找转机。将佛法智慧活用到商业实践中。

毕业练习：制定个人修炼纲领——花些时间，为自己写一份“佛学智慧践行计划”，列出今后1个月、3个月、1年的打算。例如：每天冥想10分钟；遇到冲突先练习同理心倾听；每季度做一次静修等等。把计划贴在醒目处，定期自查执行情况。你也可以把这30 天课程内容每隔一段时间重温，对照检视自己的成长轨迹。

最后，以佛教的一句偈语与大家共勉：“自净其意，是诸佛教。”创业如修行，唯有不断净化自己的心念、提升智慧与慈悲，才能带领事业走向善业循环、行稳致远的光明前景。祝愿你在今后的创业旅程中，勇猛精进，常怀智慧与慈悲，成就事业的同时也收获内心的自在安宁。🙏

职业生涯早期专注于持续学习、获得专业知识和建立基础领导技能，而职业生涯后期则转向创造战略影响、指导下一代以及留下塑造行业、社区或个人网络的有意义遗产。

1. 从客户开始​

• 1.1 通过线上和线下平台将自己展示给内部和外部的买家和卖家
• 1.2 与人共鸣，定期进行客户访谈并收集反馈
• 1.3 同理客户的痛点，充当客户的代理
• 1.4 预测和生产客户喜爱的产品很难，但我们总能发明和简化我们的产品，使其更好
• 1.5 优先考虑提供最大客户价值的功能和举措
• 1.6 用客户满意度指标（例如 NPS，CSAT）来衡量成功

2. 提升你的沟通技巧​

• 2.1 真诚地关心他人，积极思考他们在做什么/需要什么/感觉如何
• 2.2 练习和排练清晰、简洁的写作和演讲，直到你为面试做好充分准备
• 2.3 根据受众调整你的沟通风格
• 2.4 持续寻求反馈，以完善你的沟通技巧
• 2.5 利用讲故事的方式使复杂的想法更易于理解和吸引人
• 2.6 使用例子、隐喻和叙述来简化和人性化技术或抽象概念
• 2.7 应用沟通框架，如 Thank/Reflect/Wish、PREP（Point/Reason/Example/Point）、AIDA（Attention/Interest/Desire/Action）和 STAR（Situation/Task/Action/Result）

3. 专注于高杠杆、优先的活动​

• 3.1 评分并识别对关键目标影响最大的任务
• 3.2 使用艾森豪威尔矩阵或 OKR 等框架来优先排序任务
• 3.3 自动化或委派低影响的任务
• 3.4 定期审查优先事项，以确保与目标一致
• 3.5 在日程中留出空间以适应未计划的活动，并通过计划的休息时间来弥补高强度的工作时期

4. 通过高价值渠道、执行和积累加速学习​

• 4.1 通过实践、分享和记录学习：承担新项目、挑战，并记录关键教训
• 4.2 在每项任务后向同事和导师寻求反馈，并将其纳入个人知识库
• 4.3 进行人际沟通，以发现通常只有通过直接互动才能发现的隐性知识
• 4.4 将失败视为学习过程的一部分，快速失败，并捕捉见解以避免重复错误
• 4.5 迭代和适应：在质疑假设的同时，建立在过去的成功和失败之上，因为之前有效的方法可能不再适用

5. 提出高价值问题​

• 5.1 用第一原则挑战假设和传统智慧
• 5.2 通过关注揭示隐藏见解并推动长期影响的问题来指导战略决策
• 5.3 全球范围内寻找谁在问什么问题，以识别最重要的问题
• 5.4 在 LLM 时代，答案是廉价的。优先考虑提出正确的问题

6. 战略思维：从小胜利到大胜利​

• 6.1 理解历史、现状，并以长期愿景预测未来
• 6.2 将大目标分解为更小、可操作的任务
• 6.3 不要瞄准移动目标——保持对明确、稳定目标的关注
• 6.4 收集数据并建立基准来评估成功
• 6.5 确定短期胜利可以解锁长期成功的领域
• 6.6 庆祝快速胜利，同时关注长期目标
• 6.7 定期审查进展并根据需要调整策略
• 6.8 设定截止日期，避免分析瘫痪

7. 建立盟友​

• 7.1 广泛建立网络以扩大影响力
• 7.2 帮助他人成功，以建立信任和互惠关系
• 7.3 跨团队合作以扩大影响
• 7.4 保持联系并持续提供支持
• 7.5 通过个人、面对面的联系建立信任
• 7.6 在每次互动中交换价值
• 7.7 在关键专业圈子中保持活跃
• 7.8 培养长期互利的关系

8. 保持韧性、乐观和务实​

• 8.1 专注于识别正确的问题，并在挑战出现时找到有效的解决方案
• 8.2 在挫折期间保持积极的心态（重新框架、表达感激等）
• 8.3 通过综合来平衡乐观与对情况的现实看法

9. 在没有权威的情况下影响他人​

• 9.1 通过展示专业知识和交付成果来建立信誉
• 9.2 通过数据和清晰的推理进行说服
• 9.3 利用关系为你的想法争取支持
• 9.4 以合作的态度倾听他人，并将他们的目标与你的目标对齐

10. 坚定而开放的心态​

• 10.1 在会议和讨论中自信地发言
• 10.2 寻求反馈并在需要时调整你的方法
• 10.3 为你的想法辩护，但如果有更好的信息出现，愿意改变
• 10.4 通过镜像、心理化和表现出真正的关心来积极倾听他人
• 10.5 认识到情感在互动中的作用，并不断提高你的情商（EQ）

