世界上平庸的产品数以亿计，任何人终其一生都不可能体验得尽。而其中绝大多数都是庸品，人们不需要庸品，人们需要的是少数真正好的精品。而打造精品需要专注，专注意味着你要向好东西说不，因为它阻碍了你打造精品。

2017 - 互联网的下半场：上天、入地、全球化​

• 上天：真正的高科技，以及传统的ABC —— AI, Big Data, Cloud
• 入地：不仅接地气，而是深入到地下—— 光链接消费者这个价值是不够的，微信已经解决这个问题了；而且连接的壁垒是很低的，你必须深入到产业链的各方面去。
• 全球化：国家不是边界，更可能的是源、货币、文化习惯。比如头条的边界是语言。中美竞争，维度是五年十年。需要企业的协同。东南亚软件人才稀缺。

2014 - 大连接下的新商业​

2012 - 我的创业故事​

THU EE 毕业去 U Delaware 读 PhD，导师不在特别闲，在网上看到了社交媒体的大潮，04年为了创业放弃博士回国、联系两位同学做合伙人。一起凑了三十万人民币，在学清路海丰园租了三居室，一人一间房，在客厅办公。做很多产品。

04年8月份做了第一个 SNS 多多友上线，到05年8月，每天的用户增长是两位数甚至一位数，需要拉朋友、同学。问题是：想要面向所有人，难以推广、密度低。没有 focus 是因为没有经验，不知道哪些重要哪些不重要。

05年8月，于是换了一个思路，做三个方向的新尝试，其中一个校内 12月8号上线，针对大学生，从清华、北大、人大往其他学校做。从清华电子系的学生节开始 cut-in，资助票务，3k 人民币换 ~5k 用户，获客成本约 0.6 到 1 元/人。在12月底之前，还在这个和另外一个项目之间摇摆。这时候团队还是3人。

克隆这件事情的难度在于，你总觉得自己可以跟它不一样一点，当你对产品理解不够深厚的时候，你其实不知道它为什么这么做，你也不知道这些差别哪些是关键哪些不是关键。==细微的差别可能会有重大的意义。==

竞争对手有十几二十个人，中国、世界都有人在干 FB 的克隆，比如 5Q、占座等等。

为什么校内做成了？好运（清华）、简单。

06年（可能以 2m 的价格）卖给了千橡互动，因为出现融资问题。

1. 被投资意向书锁定时间坑了，对方签了但是不投。推荐看看 venture hacks，founders at work。
2. 不知道这个事情有多大，只想融 100 万美元，但实际上这个钱是远远不够的。需要认识有足够见识的人。
3. 可能见的 VC 不够多。

交接完之后，07年开始做海内、饭否。这里离开有几个重要原因：

1. 外部：在此之前的06年9月份 FB 出现了 SNS 史上最重要的改版：Feed。Feed 的重要程度可以和搜索引擎的搜索框相比。因此而出现了新的机会。
2. 内部：==时间永远比钱更稀缺==。

把公司做到一定程度是个人或者团队努力可以达到的，但是如果要成为顶级的程度，比如 IBM、微软、Google、Facebook 这种程度，需要整个社会和综合国力的加成。人人没有做到那么好，还有原因是腾讯。

腾讯的滔滔，腾讯 QQ 和 QZone 的主干限制了另外一个主干的发展。有些业务属于主干，有些业务属于枝叶，主干会给枝叶输送养分，但是主干和主干会互相抢养分。

09年7月份出现了监管的问题，这一批微博全被关闭了。这时候不能够无限地等，限定期限是半年，半年之后 move on。

10年1月做美团，20天做出来，最早上线。首先要快，LinkedIn的创始人Reid Hoffman曾说，如果你的一个产品版本没有让你难堪，那是因为你推出的太晚了。其次，要想清楚你解决的问题有多大的规模。

具体谈市场。

只有当有巨大的市场和需求的时候才能催生出伟大的产品。用户量：

• 十亿级：FB、Google
• 亿级：BAT，未来的美团
• 千万级：2012 年的美团

一般，创业要么是解决一个新问题，要么是用新办法解决老问题。如果你足够抽象地看待市场需求的话，世界上的问题总共就那么几种，很多事情是可以反复做的。马克安德森认为，我们想了一下我们愿意做或者愿意投的事情，如果它失败了，我们就隔三年做一次、隔六年做一次、隔九年再做一次。比如资金流动和支付是一个老问题：09年 PayPal，12年 Square。比如游戏。比如获取信息。比如商务交易。

