与成就者共事

1. 与他们在一起工作的时候我要勤奋努力，他们讨厌在工作中偷懒的人。
2. 当我真的需要他们参加会议的时候再邀请他们，这样他们才能全身心投入其中。否则的话，让他们留下来完成自己的任务。
3. 他们经常睡得少，起得早，当你问他们“你熬到多晚把任务完成了？”以及“你今天早上多早就来工作？”的时候，他们其实很喜欢这样的关注。

与推进者共事

1. 告诉他们我知道他们能够成事儿很靠谱，并且在关键时刻我可能需要他们的帮助，这会在很大程度上激励他们。
2. 从他们的抱怨中学习，给他们开拓性的新项目，并立即着手去做。不要给他们限制，他们就能迅速地行动起来。
3. 询问他们我们的团队需要实现哪些新的目标或者需要做什么改进，然后帮助他们朝着这些目标前进。

与适应者共事

1. 他们灵活的适应性使他们在任何团队中都能成为有价值的成员。
2. 他们“随波逐流”的意愿使他们易于合作。
3. 他们将在短期和立即可行的任务中发挥最大的作用。但旷日持久的任务会让他们感到无聊。

与分析者共事

1. 当他们在做重要决定时，花点时间和他们一起思考。他们喜欢知道事情所有的关键因素。
2. 用数据捍卫我的观点。他们相信数字。
3. 相比速度，他们更重视准确性。因此，确保在最后期限临近前他们有足够的时间做正确的事情。

与安排者共事

1. 他们对复杂的任务感到兴奋，当同时有很多事情要做时，他们的能力会得到茁壮成长。
2. 由于他们了解不同成员的优势和特点，因此善于在项目团队中定位成员的位置。
3. 他们足智多谋并因此而充满信心，当发现某件事行不通的时候，他们会想出其他的办法去解决。

如何最大化建立一个持久的超过 10 亿美元的非交易性客户公司的机会？

通过在三个层面上建立持久的参与感：

1. 增加活跃用户：专注于增加完成 ==核心行动== 的用户。

2. 留住用户：产品使用越多，质量应该越好。用户离开产品会失去更多。

3. 自我延续：随着用户的参与，他们在产品中创造 ==良性循环==。

   • Pinterest 表现良好，具有
     • 网络效应
     • 新的用户生成内容重新吸引用户
     • 病毒式推荐
   • Evernote 和 Tinder 在这方面表现不佳。

向管理混乱的人学习​

我们为什么要向系统管理员学习时间管理？托马斯·利蒙切利说：“我是一个系统管理员！我以管理混乱为生！”

==您的客户更看重您执行的能力，而不是您拥有的其他技能。没有什么比答应做某事却忘记去做更能毁掉您的声誉。==

完美执行的关键是什么？​

循环系统。之所以称为循环，是因为它每天重复，一天的输出是下一天的输入。它使用这三种工具 -

1. 每日待办事项列表和逐小时的日程安排
2. 日历
3. 长期目标列表

将它们保存在一个地方，并在所有设备之间同步。不要依赖大脑来记住、优先排序和安排任务。

为什么其他系统失败？​

1. 分散的笔记系统
   1. 没有“必须全部收集”
   2. 没有优先排序
   3. 没有上下文来恢复之前的工作
   4. 容易丢失
2. 不断增长的绝望待办事项列表
   1. 没有优先排序
   2. 没有上下文来恢复之前的工作
   3. 容易忽视旧任务
   4. ==自尊心杀手：该死的列表永远无法完成!==

什么是成功的系统？​

• 便携且可靠。工具应该便携，随时随地都能使用，并且可靠地保存所有任务。
• 可管理：可以拆分或合并任务，使其变得可管理。
• 提供上下文：任务记录可以包含上下文，您可以轻松恢复到工作状态。
• 可优先排序和可安排。应易于确定今天的工作项目和日程安排，同时仍然保持安排超过一天的任务的能力。