11. 以专注和优势竞争​

• 11.1 基于特定市场需求或你可以主导的细分市场建立战略
• 11.2 确定并利用你的独特优势（技能、位置、资源）
• 11.3 专注于你可以凭借专业知识或能力超越他人的领域
• 11.4 预测未来趋势，并提前投资建立优势
• 11.5 专注于你的优势，避免不必要的干扰
• 11.6 意识到人们可以同时是盟友和竞争对手

12. 指导和培养他人​

• 12.1 分享你的知识和专业技能，帮助他人成功
• 12.2 定期为团队成员提供指导和反馈
• 12.3 为他人创造机会，让他们承担新挑战
• 12.4 在你的团队中培养学习和发展的文化
• 12.5 利用媒体和公共平台在更大范围内激励和教育他人

13. 保持平易近人和灵活​

• 13.1 随时保持对买家和客户的可接触性和响应性
• 13.2 对各级同事、买家和客户的反馈和讨论保持开放态度
• 13.3 保持友好、开放的态度，鼓励合作
• 13.4 在变化的情况下适应，而不变得僵化
• 13.5 在意外挑战出现时保持冷静和开放的心态
• 13.6 积极主动，使日程对发起者更有利

14. 积极参与但避免倦怠​

• 14.1 主动出击，但要了解自己的极限，学会管理期望
• 14.2 设定界限以保护个人时间
• 14.3 定期评估你的工作负载，尽可能委派，并安排定期的休息时间

15. 身体和心理健康是其他一切的动力​

• 15.1 制定清单以定期监测个人状态
• 15.2 保持规律的锻炼，包括 MIIT、HIIT、力量和柔韧性训练
• 15.3 优先考虑睡眠和合理的营养
• 15.4 练习正念或冥想以管理压力
• 15.5 定期休息以重新充电，无论是心理上还是身体上
• 15.6 营造一个人们乐于生活和工作的环境
• 15.7 学会有意识地驾驭你的大脑，避免过热状态

16. 创造性并脱颖而出​

• 16.1 从不同领域和行业寻找灵感
• 16.2 挑战假设并提出“如果”问题
• 16.3 尝试不同的方法和技术
• 16.4 培养对艺术、科学和工程的品味与好奇心
• 16.5 培养娱乐精神，以吸引、愉悦并激发自己和他人的创造力

认可是人类的首要追求​

"Still-face experiment"（静脸实验）是一种心理学实验，在这个实验中，一个照顾者（通常是母亲）和她的婴儿进行正常的面对面互动，如微笑、说话和眼神交流。然后，照顾者突然改变行为，保持一张无表情的脸（即“still-face”，静脸），不再回应婴儿的行为。这种改变通常会导致婴儿表现出明显的压力反应，例如焦虑、烦躁或哭泣。在一段时间后，照顾者再次开始正常互动，婴儿通常会逐渐恢复到实验开始时的行为状态。

长期不被照顾者在意的婴儿会产生存在危机，这对情绪和精神会造成持续性的伤害。

冰冷的家庭关系让人筑起心墙​

关系的质量决定了生活的质量，孩童时期的关系可能会持续地影响一生的生活质量。

孩子应对尖刻的成长环境可能会无意识地产生这四种防御机制：

1. 回避（AVOIDANCE）：这是出于恐惧的防御机制。个体由于情感和人际关系带来的伤害而选择最小化情感和关系。这类人在表面上的交流中感到最舒服，倾向于过度理智化生活，逃避到工作中，努力做到自给自足，并假装自己没有需求。他们通常在童年时期就缺乏亲密关系，并对未来的人际关系持有较低的期望。这样的人可能总是在不停地移动，不愿意扎根或被束缚；有时候他们过分积极，以避免显露出脆弱；他们会设法让自己成为别人依赖的强者，但从不向别人寻求帮助。
2. 剥夺（DEPRIVATION）：一些孩子在自我中心的成人周围成长，他们的需求被忽视。这样的孩子自然会学到“我的需求不会得到满足”的教训，从而很容易转变为“我不值得拥有”。被剥夺模式困扰的人即使在取得了惊人的成功后，也可能终生感到自己无价值。他们经常携带着一种观念，认为自己内心深处有着某种缺陷，如果被他人知道，就会导致他人离开。当他们受到不好的对待时，他们倾向于责怪自己。
3. 过度反应（OVERREACTIVITY）：在危险环境中成长的受虐和威胁的儿童，往往在他们的神经系统深处拥有一个过度活跃的威胁检测系统。这类人会将暧昧的情况解读为威胁，将中性的面孔看作愤怒的面孔。他们被困在一个过度活跃的心灵剧场中，感觉世界充满危险。他们对事情过度反应，却不理解为什么会这样做。
4. 被动攻击（PASSIVE AGGRESSION）：被动攻击是愤怒的间接表达方式。这是一个害怕冲突、难以处理负面情绪的人通过回避直接交流的方式。这样的人可能在一个愤怒令人恐惧的家庭中长大，情感未被解决，或者爱是有条件的，教训是直接交流会导致爱的撤回。因此，被动攻击是一种情感操纵，一种微妙的权力游戏，用来抽取内疚和爱。例如，一个有被动攻击倾向的丈夫可能鼓励妻子与朋友一起外出度周末，自视为无私的殉道者，但在出游前的几天和整个周末期间对她生气。他会通过各种撤回和自怜的行为，让她知道她是一个自私的人，而他是无辜的受害者。