丘吉尔：你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。历史和未来学很重要。

举例王兴的历史大局观：社交和团购都属于互联网，互联网属于 IT，IT 还包括了很多其他的东西，比如中国的四大发明有三个是 IT。对于 IT 你可以做哪些事情呢？信息的产生、传输、存储、处理、展示。以传输为例，当前光纤和移动通讯把底层通讯给做了，现在只能够做上层的 SNS。从长期来看物联网是靠谱的，只是时间问题。

具体到美团在其中的位置：电子商务可以分类成商品的电子商务、和服务的电子商务。数字化不可抵挡，但是具体的服务无法被数字替代。美团是服务的电子商务。

面对竞争对手的数量：跑金牌的马拉松选手是不会在意有多少人参赛的。

文案写作是给客户留下深刻印象的最简单和最直接的方法。说服性文案 = 三种说服手段 + 文案写作。三种说服手段是情感、逻辑和可信度。

1. 捕捉读者的情感​

优秀的文案能够与客户产生情感共鸣。而情感推动人们采取行动。如果您的文案打动了消费者的内心，客户将会在您的产品上花费大量时间和金钱。

2. 培养创造性思维​

创造性写作不仅仅是修辞，它还涉及解决实际问题。利用现实世界的实践来提升您的创造力：

• 用各种风格进行更多写作。
• 阅读更多小说，深入挖掘人们的情感。
• 跳出舒适区，学习新知识，并对自己提出严厉的问题。

3. 考虑不同任务的不同要求​

4. 向客户讲述故事和秘密​

讲述一个秘密是激发客户兴趣的绝佳方式——大多数人对幕后故事充满好奇。这样做可以提高点击率（CTR）。

5. 施展甜言蜜语​

直接的赞美满足了客户的自尊心。人们喜欢感到独特。这种方法源于亚里士多德的三种说服类型。

6. 不太重视语法​

这并不意味着您可以完全忽视语法。我们的最终目标是将信息传达给客户。有时，简洁明了的表达比语法更为重要。

为了增加产品销量、给潜在客户留下良好印象，文案起着重要作用。如何改进文案呢？在安迪·马斯伦的 Persuasive Copywriting 介绍了6种主要的文案写作方法，可能会让你有所你启发。

产生读者的情感共鸣​

好的文案能引起客户的情感共鸣。情绪之所以起关键作用，是因为它能促使我们采取行动。因此，一旦文案打动了消费者的心，他们就很有可能花费大量的时间和金钱在现有产品上。

多读多写帮助养成创造性思维​

不可否认，在写作中使用的一些修辞手法确实能带来好处。然而，创造性写作，是要有能够处理可能存在的问题的能力，这比仅仅使用花哨的写作技巧重要。如果人们能参考下面提到的方法，定会文思泉涌。

• 只有多写涉及各类领域的文章，才能培养创造力
• 人们应该多看小说，在其中深入挖掘人物的情感和思想
• 人们应该跳出舒适区，学习和自己不太相关的知识，同时问自己一些尖酸的问题来帮助重塑自己

考虑不同任务的不同要求​

有时，某些公司会给出相关要求供文案写作员参考。如果没有特定的要求，作者应该去查找资料，明晰写作要点并在文中体现。此外，特别是对于新手来说，保持段落的简短和清晰，注意不同任务所使用的话术语气也非常重要。

给消费者讲故事或者告诉他们一些秘密​

这是一个很好的方式来引起客户的兴趣，因为人们对引人入胜的故事毫无抵抗力。另外，大多数人对幕后的秘密都很好奇。如果采用这种方法，客户就不太可能抗拒了解更多信息的诱惑。因此，他们会点击标题来了解产品的故事或秘密。

说些好话或者用在希腊神话中出现的一些明智的方法​

直截了当的赞美满足了顾客的自尊心。另外，他们愿意享受被特殊优待，而且感觉自己是独特的存在。这属于亚里士多德的三种说服法（权威、情感、理智）其一之"情感"，让客户在情感上得到满足。

不必刻意遵循语法规则​

这并不意味着语法可以被忽略。文案写作的最终的目的是为客户提供有效的阅读，坦白来说，有时人们根本注意不到这些细小的语法错误，相反，这样的写法使文案更清晰而且更容易理解。

ServiceNow 客户运营总裁 David Schneider 分享了针对旨在实现超大规模的 SaaS 公司的销售绩效指标。在过去的 5 个季度中：

• • 总合同价值达成率
  • 总管理（ACV、续订、PS）
• • 净新增 ACV 达成率
  • 销售配额达成率
  • 季度增长
  • 年度增长
• • 累计新增客户总数
  • 新客户（包括损失）
• • ACV 重复客户百分比与净新增客户的比率
• • 累计净客户总数
  • 新客户
• • 上岗代表数量
  • 每位销售代表的平均生产力
  • 销售代表年化流失率
  • 总销售年化流失率

