• 聆听客户

  • 持续与客户沟通
    • 与客户交朋友是最简单的策略：一旦他们成为你的朋友，你可以频繁地打扰他们以获取反馈。在某种程度上，发送聊天消息比发送电子邮件和召开会议更容易。
  • 选择你服务的客户
    • 排除那些对你所解决的问题没有痛感的客户
    • 排除那些想要你尚未开发的功能的客户

• 快速执行

  • 确定恰当的范围
    • 通常，满足最简单的使用案例，然后看看人们还想要什么。你会自然而然地知道接下来该做什么。
  • 培养解决问题的直觉
    • 产品是艺术和科学的结合。过于数据驱动的产品缺乏灵魂和惊喜。如何练习直觉？尝试在没有代码的情况下验证想法。
  • 最大化自主权，通过说服促进优先文化。同时，允许团队根据他们的情感、生活和兴趣选择工作。利用说服力和动态调整来推动进展。

小米学习的对象​

• 同仁堂：朝着百年企业的方向做，同仁堂就是最好的例子。其特色是产品质量高，虽然价格并不便宜。
• Walmart & Costco：商业模式的创新，降低售价，绝大多的产品做到现有同类的一半以内。研发体系，雇佣少量的最优秀的人才，一个人顶五十个人。去掉传统的营销和渠道的费用：营销去掉市场费用，只做口碑营销。去掉复杂的销售渠道，只做直销。虽然售价低，但是出售的量超级大。
• 海底捞：什么是口碑？超出用户的预期。

高质量、低售价、优化效率这种商业模式，挣过钱不差钱的人才能干。便宜的高质量的手机只是获客手段，把用户引入移动互联网平台、电子商务平台（+智能硬件）。

互联网思维 = 七字诀（专注极致口碑快）+ 参与感（群众路线）​

• 专注极致：以手机、电视、路由器为中心自己做，作为生态的入口，其他的东西生态里面其他公司做。
• 口碑？超出用户的预期，甚至把产品拉进来成为朋友。这是互联网思维的核心。

去管理化​

追求超级扁平，领导人了解所有的细节，快速反应和决策。追求超级扁平，领导人了解所有的细节，快速反应和决策。

评论​

前提

• 平台级的产品，把平台做便宜，可以在平台上层的应用上变现。
• bootstrap 起来的时候有一流的人才和资本。
• branding 上能够做到讨喜。

• 听客户的话

  • 持续不断地和客户沟通
    • 和客户做朋友是最简单的策略：一旦你们成为了朋友，你可以持续而且低门槛地找他们给反馈。到了一定程度，发短消息比email和开会来的容易。
  • 挑剔地挑选你服务的客户
    • 剔除对你解决的问题没有痛感的客户
    • 剔除客户想要，但是你还没做出来的 feature 的客户

• 快速执行

  • 界定刚刚好的范围
    • 通常，满足最最简单的 usecase，然后等着看人们还想要些什么。你自然就会知道接下来该做什么。
  • 培养解决问题的良好直觉
    • 产品是艺术与科学的结合。太过数据驱动的产品缺少灵魂和惊喜。如何练习直觉？尽可能不用代码去验证想法
  • 最大化自主权，推行 prioritization by persuasion 的文化。同时，允许团队基于他们的情绪、生活、兴趣来选择他们的工作。用说服力和动态调整来推进进度。

MAU 光看现在的走势无法预测未来的走势。比如 Growth Accounting Framework —— 在某一段时间内，有人来使用你的产品（拉新），有人离开了你的产品（流失），有人离开了又回来（促活），加加减减你得到一个 MAU 的净值。而随着时间的增长，拉新+重新激活会越来越困难；而用户越多，流失也就越多。整个 MAU 曲线会趋向变平或者下落。