防御机制的双面性​

这些防御机制对人的影响并不总是负面的，这些防御机制是一种过度补偿，容易让人走极端，而走极端的人相应地比较容易取得世俗的成就 —— 比如，对于很多成功的政客而言，最重要的事情是与不公正做斗争，他们从孩童时期学到的是，生命是一场战斗。黑暗给了他们地位、权利、自尊和坚韧。

然而，这些好处并不能掩盖这些防御机制导致的问题：

1. 非理性的敌意。他们会认为“所有的批评和对手不仅仅是错误的，而且是邪恶的”。
2. 人会被机制裹挟。他们会控制不住自己做不理性的事情。
3. 老机制会过期。老习惯无法适应新时代（conceptual blindness），比如一战用冷兵器战争的思维打热兵器的仗，导致死伤惨重。

修复问题？沟通比内省更有效​

出于种种原因，想要通过自身来修复这些黑暗童年带来的防御机制，效果并不好。而拥有外部视角的交流沟通是更有效的选择。

这种时候就是同理心大放异彩的时候了。同理心在“认识人”的每一个阶段都至关重要，而在陪伴某人应对创伤的时候尤其必要。

同理心听上去容易做起来难​

如果同理心仅仅是 “I feel for you”，那确实听上去很容易。但是实际上，同理心是一系列社交和情绪技能的组合。有些人天生就很擅长这些技能，但是每个人都可以通过后天的练习来提高。

同理心至少涉及了三种相关的技能：

1. 映射 (mirroring)
2. 归因 (mentalizing)
3. 关怀 (caring)

映射 (mirroring) 情绪​

人在醒着的每一分每一秒都在与外界交互的体验中产生情绪。这些情绪或显著或微妙。情绪的产生从身体的每一个部位的感受开始，通过神经传给大脑，被大脑监测和识别。

历史上，情绪一度被认为是个坏东西。几千年来，哲人们认为理性是跟情绪分开的—— 理性是冷酷审慎的驾驭者，情绪是难以控制的野马。这个认知是错误的。

实际上，情绪饱含着信息。在没有失控的时候，情绪是灵活的心智能力，帮助你在生活中导航。情绪为事物赋予价值：告诉你什么东西你想要，什么东西你不想要。因爱而追求，因鄙夷而远离。情绪帮助你适应不同的情况：当你发现自己处于威胁之中时，你会感到焦虑，使你迅速寻找危险。情感还告诉你，你是在朝着你的目标前进还是在远离。

所以说，想要理解人，我们不应该只理解他在想什么，还应该理解他感觉怎么样。这些感觉反映在对方的脸上、眼睛里、神态中、和身体的其他部位上。

情感映射的高手能迅速体验到面前之人的情感，并能在自己的身体中快速重现对方所持有的情感。擅长情感映射的人对微笑以微笑，对哈欠以哈欠，对皱眉以皱眉。他无意识地调整自己的呼吸模式、心率、说话速度、姿势、手势，甚至词汇水平以与对方相协调。他这样做是因为，理解另一个人在他们身体中所感受到的情感的一个好方法是在你自己的身体中至少在某种程度上实际体验一下。那些接受了肉毒杆菌注射、不能皱眉的人在感知他人的担忧时就会较为困难，因为他们无法在身体上实际重现这一情感。

情感映射的高手情感细腻度(emotional granularity)更高，能够精细区分不同情感状态，能够更精细地体验世界。他们能够准确区分类似的情绪：比如，愤怒、沮丧、压力、焦虑、忧虑和烦躁。

情感映射的高手通过读文学、听音乐、反思关系来广泛地储备情绪，这样就能够随着生活得心应手地调用，就好像画家的调色盘有了更多的颜色。

心理化 (mentalizing) 情绪​

大多数的灵长类或多或少都能够映射对方的情绪，而只有人类能够解释为什么对方正在经历当前的情绪。这也被称为“投射式共情 (projective empathy)”。当我们把自身的记忆与对方当前的境况联系起来的时候，我们看到的不仅仅是“这个女人在哭”，而是“一位遭受了职业挫折和被当众羞辱的女性”。

更高级的心理化能够帮我们意识到情绪状态的复杂性——人在同一时刻可以经历多种情绪，这种复杂性也能够让我们从共情中抽离出来做判断。

关怀 (caring) 情绪​

有很多骗子很擅长解读人们的情绪，但是我们不会说他们是有同理心的，因为他们不会真诚地为对方着想。小孩子看到你哭，会递给你一个创可贴，但是他们既没法心理化知道你哭是因为你度过了艰难的一天，也无法知道这个时候你真正需要的是什么。

有效的关怀涉及到跳出自身的经验，意识到，在相同的情景下，你需要的和我需要的可能完全不同。这很难，世界充满了"好人"，但是“有效地善良的人”则少了很多。比如，同样是焦虑，有人需要的是酒，有人需要的是拥抱。

运用关怀情绪的技巧，在收到对方给自己的礼物之后写感谢信，你就不会执着于自己会怎样使用这份礼物，而是会写对方的意图 —— 是什么驱动了你认为这个礼物适合我，你是怎么想的。

