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安迪格鲁夫强调：==管理者最重要的责任是激发他的下属做出最佳的表现==。

不幸的是，没有一种管理风格适合各种场景下的所有人。找到最佳管理风格的基本变量是下属的任务相关成熟度（TRM）。

部属的工作成熟度	有效的领导风格
低	组织化; 以任务为导向; 面向细节; 准确地指出“什么时候-什么事情-怎么做”的细节模式
中	以人为本; 给予支持，“双向沟通”模式
高	以目标为导向的“监控”模式

一个人的任务相关的成熟度取决于具体的工作项目，它的改进需要时间。 当任务相关的成熟度达到最高水平时，这个人的知识水平和积极性就会达到一定高度，让他的管理者能够顺利地把工作委派给他。

这其中的关键是==管理方式无所谓好坏，只有有效和无效==。

安迪·格罗夫强调，==管理者最重要的责任是激发下属的最佳表现。==

不幸的是，一种管理风格并不适合所有人和所有场景。寻找最佳管理风格的一个基本变量是下属的任务相关成熟度（TRM）。

TRM	有效管理风格
低	结构化；任务导向；注重细节；准确指导“什么/何时/如何模式”
中	个人导向；支持，“相互推理模式”
高	目标导向；监控模式

一个人的 TRM 取决于特定的工作项目。提高 TRM 需要时间。当 TRM 达到最高水平时，个人的知识水平和动机都已准备好让她的管理者委派工作。

关键在于将任何管理模式视为有效或无效，而不是好或坏。

带领公司从优秀走向卓越等同于通过如下三个因素，推动巨大的飞轮，实现==突破==

1. 纪律严明训练有素的人
   1. 五级领导力:卓越的领导者>富有成效的领导者>能干的管理者>乐于奉献的团队成员>能力精干的人
   2. 先人后事
2. 纪律严明训练有素的想法
   1. 直面残酷的现实
   2. 先做个刺猬，再做个狐狸
3. 纪律严明训练有素的行为
   1. 训练有素的文化
   2. 技术是发展动力的加速器

领导一家公司从优秀跃升到卓越 = 推动一个巨大的飞轮以实现突破，包含：

1. 纪律严明的人
   1. 第五级领导力：高管 > 有效领导者 > 能干的经理 > 贡献团队成员 > 高度胜任的个人
   2. 先人后事
2. 纪律严明的思想
   1. 面对残酷的事实
   2. 先做刺猬后做狐狸
3. 纪律严明的行动
   1. 纪律文化
   2. 技术加速器

为什么要在管理中引入杠杆？​

最大化组织的产出。

经理的产出 = 他的组织的产出 + 受他影响的邻近组织的产出

这意味着，如果一个经理不仅仅是一个层级监督者，而还是一个知识管理者（知识供应者），那么他将对自己组织和邻近组织产生更大的影响。

“经理”的定义应该被扩展：那些收集和传播知识与信息的个人贡献者也应被视为中层管理者，因为他们在组织内施加着巨大的影响力。

什么是需要杠杆的？管理活动​

1. ==信息收集== - 所有其他管理工作的基础

   1. 口头来源是最有价值的，因为通常信息越及时，价值越高，但它们提供的信息往往也是模糊、不完整，有时甚至不准确，就像一条只能给你提供故事大概念的报纸标题。
   2. 报告更多的是一种自我约束的媒介，而不是传达信息的方式。撰写报告很重要；经常阅读报告则未必。
   3. 访问公司内的特定地点，观察那里的情况。例如，我们要求经理参与“清洁先生”检查，他们会去公司通常不会去的地方。经理们检查清洁状况、物品的摆放、实验室和安全设备，并在此过程中花费一个小时左右浏览，亲自了解情况。

2. ==信息传递==

3. ==决策==，包括两种类型

   1. 前瞻性
   2. 对正在发展的问题或危机的反应

4. ==引导 - 倡导一种首选的行动方案，但你并没有发出明确和详细的指令。== 它应与导致明确、清晰指令的决策进行仔细区分。

5. ==树立榜样==。没有什么比榜样更能引导他人。价值观和行为规范并不能仅通过谈话或备忘录轻易传达，而是通过行动和可见的方式有效传达。

总的来说，上述任何一项都无法在没有会议的情况下进行。然而，会议不是一种活动，而是活动发生的场合或媒介。

管理杠杆到底是什么？​

管理产出 = 组织的产出 = L1 × A1 + L2 × A2 +…

要最大化产出...