那么什么是==能够预测未来的 MAU 的指标==呢？Andrew 认为有两个：

1. 拉新正反馈
2. 留存与促活正反馈

拉新正反馈​

UGC + SEO 拉新正反馈​

代表公司： Yelp, Houzz, Wikipedia

1. 新用户看到了好内容
2. 一部分新用户加入进来创造新内容
3. 谷歌索引这些独特的新内容
4. 用户搜索到更多的内容

付费营销正反馈​

代表公司：Blue Apron, Casper, Uber

1. 新用户点击了广告
2. 一部分新用户尝试了产品
3. 一部分变成了付费用户
4. 更多的预算买广告

病毒营销正反馈​

代表公司：Dropbox, Linkedin, Instagram

1. 新用户注册
2. 新用户邀请/分享内容给朋友
3. 一部分点击了链接
4. 朋友对邀请/分享内容做出反应

这四步一步一步的转化率和数量是可以计算的，比如 30% 的新用户会导入联系人，给 10 个人发送邀请链接，其中 40% 的人真的发送出去链接，而收到链接的 50% 的人会注册。那么算下来，增长系数是 0.6，一个 cycle 下来，1000 个注册会拉动 600+ 注册；随着时间的迁移，能够达到 2500.

如何改进？分解步骤，各个击破。

留存与促活正反馈​

社交正反馈​

代表公司：Instagram, Linkedin, Gmail

1. 用户创造内容
2. 内容被其它用户看到
3. 内容获得社交反馈
4. 通知发送到内容创造者

个性化内容正反馈​

代表公司：Zillow, Credit Karma, Netflix

1. 用户订阅或添加
2. 新内容出现
3. 用户被通知或者推送 feed
4. 用户看到并喜欢内容

不 Scale 的渠道​

PR, 促销, 节日新功能, 会议, 内容营销, 合作关系(partnership), App Store 的功能更新。像这些都是能够把人拉进这些正反馈的驱动力，但是不是正反馈本身。这些驱动力要么难以归因，要么难以反复持续下去。

世界上平庸的产品数以亿计，任何人终其一生都不可能体验得尽。而其中绝大多数都是庸品，人们不需要庸品，人们需要的是少数真正好的精品。而打造精品需要专注，专注意味着你要向好东西说不，因为它阻碍了你打造精品。

2017 - 互联网的下半场：上天、入地、全球化​

• 上天：真正的高科技，以及传统的ABC —— AI, Big Data, Cloud
• 入地：不仅接地气，而是深入到地下—— 光链接消费者这个价值是不够的，微信已经解决这个问题了；而且连接的壁垒是很低的，你必须深入到产业链的各方面去。
• 全球化：国家不是边界，更可能的是源、货币、文化习惯。比如头条的边界是语言。中美竞争，维度是五年十年。需要企业的协同。东南亚软件人才稀缺。

2014 - 大连接下的新商业​

2012 - 我的创业故事​

THU EE 毕业去 U Delaware 读 PhD，导师不在特别闲，在网上看到了社交媒体的大潮，04年为了创业放弃博士回国、联系两位同学做合伙人。一起凑了三十万人民币，在学清路海丰园租了三居室，一人一间房，在客厅办公。做很多产品。

04年8月份做了第一个 SNS 多多友上线，到05年8月，每天的用户增长是两位数甚至一位数，需要拉朋友、同学。问题是：想要面向所有人，难以推广、密度低。没有 focus 是因为没有经验，不知道哪些重要哪些不重要。

05年8月，于是换了一个思路，做三个方向的新尝试，其中一个校内 12月8号上线，针对大学生，从清华、北大、人大往其他学校做。从清华电子系的学生节开始 cut-in，资助票务，3k 人民币换 ~5k 用户，获客成本约 0.6 到 1 元/人。在12月底之前，还在这个和另外一个项目之间摇摆。这时候团队还是3人。

克隆这件事情的难度在于，你总觉得自己可以跟它不一样一点，当你对产品理解不够深厚的时候，你其实不知道它为什么这么做，你也不知道这些差别哪些是关键哪些不是关键。==细微的差别可能会有重大的意义。==

竞争对手有十几二十个人，中国、世界都有人在干 FB 的克隆，比如 5Q、占座等等。

为什么校内做成了？好运（清华）、简单。

06年（可能以 2m 的价格）卖给了千橡互动，因为出现融资问题。

1. 被投资意向书锁定时间坑了，对方签了但是不投。推荐看看 venture hacks，founders at work。
2. 不知道这个事情有多大，只想融 100 万美元，但实际上这个钱是远远不够的。需要认识有足够见识的人。
3. 可能见的 VC 不够多。

交接完之后，07年开始做海内、饭否。这里离开有几个重要原因：

1. 外部：在此之前的06年9月份 FB 出现了 SNS 史上最重要的改版：Feed。Feed 的重要程度可以和搜索引擎的搜索框相比。因此而出现了新的机会。
2. 内部：==时间永远比钱更稀缺==。