同理，癌症患者会更喜欢“那些拥抱你、给你赞美却不让你感觉像是在听悼词的人。那些送给你非癌症主题礼物的人。那些只想让你快乐，而不是试图修复你，让你意识到这只是又一个美好的一天、有很多有趣的事情可以做的人。”

同理心的水平​

低同理心的人会认为

• 我发现在社交场合中很难知道该做什么。
• 如果我迟到了去见朋友，这通常不会让我太困扰。
• 人们经常告诉我，在讨论中我在阐述观点时做得过头了。

高同理心的人会认为

• 即使不涉及我，人际冲突对我来说也是一种身体上的痛苦。
• 我常常在不自觉的情况下模仿他人的举止、口音和身体语言。
• 当我在社交上出现失误时，我会感到极度不安。

在任何领域中，真正创造性的思维无非是这样：一个天生异常敏感的人类生物。对他们而言，一次触摸是一次打击，一种声音是噪音，一次不幸是一场悲剧，一丝喜悦是狂喜，一个朋友是恋人，一个恋人是神，失败便是死亡。再给这个脆弱的生物增加一种强烈的创造必要性，不断地创造、创造、创造……由于某种奇怪的、未知的内在迫切性，他只有在创造时才真正活着。

-- 赛珍珠

高同理心听上去很累人，但这同时不也很动人吗？ ：）

如何训练自己提高同理心？​

1. 接触理论 (contact theory)：把一堆人组织起来一起做事情，以建立人们之间的纽带，促进互相的理解。所谓社区就是一群有共同项目的人。

2. 观察与表演：当近距离地观察身边的人的时候，人们就会变得更有同理心。演员在观察和模仿人方面尤其出色，如果你想让你的孩子更有同理心，让他们上上学校的表演课吧。

3. 文学：情节驱动的书比如惊悚类和侦探类不太管用，管用的是复杂的、人物驱动的小说比如《宠儿》或者《麦克白》。

4. 发现和标记情绪： 时不时地停下来，利用 Marc Brackett 的 mood map 和 RULER (Recognize, Understand, Label, Express, and Regulate their emotions) 方法来识别、理解、标记、表达、控制情绪。EQ 高的老板的团队的成员 75% 的时间会感到 inspired，而低的团队的数值是 25%.

   

5. 经历苦难。有很多真正有同理心的人经历了苦难却没有被击垮，没有产生过度防御机制，反而像英雄般地向生活暴露弱点、开诚布公。

总结​

总而言之，情感是身体化的，共情不是一种智力活动，而是训练你的身体以开放和互动的方式作出反应。“理性大脑”无法说服“情感身体”摆脱其自身的现实，因此身体必须亲身体验不同的现实。有同理心的人能够提供这种身体上的存在。

知觉影响情绪，情绪也会影响知觉。 比如，感到害怕时，我们的耳朵会专注于高低频率——尖叫或咆哮的频率——而不是正常人类言语的中等频率。焦虑感会缩小我们的注意力并减少我们的周边视觉；幸福感会扩大我们的周边视觉。

因为他人的可靠和共情而感到安全的人，会将世界视为一个更广阔、更开放、更快乐的地方。

而苦难则是同理心践行者的勋章 。剧作家索顿·怀尔德曾经描述过这样的一个人在世界上引人注目的存在：“没有你的伤口，你的力量将在哪里？正是你的悔恨让你低沉的声音颤动进入人们的心里。即使是天使也无法说服地球上那些痛苦和笨拙的孩子，然而，被生活的车轮碾过的人类却可以。只有受伤的士兵才能为爱情服务。”

普通人在生活和工作中做决策机会并不多，也很难有机会练习和提高自己的决策水平。大多数人的决策靠直觉，而理性的决策靠流程。《决断力》一书提出了理性决策的四步流程 —— 为了提高做出最佳决策的概率，我们需要 1.拓宽选项、2. 用事实检测假设、3. 跳出自己看自己、4. 为错误决定做准备。

1.拓宽选项​

人们误以为做选择就好像考试做选择题，从三五个选项里选一个那么简单，然而世界之大，选项又何止三五？例如，一家广告设计公司在工作中会同时开展多个设计方案，并在每一轮的反馈中将有用的元素组合为最终的设计成果。这样不仅使工作效率变得更高，还也节省了决策的耗时成本。除此之外，还可以参考他人面对类似状况时做的选择的基础比率。沃尔玛的创始人 Sam Walton，就在职业生涯中一直密切关注着竞争对手的动向，从而适时调整决策。作为决策者，应要在创造更多选项和参考他人的选择中，找到最佳方案。

2. 用事实检测假设​

如果说实践是检验真理的唯一标准，那么做最终决策前的实验，也能相对准确地预估出想法能否奏效。很多公司已经从仅仅通过面试来雇佣员工，发展到要求他们通过短时间的试用期，正是为了避免面试的局限性，从而增加决策的准确性。我朋友买房前去房子里试着住了一个晚上，发现能够听到火车的鸣笛，从而花小的成本避免了大的失误。

3. 跳出自己看自己​

当决策者过于沉浸于自己的观点时，往往会忽略外部视角。所以，想要判断决策的可能结果应该去调查决策所基于的客观情况。可以考虑从更远的时间和空间的维度来衡量选项，比如安迪格鲁夫假装自己是新的 CEO 从大门进来然后砍掉内存条业务；李开复假设明天有两份报纸头条报道自己的两个选择——有情但不公正、公正但无情，继而作为领导者选择了要公正；杰夫贝索斯假设自己 80 岁回头看自己，运用"遗憾最小化框架"。