1. 加速
   1. 管理产出 / 时间 = L * (执行的活动) / 时间
2. 增加杠杆
3. 将活动转移到更高杠杆的活动上

杠杆可以增加....

1. 当许多人受到影响时
2. 当一个人的行为在长期内受到影响时
3. 当一个大群体的工作受到独特信息的影响时

例如，

1. 正面杠杆

   1. 提前计划，大多数人知道该做什么。
   2. 及时对下属辞职意图的反应
   3. 向一个团队传授知识、技能或价值观
   4. 花费短时间但对另一个人的表现产生长期影响的活动。绩效评估。
   5. ==创建提醒文件==
   6. 提供独特的技能和知识。

2. 负面杠杆

   1. 我是会议的关键参与者，但我没有准备好。
   2. ==传播消极情绪==
   3. ==摇摆不定==
   4. ==管理干预。== 如果一位高级经理看到一个指标显示出不良趋势，并对负责的人指示一套详细的行动方案，那就是管理干预。

通过委派将活动转移到更高杠杆的活动上

1. “委派者”和“被委派者”必须共享一个共同的信息基础和一套共同的操作理念或解决问题的方法。

2. 保持意识

3. ==没有后续的委派就是放弃。== 如何监控？质量保证

   1. 何时？ ==在流程的最低附加价值阶段==
   2. 频率？ 根据员工的经验水平和抽样结果
   3. 覆盖率？ 不是100%，而是随机抽样

4. 如何监控决策的委派？

   1. 通过审查会议检查决策过程，并提出具体问题。

5. 你应该有多少下属？

   1. 一般来说，主要以监督为主的经理应该有六到八名下属，因为
      1. 经理应该每周为每位下属分配大约半天的时间。
      2. 即使他没有一个下属，作为内部顾问服务于多个不同的“客户”本身也可以是一份全职工作。
   2. 因此，如果第二线经理没有足够的下属，他应该有个体贡献者向其汇报。

加速

1. 时间管理

   1. 例如
      1. 只处理一张纸一次，
      2. 只举行站立会议（这些会议预计会很短），并
      3. 将他的桌子转向，使他背对着门。
   2. 原则
      1. 确定我们的限制步骤。围绕这个限制步骤安排我的其他工作。
      2. 将类似任务批量处理
      3. 使用日历作为预测/计划的媒介
         1. 积极填补时间关键事件之间的空档，安排必要的非时间关键活动。
         2. ==在一开始就对超出自己能力范围的工作说“不”。也要记住，你的时间是你唯一有限的资源，当你对一件事情说“是”的时候，你不可避免地对另一件事情说“不”。==
      4. 松弛 - 在你的日程安排中留出一些余地。
      5. 保持项目清单
      6. 标准化程序

2. 减少干扰（管理工作中的瘟疫）——如何解决？规律性和平滑工作负载。

   1. 受控方式
      • 将相同时间块用于类似活动/将所有会议安排在同一时间
   2. 非受控方式
      • 物理上隐藏并不实际，因为合法的问题会堆积
      • 准备常见问题解答/文档
      • 批量处理
      • 提供替代方案：
        • “我正在进行个人工作。请不要打扰我，除非真的等不及到2:00。”
        • 办公时间

为什么要引入管理杠杆？​

为了高产出。

管理者的产出=自己组的产出+在其影响下相邻组的产出

这意味着，如果管理者不仅仅是“监工”而且是==知识咨询==的话，就能够极大地提高影响力。

因此管理者的概念被拓宽了，任何搜集信息传达信息，知道什么事该怎么办的IC，其实也是管理者。

杠杆加在哪里？管理活动中​

1. ==搜集信息== 是一切管理活动的前提

   1. 口头信息源最有价值
   2. 进度上报更多的是一种约束，写的过程很重要，读的过程不重要
   3. 去某些地点搜集情报

2. 提供信息

3. 决策，包括两个方面

   1. 向未来看
   2. 对紧急情况的反应

4. 助推(nudging) 倡导下属按照偏好的方向行动，但是千万不要形成坚定不移的、清晰的命令。否则就是 micro management

5. ==以身作则是最有效的领导方法。好的领导者都是表演艺术家。==

大体来说，以上几乎所有的活动都是通过会议达成的。但是要注意，开会不是一项管理活动，它只是上述活动发生的媒介或者说地点。

如何提高杠杆率？​

管理性的产出=组织的产出= 杠杆1 x 活动1 + 杠杆2 x 活动2 + …

为了最大化产出…

1. 加速
2. 提高杠杆率
3. 少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情

为了提高杠杆率…

1. 要影响更多的人
2. 要影响人长期的行为
3. 要提供独到的信息

比如

1. 正向杠杆

   1. 为大组织做提前的计划
   2. 对要离职的下属的==及时==的劝导
   3. 为组织引入新知识、技能和价值
   4. 花费很少时间，却能够对一个人产生深远影响的活动，比如绩效考核
   5. 创建备忘录
   6. 提供独特的技能和价值