上桌玩牌要有足够的筹码 —— 招聘足够数量的高水平人才，这些人才要足够重视质量、足够聪明。你要向她们反复强调公司重视质量的文化，形成正式的惯例检验大块工作，该修的修。

战术上，有这样一条最佳实践 —— 降低做正确事情的难度。Stripe 技术团队做出了各种各样的取舍，以便能够保证任何工程师都能够改进系统的任何部分。鼓励责任感（ownership）。

有专门的内部工具检查国际化的水平，很无聊，但是得花时间做。要注意，这又回到了公司的文化问题，当一个做这件事情的 IC 说：“我上周花了一些时间做 i18n ” 的时候，他应该会默认，领导层足够重视这件事情，以至于会回答说：“当然你花了时间做了这件事情，棒棒哒。”

“开个工单给相应的组，会有相应的人来处理” 是个好实践，但是如果你能够推动这个系统更快更好地把这个工单修掉，你就更能够激励人去开工单。

公司会给专门的途径，比如邮件组的别名，来上报产品的质量 bug。有专门的组来 triage 这些任务，或者把任务分配到合适的组来修，有专门的惯例告诉整个公司质量 bug 的修复速率。

在做重大 API 变化之前，既要做内部测试，也要做外部测试。经常问一下“谁有一个真真正正的 Stripe 账号在手头？能不能更新到 beta 版本试一下？” 人们需要专门抽出时间来做这件事情，并且详尽地记录下来形成文档 —— 想象一下，你有一群挑三拣四的客户，虽然你很可能无法像用户那样深入地、广泛地使用自家的产品，但是这样做已经比瞎猜要好很多了。

发现“一块支付代码 5 年没有碰过了，不知道它是怎么工作的，竟然没有测试”，这种情况虽然很少见，但是对于工程团队来说，是宝贵的财富。

以上所有都不是什么高科技，也都不是能够保证质量的充分条件。Stripe 从来都不会满足当下的质量水平，不会被动地说说“我们的标准很高”，而是保持“主动地一直在去做”。

Facebook 产品设计副总监 Julie Zhuo 在 The Making of a Manager一书中，根据自己首次担任经理的经验，为那些想要成为优秀管理者的人们提供了一些切实可行的建议。

注重提高团队整体产出而非日常活动​

Julie刚成为Facebook的设计总监时，与普通管理者一样，认为其工作就是召开会议，了解工作进度，并给出反馈。此后近十年，她逐渐明白，管理者应使团队实现更好的产出，以及关注合作效率等更广泛的问题。优秀的管理者不应局限于日常活动，而是带领团队追求卓越的成果与进步。

安迪格鲁夫给管理者的第一课就讲到，一个经理的产出 = 在他影响之下自己组 + 相邻组的产出。

提出反馈时就事论事，并引入多方观点以供参考​

给成员提出反馈是管理者工作必不可少的一环。而这极具挑战性，因为批评有时会伤害别人的感情。为此，Julie提出了两种方法。其一是针对刚完成的任务及时进行反馈，无论电邮还是面谈，都确保对事不对人。其二是引入多个视角，使团队成员也了解到除你以外的其他人的观点，这些看法往往客观且独具价值。

召开会议时有明确目标和预期结果​

会议往往给人以冗长多余、官僚做派的印象，在其目的不明确时更甚。为保证效率，需安排流程，更需明确预期结果。预期结果可以是信息展示和共享或是做出某个决策。其中，后者更为复杂，需要所有被该决策直接影响的人员参与。管理者应确保相关信息能被完整客观地呈现，以及每个人的观点都被倾听与尊重。

为招聘决策提前做规划​

招聘是经理的一大重要职责。这并非是简单的尽快找人填补空缺，完全不考虑候选人的技能与经验，而是需要提前做规划。每年年初，Julie 都会分析并列出需要招聘的职位。她总结了以下几个问题，供那些想要自己制定招聘计划的管理者考虑。

• 考虑到团队的首要任务和预算，你能够实际雇佣多少新员工？
• 现有团队更需要哪些技能？有哪些已经充分具备？
• 新员工需要多少年的相关工作经验？
• 哪些个性或特质能加强现有团队的多样性？

Julie Zhuo 是 Facebook 的产品设计副总裁。在她的书《成为经理》中，Julie 借鉴了自己作为初任经理的经历，为那些想要成为优秀经理的人提供了实用的建议。