4. 为错误决定做准备​

对于决策的结果，你应该考虑到最好和最坏的两种结果，以便了解自己所处的位置。如果情况接近最糟糕的结果，你也能及时地做出反应。除此之外，还可以建立一种能使你意识到自己行为的信号，从而削弱行为的惯性，及时地纠正决策。值得注意的是，为了提高做决策的速度，贝索斯认为，决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平 —— 可逆的决策用轻量级的决策过程。

小米学习的对象​

• 同仁堂：朝着百年企业的方向做，同仁堂就是最好的例子。其特色是产品质量高，虽然价格并不便宜。
• Walmart & Costco：商业模式的创新，降低售价，绝大多的产品做到现有同类的一半以内。研发体系，雇佣少量的最优秀的人才，一个人顶五十个人。去掉传统的营销和渠道的费用：营销去掉市场费用，只做口碑营销。去掉复杂的销售渠道，只做直销。虽然售价低，但是出售的量超级大。
• 海底捞：什么是口碑？超出用户的预期。

高质量、低售价、优化效率这种商业模式，挣过钱不差钱的人才能干。便宜的高质量的手机只是获客手段，把用户引入移动互联网平台、电子商务平台（+智能硬件）。

互联网思维 = 七字诀（专注极致口碑快）+ 参与感（群众路线）​

• 专注极致：以手机、电视、路由器为中心自己做，作为生态的入口，其他的东西生态里面其他公司做。
• 口碑？超出用户的预期，甚至把产品拉进来成为朋友。这是互联网思维的核心。

去管理化​

追求超级扁平，领导人了解所有的细节，快速反应和决策。追求超级扁平，领导人了解所有的细节，快速反应和决策。

评论​

前提

• 平台级的产品，把平台做便宜，可以在平台上层的应用上变现。
• bootstrap 起来的时候有一流的人才和资本。
• branding 上能够做到讨喜。

2017 - 互联网的下半场：上天、入地、全球化​

• 上天：真正的高科技，以及传统的ABC —— AI, Big Data, Cloud
• 入地：不仅接地气，而是深入到地下—— 光链接消费者这个价值是不够的，微信已经解决这个问题了；而且连接的壁垒是很低的，你必须深入到产业链的各方面去。
• 全球化：国家不是边界，更可能的是源、货币、文化习惯。比如头条的边界是语言。中美竞争，维度是五年十年。需要企业的协同。东南亚软件人才稀缺。

2014 - 大连接下的新商业​

	娱乐	信息	通信	商务
Web	页游, 棋牌	门户	Email, IM, VoIP	去哪儿
搜索	MP3 检索		去哪儿
社交	Zynga	Twitter, FB	FB	美丽说 芝麻街
移动	手游	Toutiao	WeChat	美团
物联网	?	dropcam	?	?

2012 - 我的创业故事​

THU EE 毕业去 U Delaware 读 PhD，导师不在特别闲，在网上看到了社交媒体的大潮，04年为了创业放弃博士回国、联系两位同学做合伙人。一起凑了三十万人民币，在学清路海丰园租了三居室，一人一间房，在客厅办公。做很多产品。

04年8月份做了第一个 SNS 多多友上线，到05年8月，每天的用户增长是两位数甚至一位数，需要拉朋友、同学。问题是：想要面向所有人，难以推广、密度低。没有 focus 是因为没有经验，不知道哪些重要哪些不重要。

05年8月，于是换了一个思路，做三个方向的新尝试，其中一个校内 12月8号上线，针对大学生，从清华、北大、人大往其他学校做。从清华电子系的学生节开始 cut-in，资助票务，3k 人民币换 ~5k 用户，获客成本约 0.6 到 1 元/人。在12月底之前，还在这个和另外一个项目之间摇摆。这时候团队还是3人。

克隆这件事情的难度在于，你总觉得自己可以跟它不一样一点，当你对产品理解不够深厚的时候，你其实不知道它为什么这么做，你也不知道这些差别哪些是关键哪些不是关键。==细微的差别可能会有重大的意义。==

竞争对手有十几二十个人，中国、世界都有人在干 FB 的克隆，比如 5Q、占座等等。

为什么校内做成了？好运（清华）、简单。

06年（可能以 2m 的价格）卖给了千橡互动，因为出现融资问题。

1. 被投资意向书锁定时间坑了，对方签了但是不投。推荐看看 venture hacks，founders at work。
2. 不知道这个事情有多大，只想融 100 万美元，但实际上这个钱是远远不够的。需要认识有足够见识的人。
3. 可能见的 VC 不够多。

交接完之后，07年开始做海内、饭否。这里离开有几个重要原因：

1. 外部：在此之前的06年9月份 FB 出现了 SNS 史上最重要的改版：Feed。Feed 的重要程度可以和搜索引擎的搜索框相比。因此而出现了新的机会。
2. 内部：==时间永远比钱更稀缺==。

把公司做到一定程度是个人或者团队努力可以达到的，但是如果要成为顶级的程度，比如 IBM、微软、Google、Facebook 这种程度，需要整个社会和综合国力的加成。人人没有做到那么好，还有原因是腾讯。