把公司做到一定程度是个人或者团队努力可以达到的，但是如果要成为顶级的程度，比如 IBM、微软、Google、Facebook 这种程度，需要整个社会和综合国力的加成。人人没有做到那么好，还有原因是腾讯。

腾讯的滔滔，腾讯 QQ 和 QZone 的主干限制了另外一个主干的发展。有些业务属于主干，有些业务属于枝叶，主干会给枝叶输送养分，但是主干和主干会互相抢养分。

09年7月份出现了监管的问题，这一批微博全被关闭了。这时候不能够无限地等，限定期限是半年，半年之后 move on。

10年1月做美团，20天做出来，最早上线。首先要快，LinkedIn的创始人Reid Hoffman曾说，如果你的一个产品版本没有让你难堪，那是因为你推出的太晚了。其次，要想清楚你解决的问题有多大的规模。

具体谈市场。

只有当有巨大的市场和需求的时候才能催生出伟大的产品。用户量：

• 十亿级：FB、Google
• 亿级：BAT，未来的美团
• 千万级：2012 年的美团

一般，创业要么是解决一个新问题，要么是用新办法解决老问题。如果你足够抽象地看待市场需求的话，世界上的问题总共就那么几种，很多事情是可以反复做的。马克安德森认为，我们想了一下我们愿意做或者愿意投的事情，如果它失败了，我们就隔三年做一次、隔六年做一次、隔九年再做一次。比如资金流动和支付是一个老问题：09年 PayPal，12年 Square。比如游戏。比如获取信息。比如商务交易。

丘吉尔：你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。历史和未来学很重要。

举例王兴的历史大局观：社交和团购都属于互联网，互联网属于 IT，IT 还包括了很多其他的东西，比如中国的四大发明有三个是 IT。对于 IT 你可以做哪些事情呢？信息的产生、传输、存储、处理、展示。以传输为例，当前光纤和移动通讯把底层通讯给做了，现在只能够做上层的 SNS。从长期来看物联网是靠谱的，只是时间问题。

具体到美团在其中的位置：电子商务可以分类成商品的电子商务、和服务的电子商务。数字化不可抵挡，但是具体的服务无法被数字替代。美团是服务的电子商务。

面对竞争对手的数量：跑金牌的马拉松选手是不会在意有多少人参赛的。

文案写作是给客户留下深刻印象的最简单和最直接的方法。说服性文案 = 三种说服手段 + 文案写作。三种说服手段是情感、逻辑和可信度。

1. 捕捉读者的情感​

优秀的文案能够与客户产生情感共鸣。而情感推动人们采取行动。如果您的文案打动了消费者的内心，客户将会在您的产品上花费大量时间和金钱。

2. 培养创造性思维​

创造性写作不仅仅是修辞，它还涉及解决实际问题。利用现实世界的实践来提升您的创造力：

• 用各种风格进行更多写作。
• 阅读更多小说，深入挖掘人们的情感。
• 跳出舒适区，学习新知识，并对自己提出严厉的问题。

3. 考虑不同任务的不同要求​

4. 向客户讲述故事和秘密​

讲述一个秘密是激发客户兴趣的绝佳方式——大多数人对幕后故事充满好奇。这样做可以提高点击率（CTR）。

5. 施展甜言蜜语​

直接的赞美满足了客户的自尊心。人们喜欢感到独特。这种方法源于亚里士多德的三种说服类型。

6. 不太重视语法​

这并不意味着您可以完全忽视语法。我们的最终目标是将信息传达给客户。有时，简洁明了的表达比语法更为重要。

为了增加产品销量、给潜在客户留下良好印象，文案起着重要作用。如何改进文案呢？在安迪·马斯伦的 Persuasive Copywriting 介绍了6种主要的文案写作方法，可能会让你有所你启发。

产生读者的情感共鸣​

好的文案能引起客户的情感共鸣。情绪之所以起关键作用，是因为它能促使我们采取行动。因此，一旦文案打动了消费者的心，他们就很有可能花费大量的时间和金钱在现有产品上。

多读多写帮助养成创造性思维​

不可否认，在写作中使用的一些修辞手法确实能带来好处。然而，创造性写作，是要有能够处理可能存在的问题的能力，这比仅仅使用花哨的写作技巧重要。如果人们能参考下面提到的方法，定会文思泉涌。