专注于改善团队的成果，而不是日常活动​

当 Julie Zhuo 刚成为 Facebook 设计团队的经理时，她认为自己的工作是与团队成员开会，跟进他们的工作进展并提供反馈。她花了将近十年的时间才意识到，经理应该努力追求团队的成果改善，并专注于更广泛的问题，例如如何帮助团队更有效地协作，而不是日常活动。

Andy Grove 在他的书《高效能管理》中认为 经理的产出 = 他的组织的产出 + 受他影响的邻近组织的产出。

在提供反馈时要具体并引入多种观点​

向团队成员提供反馈是经理工作中不可或缺的一部分。但有时你的批评可能会伤害到某人的感情。Julie 为这种情况建议了两种解决方案。一种方法是保持反馈的具体性。你可以通过电子邮件或面对面沟通提供针对刚完成任务的反馈。这样可以确保批评仅针对某人所做的工作，而不是针对这个人。另一种方法是引入多种观点。除了你自己的意见外，你还可以与团队分享其他人的看法。

以目的开始会议，以成果结束会议​

会议通常被视为官僚主义和浪费时间，尤其是在没有目的的情况下召开。仅有议程不足以使会议富有成效。此外，会议组织者需要清楚地了解预期的成果。成果可以是呈现和分享信息，或做出决策。在后者的情况下，所有将直接受到决策影响的人都应参加会议。经理应确保所有相关信息客观呈现，并且每个人的声音都被听到并受到平等尊重。

在做出招聘决策之前提前规划​

招聘不应被视为尽快找到填补空缺的人，而不考虑技能和经验。这应该提前规划。在每个日历年开始时，Julie 会创建一个需要招聘的空缺列表。她建议经理在制定自己的招聘计划之前考虑几个问题。

• 根据团队的优先事项和预算，你实际能招聘多少新员工？
• 你的团队最需要哪些技能？你的团队有哪些技能是丰富的？
• 他们应该具备多少经验？
• 哪些个性或特质可以增强团队的多样性？

想象一下，你是一名指挥官，身处伊拉克最暴力的战场之一，你的决策往往对他人的生命产生重大影响。你会如何领导？在《极端责任》一书中，作者们也是前海豹突击队任务单位的领导，分享了他们的经验和对海豹突击队成功的见解，为任何希望成功的组织提供了有益的参考。

对失败负责​

作者之一的乔科·威林克对一起友军误伤导致士兵丧生的事故承担了全部责任。通过这样做，他成功保住了自己的职位，因为他的上级知道优秀的领导者会对错误负责，并积极寻找改进的方法。如果领导者找借口推卸责任，那么他的下属也会如此。

理解使命的重要性​

在战场上，当威林克被告知他的精英团队将与新成立的伊拉克军队并肩作战时，他对伊拉克军队的能力和忠诚以及指挥的正确性产生了怀疑。但后来，他逐渐意识到这一行动可以帮助美军从伊拉克撤回。然后威林克将他的信念传达给了团队，最终他们成功完成了任务。

领导者应该充分理解每个任务的重要性，并确保每个成员在执行前达成共识。如果你认为收到的命令有问题，请在反对计划之前三思而后行。你也可以尝试向上级寻求解释。

与盟友合作​

“掩护与移动”是海豹突击队最基本的战术之一，这表明有时你需要与盟友合作。另一位作者莱夫·巴宾未能运用这一战术，使他的团队陷入了本可以避免的极端危险中。领导者应该关注其他可以提供战略支持的团队，而不是与他们竞争。

通过设定优先级保持高效​

在拉马迪，巴宾的团队深入敌方领土，缺乏支援。一名队员受伤并暴露在外。出口处有一个炸弹。需要同时关注几个问题。巴宾冷静地评估了情况，理清了前三个优先事项，并成功逃离了危险境地。

在复杂情况经常发生的战场上，领导者必须保持冷静，寻找最佳解决方案。这就是为什么“优先排序并执行”被认为是一个有用的原则。领导者必须决定优先事项，然后集中精力解决它。在问题解决后，你可以转向下一个优先事项并采取行动。

提前识别和减轻风险​

在进行营救伊拉克人质的行动之前，巴宾充分考虑了人质周围的潜在目标，包括爆炸物和武器，并按照计划推进，减轻了所有风险。

制定全面的计划有助于提前识别和减轻风险，提高成功的可能性。此外，领导者应让成员了解这些应急计划。集中精力处理可以控制的风险，并意识到总会有一些无法减轻的风险。

1. 构建并交付产品
2. 找到产品市场契合
3. 尽可能快速且持续地增长用户，以实现市场领导地位和可防御的护城河
4. 建立一个能够独立于创始人运营的高管团队和组织
5. 进行首次公开募股，成为一家持久的上市公司