腾讯的滔滔，腾讯 QQ 和 QZone 的主干限制了另外一个主干的发展。有些业务属于主干，有些业务属于枝叶，主干会给枝叶输送养分，但是主干和主干会互相抢养分。

09年7月份出现了监管的问题，这一批微博全被关闭了。这时候不能够无限地等，限定期限是半年，半年之后 move on。

10年1月做美团，20天做出来，最早上线。首先要快，LinkedIn的创始人Reid Hoffman曾说，如果你的一个产品版本没有让你难堪，那是因为你推出的太晚了。其次，要想清楚你解决的问题有多大的规模。

具体谈市场。

只有当有巨大的市场和需求的时候才能催生出伟大的产品。用户量：

• 十亿级：FB、Google
• 亿级：BAT，未来的美团
• 千万级：2012 年的美团

一般，创业要么是解决一个新问题，要么是用新办法解决老问题。如果你足够抽象地看待市场需求的话，世界上的问题总共就那么几种，很多事情是可以反复做的。马克安德森认为，我们想了一下我们愿意做或者愿意投的事情，如果它失败了，我们就隔三年做一次、隔六年做一次、隔九年再做一次。比如资金流动和支付是一个老问题：09年 PayPal，12年 Square。比如游戏。比如获取信息。比如商务交易。

丘吉尔：你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。历史和未来学很重要。

举例王兴的历史大局观：社交和团购都属于互联网，互联网属于 IT，IT 还包括了很多其他的东西，比如中国的四大发明有三个是 IT。对于 IT 你可以做哪些事情呢？信息的产生、传输、存储、处理、展示。以传输为例，当前光纤和移动通讯把底层通讯给做了，现在只能够做上层的 SNS。从长期来看物联网是靠谱的，只是时间问题。

具体到美团在其中的位置：电子商务可以分类成商品的电子商务、和服务的电子商务。数字化不可抵挡，但是具体的服务无法被数字替代。美团是服务的电子商务。

面对竞争对手的数量：跑金牌的马拉松选手是不会在意有多少人参赛的。

想象你正处于最危险的伊拉克战场上，作为一个决定着战士生死的指挥官，你将如何领导你的团队？在 Extreme Ownership 一书中，曾任海豹突击队特遣部队队长的作者们将分享他们在战场上的观察与经验，为其他同样追求着成功的团队提供借鉴。

敢于为失败负责​

作者之一的 Jocko Willink 曾在友军混战、士兵丧生的重大事故之后，一人扛下所有责任，却仍能保住工作。这是因为他的上司深谙一个道理：优秀的领导者从不推卸责任。反之，他们会主动寻求批评，并详细记录改进方法。领导者如果推卸责任，下属便会有样学样。

理解任务的重要性​

战场上，当Willink被指挥官告知自己的精锐部队将与新建的伊拉克军队并肩作战时，他暗自怀疑该军队的能力和忠诚以及命令的正确性。但后来他渐渐了解到这一举措能使美军顺利撤出伊拉克。于是他将本次任务及其目的传达给部队，而后圆满完成了任务。

领导者应该充分了解每一次行动的重要性，并在执行任务前传达给所有团队成员。当对接到的命令有所质疑时，先不要贸然宣扬，而是应该沉着三思。或者，你可以尝试从上级那里寻求解释。

积极与盟友合作​

“掩护和移动”是海豹突击队的最基本策略之一，它意味着有时候你需要寻找与盟友合作。本书的另一作者 Leif Babin，曾因为没有使用这一策略，而将团队置于本可避免的极端险境之中。领导者需要将目光放长远，从组织内部的其他团队获取战略支持而非一味与它们对抗。

明确优先级以提高效率​

拉马迪战场上，Babin 曾面对队伍深陷敌军内部，没有后援，且一个队员负伤并暴露，出口还放置着炸弹的极端危险。但他在依次明确了确保安全、接近伤员与清点人数三大要务并逐一完成后，最终得以带领团队顺利脱离险境。

战场上往往形势复杂，领导者必须保持冷静，寻找最佳解决方案。因此，“按优先级排序并执行”这一原则极为关键。领导者应首先找出优先级最高的事物并专注解决，再依次将注意力转移至下一个优先级。

提前识别和规避风险​

在进行一次营救任务之前，Babin 充分考虑到了炸药埋伏、持枪守卫等各种情况，最终得以顺利行动，成功规避了风险。

制定全面计划有助于提前识别和降低风险，提高成功几率。除此之外，领导者还应及时让成员知晓相关应急计划。在可控风险上集中注意的同时，也需意识到仍存在部分无法规避的风险。

只过“第一天“ = 不增长就会死​

亚马逊 CEO 杰夫贝索斯所在的工作楼叫做“第一天”。这么多年来，无论他搬去哪个其他的楼，他都会带着这个同样的名字。所以，他对这个词非常有发言权。

有人问，什么是“第二天”呢？第二天是停滞、然后是无关、然后是令人窒息的痛苦的衰退，然后是死亡。

这也是为什么贝索斯认为，每一天都应该是第一天，不增长就会死。那么如何防止“第二天呢”？有四个基础

真正地痴迷客户​

商业策略千万条，问什么偏偏要挑“痴迷客户”呢？好处有很多，最大的好处是：**客户们总是总是不满意，即便他们嘴上说满意。客户们总是不知道：他们实际上想要更好。而你想要对客户好，就得以他们的名义，来创造产品和服务。**比如 Prime 服务并不是客户问亚马逊做的，但是结果却证明，这的确是他们想要的东西。

保持“第一天”要有耐心，你需要大量试验、接受失败。种下种子、长出树苗需要时间，但是一旦看到了用户开心的点，就加倍下注 (double down).