• 只有多写涉及各类领域的文章，才能培养创造力
• 人们应该多看小说，在其中深入挖掘人物的情感和思想
• 人们应该跳出舒适区，学习和自己不太相关的知识，同时问自己一些尖酸的问题来帮助重塑自己

考虑不同任务的不同要求​

有时，某些公司会给出相关要求供文案写作员参考。如果没有特定的要求，作者应该去查找资料，明晰写作要点并在文中体现。此外，特别是对于新手来说，保持段落的简短和清晰，注意不同任务所使用的话术语气也非常重要。

给消费者讲故事或者告诉他们一些秘密​

这是一个很好的方式来引起客户的兴趣，因为人们对引人入胜的故事毫无抵抗力。另外，大多数人对幕后的秘密都很好奇。如果采用这种方法，客户就不太可能抗拒了解更多信息的诱惑。因此，他们会点击标题来了解产品的故事或秘密。

说些好话或者用在希腊神话中出现的一些明智的方法​

直截了当的赞美满足了顾客的自尊心。另外，他们愿意享受被特殊优待，而且感觉自己是独特的存在。这属于亚里士多德的三种说服法（权威、情感、理智）其一之"情感"，让客户在情感上得到满足。

不必刻意遵循语法规则​

这并不意味着语法可以被忽略。文案写作的最终的目的是为客户提供有效的阅读，坦白来说，有时人们根本注意不到这些细小的语法错误，相反，这样的写法使文案更清晰而且更容易理解。

ServiceNow 客户运营总裁 David Schneider 分享了针对旨在实现超大规模的 SaaS 公司的销售绩效指标。在过去的 5 个季度中：

• • 总合同价值达成率
  • 总管理（ACV、续订、PS）
• • 净新增 ACV 达成率
  • 销售配额达成率
  • 季度增长
  • 年度增长
• • 累计新增客户总数
  • 新客户（包括损失）
• • ACV 重复客户百分比与净新增客户的比率
• • 累计净客户总数
  • 新客户
• • 上岗代表数量
  • 每位销售代表的平均生产力
  • 销售代表年化流失率
  • 总销售年化流失率

上桌玩牌要有足够的筹码 —— 招聘足够数量的高水平人才，这些人才要足够重视质量、足够聪明。你要向她们反复强调公司重视质量的文化，形成正式的惯例检验大块工作，该修的修。

战术上，有这样一条最佳实践 —— 降低做正确事情的难度。Stripe 技术团队做出了各种各样的取舍，以便能够保证任何工程师都能够改进系统的任何部分。鼓励责任感（ownership）。

有专门的内部工具检查国际化的水平，很无聊，但是得花时间做。要注意，这又回到了公司的文化问题，当一个做这件事情的 IC 说：“我上周花了一些时间做 i18n ” 的时候，他应该会默认，领导层足够重视这件事情，以至于会回答说：“当然你花了时间做了这件事情，棒棒哒。”

“开个工单给相应的组，会有相应的人来处理” 是个好实践，但是如果你能够推动这个系统更快更好地把这个工单修掉，你就更能够激励人去开工单。

公司会给专门的途径，比如邮件组的别名，来上报产品的质量 bug。有专门的组来 triage 这些任务，或者把任务分配到合适的组来修，有专门的惯例告诉整个公司质量 bug 的修复速率。

在做重大 API 变化之前，既要做内部测试，也要做外部测试。经常问一下“谁有一个真真正正的 Stripe 账号在手头？能不能更新到 beta 版本试一下？” 人们需要专门抽出时间来做这件事情，并且详尽地记录下来形成文档 —— 想象一下，你有一群挑三拣四的客户，虽然你很可能无法像用户那样深入地、广泛地使用自家的产品，但是这样做已经比瞎猜要好很多了。

发现“一块支付代码 5 年没有碰过了，不知道它是怎么工作的，竟然没有测试”，这种情况虽然很少见，但是对于工程团队来说，是宝贵的财富。

以上所有都不是什么高科技，也都不是能够保证质量的充分条件。Stripe 从来都不会满足当下的质量水平，不会被动地说说“我们的标准很高”，而是保持“主动地一直在去做”。