2. 负向杠杆

   1. 我是会议的主要参与者，但是毫无准备参加了会议
   2. 散布绝望的情绪
   3. 犹豫不决
   4. 微观管理，或者叫做管理干涉 managerial meddling . 如果管理者给负责人下达一系列细枝末节的指示，这就是干涉。

委任（少做杠杆率低的事情多做杠杆率高的事情）

• 委任者和被委任者必须有事情大概该怎么做的共识

• 有意识地控制委任哪些工作，不委任哪些工作

• ==委任而不监察工作就是卸任工作==如何监察？QA （做质检）

  • 什么时候做？达到最小附加值的阶段
  • 什么频率？根据被委任者的经验水平，和抽样检验的结果
  • 监察多少？不要100%而是随机抽检

• 那如何监察被委任的下属做出的决策呢？

  • 监察做决策的过程，比如可以做评审会议，然后问问题，看能不能得到令人信服的回答。

• 管理者应该有多少直接下属？

  1. 大体来讲，6-8，因为
     1. 管理者应该每周花半天时间在一个下属身上
     2. 即便管理者没有下属，给内部其他员工提供咨询服务也可以成为全职工作
  2. 因此，二线管理者直接下属中如果一线经理不够，因该增加IC的下属。

加速

1. 提高时间管理能力

   1. 比如

      1. 一份文件只经手一次
      2. 开站立会议
      3. 工位摆放让背对着门口

   2. 指导原则

      1. 搞清楚定死的时间，有哪些事情是在什么时候非做不可的，所有其他弹性的安排要围绕这些做
      2. 批量处理相似的问题
      3. 使用日历作为预测和计划的媒介
         1. 主动去填那些死时间之间的空白
         2. ==对超出负载的事情说不。一定要意识到，对一件事情说好，就意味着对另一件事情说不。==
      4. 宽松(slack) - 日程不要安排得太满
      5. 保持一个“项目库存”，否则的话，管理者一旦有多余的时间，很可能就会干涉（meddling）下属的工作。这些时间本应该放到对未来的规划当中。

2. 减少打扰。打扰是管理工作的顽疾，怎么办？常规化流程，让工作负载更平滑

   1. 可控的方法
      1. 批量处理活动，比如所有人同一时间都开会，同一时间都不开会
   2. 不可控的方法
      1. 藏起来不是一个好方法，因为这会让真正的问题累积起来
      2. 准备FAQ和文档
      3. 批量处理
      4. 给打扰者提供其他的选项
         1. “我现在在做工作，请不要打扰我，直到2:00”
         2. 设置专门的 office hours 回答问题

什么是自行车棚？​

组织成员对琐碎问题给予不成比例的重视。

帕金森提供了一个虚构委员会的例子，该委员会的工作是批准核电站的计划，但大部分时间都花在讨论相对较小但易于理解的问题上，例如使用什么材料建造员工的自行车棚，而忽视了电站本身的设计，这一设计远比琐碎问题重要且复杂得多。

如何克服自行车棚现象？​

拥有明确的会议议程。或者甚至不要将复杂话题与简单话题混在一起。

产品管理（PM）的一个关键角色，无论是作为以产品为中心的创始人（CEO，CTO）还是PM领导者，都是确保产品开发工作==集中==。

• 有限的资源与市场需求在朝着产品市场契合的过程中进行平衡
• 努力工作以保持竞争优势

流程是坏事吗？我的指导原则或黄金法则是：永远不要向某人要求与他们完成自己工作无关的事情。

遥测中的产品路线图​

遥测框架​

当工具让人感到不堪重负时，它就不会被使用，因此也就无所谓 - 例如，一个巨大的甘特图。遥测电子表格更为有用。

在我看来，这个工具对于10到5000人的项目来说是合适的复杂程度。

benefits: 它是资源分配的指导方针

• 任何人都可以查看自己的工作，知道自己在哪里，以及它适合什么
• 在任何时候，都可以看到总共多少时间（资源）用于支持某个项目或目标
• 知道哪些任务过于遥远，过于庞大
• 知道哪些资源被过度约束