反抗代理​

当公司越来越大的时候，很多时候我们做事情会倾向于依赖代理或者中介。这种依赖的形式千变万化，令人防不胜防，非常的“第二天”。举两个例子：

1. 依赖流程作为结果的代理。好的流程服务你，让你更好的服务客户。你千万不要服务流程，为什么呢？当你服务流程，你会只管把流程做对，不管结果好坏。遇到失败，只有生涩的领导说”我们遵循了流程“，而老道的领导会说”我们找到了一个改进流程的机会“。要反复问自己，是流程拥有我们，还是我们拥有流程。

2. 依赖市场调研和客户调查作为客户的代理。当你发明与设计产品的时候，依赖调研是危险的，“满意度从47%增长到55%”是一句晦涩的话，容易产生误导。

   1. 好的投资者和设计师深入地理解客户，他们花费大量的精力开发直觉，他们研究大量的奇妙案例 (anecdotes)，而不是研究调研得到的平均数据。他们活着就是为了设计。
   2. 贝索斯不反对公测和调查，它们帮你找到盲点，但是作为产品和服务的提供者，你必须源于客户高于客户，你有你的愿景和独特的价值。卓越的客户体验始于内心、直觉、好奇、玩耍、勇气和品味。而这些是用户调查无法替你提供的。

拥抱外部趋势​

天下大势，顺之者昌，逆之者亡。这些趋势不难被发现，但是很奇怪的是，大公司很难拥抱这些趋势。现在就有一个这样的趋势：机器学习与人工智能。

在过去几十年中，大量的任务可以由精准的规则和算法来解决；接下来，有了机器学习，我们可以去解决那些无法由精准规则描述的任务。

很多机器学习的东西发生在底层，肉眼不可见的地方，但是你至少可以用 API 非常简单地调用他们。

高速度决策​

“第二天”的公司做高质量的决策，但是他们的决策速度非常缓慢。为了保持“第一天”的能量和活力，你必须做出“高质量而且高速度”的决策。这不仅是因为在商业世界，“快速”很重要，还有一个原因是，拥有一个“高速度决策”的氛围会更有趣。

如何实现高速度决策？贝索斯没有完整的答案，但是有如下思索：

1. 决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平。可逆的决策用轻量级的决策过程。

2. 大多数的决策可以在你拥有 70% 信息的时候做出。等到 90% 的时候可能就太迟了。而且，无论是上面的哪种情况，你都得快速识别和应对坏决策。当你应对能力很强的时候，犯错很便宜、而慢速很贵。

3. 使用“==我不赞同，但是承诺好好执行 disagree and commit== ”的管理风格。这样会省出大量扯皮的时间。

   1. 在没人知道结果的时候问一句，“我知道我们有分歧，但是你是否愿陪我意赌一把？不赞同，但是承诺好好执行？”你得到的答案很可能是，“没问题”。
   2. 不赞同的一方并不是因为不关心而 commit，而是因为发自内心的真诚的不赞同，这样能够让对方审视你的“不赞同”，却仍然因为你的 commit 而快速行动。

4. 尽早发现不合 (misalignment)，并立即上报升级 (escalate)。有时候组与组之间的目标是冲突的，平级之间扯皮是无法解决的，这会浪费大量时间，消耗大量能量，这个时候上报会让决策更加快速和轻松。

希腊人使用这些说服技巧​

你已经熟悉许多技巧：

1. 类比（我的爱就像樱桃）
2. 矛盾修辞（美丑）
3. 反问（我需要解释这个吗？）
4. 夸张（最惊人的伟大人物）
5. 矜持（爸爸送我一块新的 iWatch……但我说“哦，你不必这样”）
6. 对话（青少年尤其喜欢这个：艾丽斯说了什么，然后我说了什么，然后查理说了什么）
7. 说绕口令（“不可提及之人”）

秘密在于修辞手法​

修辞手法 - 通过重复、替代、声音和文字游戏以不同方式呈现词语。通过跳过、交换等方式使词语听起来不同。

1. 重复第一个词：在思考要说什么时，使用大量的“和”来开始句子。

   1. 例如，上帝说，要有光：于是就有了光。
   2. 例如，政治人物在思考要说什么时，用“和”替代“嗯”或“你知道”。

2. 多重连接

   1. 例如，他突破两个防守球员，射门……未进……再射……进球！

3. 成语

4. 自问自答

   1. 例如，“我们想要什么？正义！我们什么时候想要？现在！”

5. 修辞：交换

   1. 隐喻
   2. 讽刺
   3. 提喻：白宫
   4. 转喻

扭曲陈词滥调​

通过扭曲表达来赢得聪明的听众。例如，添加一个惊人的结尾。例如：

• 朋友：这是一本消磨时间的好书。
• 你：当然，如果你喜欢它比死去更好。

尤达式的转换技巧​

==强大的 ABBA 句子（交错法）==，例如：

1. 不要问你的国家能为你做什么，而要问你能为你的国家做什么。
2. 我们不应该满足于与鲨鱼共游。我们要让鲨鱼想和我们一起游泳。

甚至更多，==在交错法中插入双关语。==例如：

• 给一个40岁朋友的生日卡。正面：“什么样的派对适合鲍勃的生日？”背面配上两岁鲍勃裸体的照片：“那种他穿着生日衣的派对。”

丘吉尔如何获得节奏？​

透析法：要么……要么……例如，乔治·W·布什：你要么支持我们，要么支持恐怖分子。

对立法：不是……而是……例如，我们经济的成功一直不仅仅取决于我们的国内生产总值的规模，而是取决于我们繁荣的广度。

同时说是和不是​

• 大声编辑自己，使叙述听起来更公正和准确。（修正法）
• 否定-肯定句。（也是透析法）
  • 例如：
    • 朋友：他看起来像个直言不讳的人。
    • 你：直言不讳，不。射手，是的。
  • 例如：
    • 爱人：你今天早上似乎对我有点不满。
    • 你：不满，不。愤怒，是的。

我们并非无聊​

• 反语 *, 例如，OJ·辛普森在恐怖漫画书展上的出现：我不是为了我的健康而这样做。
• 高潮 *, 例如，一点忽视可能会滋生巨大的麻烦……因为缺少一颗钉子，鞋子丢失了；因为缺少一只鞋，马丢失了；因为缺少一匹马，骑士丢失了。

为了好玩：创造新词​

在高中或政府机构中创造新词是危险的。然而，它是有影响力的，所以我们最好明智地使用它。

创造的例子

1. 动名词。将名词变成动词或反之。（例如，谷歌一下！）
2. *-like 词。（例如，神一样的！）

一个人内心有两个自我 - 亚当 I 和亚当 II。亚当 I 追求简历美德，而亚当 II 追求悼词美德。

从谦逊文化转向“大我”文化鼓励人们培养亚当 I。

在谦逊的时代，老布什抵制谈论自己，并本能地在演讲稿中划掉“我”这个词。演讲稿作者会恳求他：“你在竞选总统。你必须谈论自己。”最终，他们确实让他这样做。然而，第二天他会接到母亲的电话。“乔治，你又在谈论自己了。”

这种转变可能是由于名声带来的巨大好处所致。（感谢大众媒体和互联网。）由于文化偏爱自我宣传的人，人们变得比以往更加自恋。

==骄傲是希望自己优于他人的欲望。谦逊是对自身弱点的自我对抗==。因此，建立谦逊的品格既痛苦又需要努力。你并不孤单。康德说我们都是由==弯曲的木材==构成的。

如何提高我的谦逊？通过提问反思错误，并制定策略以便下次采取不同的行动。我今天犯错了吗？我的爱是否处于混乱之中？我是否没有充分关注那些向我寻求建议或暴露脆弱的人？我是否更关心给人留下好印象，而不是深入倾听他人？

==作者大卫·布鲁克斯认为 - 只有亚当 II 能在生活中体验到深层的满足感==。我认为在 SWOT 分析中，除了优势-机会策略外，这本书建议了另一种行动方向：弱点-威胁策略。

答案：道德仁义礼

• 道：真理，就是世界和人发展的规律。就是毛泽东的“实事求是”。就是雷达里奥的“Embrace Reality And Deal With It”。如何才能掌握真理？多观察、多学习、多问问题、多解决问题。掌握在少数人手中并可以帮人获利的真理叫洞见(insight)，用真理预测未来产生的观点叫远见(vision)。你发现的真理能够帮助别人，别人就会帮助你，这就是“得道多助，失道寡助”。

• 德：就是 “give people what they want”，就是为人民服务，就是多快好省地创造人民群众喜闻乐见的产品和服务。在公司和组织里，德就是下属的目标和管理者的目标和公司的目标一致(alignment)，形成合力。

• 仁：同理心(empathy)，换位思考，能够从别人视角出发看问题，理解别人在想什么。并且能够真心地期望别人活得更成功。

• 义：公平和正义(justice)，建功立业需要赏善罚恶。

• 礼：讲规矩，就是 predictable professionalism，行为符合圈子的需求，一举一动是受到同行审议(peer review)的。比如，我从事软件工程师这一职业，不仅仅是追求用户用我的产品觉得好，还需要我的同行认可我的成就，这才是我从事这一职业真正的成就。比如东亚水稻文明讲究勤勉，早起晚睡，勤勤恳恳，就是符合东方的礼。比如西方世界重商主义，与人打交道做生意互利互惠，让人如沐春风，就是符合西方的礼。东方人不应该期待西方人赞叹东方人勤恳，西方人不应该期待东方人赞叹西方人说漂亮话。

有了这些品格，就能够达到“人和”。再加上顺应天时，就能够成就大事。假如生不逢时，也只不过无闻于世而已。 ¯\_(ツ)_/¯

原文​

原始章第一

夫道、德、仁、义、礼五者，一体也。

道者，人之所蹈，使万物不知其所由。德者，人之所得，使万物各得其所欲。仁者，人之所亲，有慈慧恻隐之心，以遂其生存。义者，人之所宜，赏善罚恶，以立功立事。礼者，人之所履，夙兴夜寐，以成人伦之序。

夫欲为人之本，不可无一焉。

贤人君子，明于盛衰之道，通乎成败之数，审乎治乱之势，达乎去就之理。若时至而行，则能极人臣之位；得机而动，则能成绝代之功。==如其不遇，没身而已==。是以其道足高，而名重于后代。