为什么例行程序是一件好事？它为我们提供了一种一次思考并多次执行的方法。

例如，例行程序可以是：

1. 周日加油
2. 始终带上我的组织者
3. 定期与我的老板会面
4. 与员工的走访检查
5. 与客户的走访检查
6. 在停电期间与管理层沟通
7. 在执行特定任务时使用自动检查
8. 编辑之前始终备份文件
9. 记录旅行的“待带”物品（尤其是在您经常旅行时）

例如，口号可以是：

1. ==如果每天都必须做，就在一天的早些时候做。这样就不会让你熬夜。==
2. 越早越好。
3. 相信过程。
4. 当有疑问时，扔掉它。如果我真的需要，我可以向来源索要一份副本。
5. 记录每一个请求。
6. 如果您不确定一个邮件列表是否有用，那它就没有用。

如何开发例行程序？尝试寻找……

1. 没有安排的重复事件。

2. 维护任务。

3. 人际关系和职业网络。人际关系需要维护，也类似于园艺（如果你努力工作，它们会成长；如果被忽视，它们会枯萎；如果过于关注，它们会死亡）。维护关系有四种类型的人：

   1. 客户（或每个客户组的单一联系点 SPOC）
   2. 员工
   3. 同事
   4. 上级

4. 拖延所花费的时间超过行动所需的时间。

5. 经常忘记的事情。

6. 可以偶尔跳过但不应该跳过的无关紧要或低优先级任务。

7. 发展新技能。

8. 通过阅读保持最新。

为什么套路是一个好东西？套路让你只思考一次就能够反复使用。

套路可以是以下的一些事情：

1. 在周日给汽车加油
2. 总是把记事簿随身携带
3. 定期与老板会面
4. 定期与员工交流
5. 定期与客户交流
6. 服务器挂了的的时候要及时告知管理层
7. 做某些特定任务的时候使用自动检查
8. 编辑文件之前总是先备份
9. 把“必备物品清单”写下来（尤其适合经常出差的人）

处事的准则如下：

1. ==如果一件事情每天都要做，那么应该尽早完成，这样你就不必熬夜到很晚==
2. 做事情越早越好
3. 相信流程
4. 不知道该不该扔掉的时候就扔掉。如果扔掉后还需要，就再从数据源拷贝一份
5. 记录每一个任务
6. 假如你不确定邮件列表是否有用，那么它就是无用的

如何养成自己的套路呢？尝试寻找以下情况：

1. 未被提上日程却重复出现的事情

2. 维护任务

3. 关系和职业网络。关系网络就像花园一样需要打理（用心打理的话它们就会不断生长，被遗忘的话它们就会挨饿，要是过度地关注它们就会死掉）。以下列出了四种需要与之保持关系的人：

   1. 客户（或SPOC，即每个客户群体中的单一联系人）
   2. 员工
   3. 同事
   4. 老板

4. 当拖延耗费的时间超过行动时

5. 经常忘记的事情

6. 偶尔会被忽略却不应该被忽略的无关紧要的任务

7. 开发新技能

8. 通过不断阅读来使自己跟上潮流

一百年前，在 1911 年 12 月之前，没有人曾到达南极点。因此，世界各地的探险家们都梦想着获得成为第一位到达那里的人这一荣耀。

我们都知道南极点位于地球的最南端，即纬度 90°S。一个典型的探险计划是，从 82°S 出发，前往南极点，然后安全返回。

有两个团队在争夺第一名——阿蒙森团队有 5 名成员，斯科特团队有 17 名成员。你猜哪个团队会赢得这场竞争？当然，更多的人并不一定意味着更高的成功机会。

他们几乎在同一时间出发。==与世界上所有的竞争一样，这场竞争非常激烈。当有巨大的机会时，没有理由只有你能看到它；毫无疑问，还有很多人也能看到它==。两个团队在 1911 年 10 月左右在南极圈的边缘做好了充分的准备，他们正在为最后的距离而竞赛和冲刺。

结果是这样的——阿蒙森团队在接下来的两个月内，即 1911 年 12 月 15 日，率先在南极点插上了挪威国旗。然而，斯科特团队迟到了一个多月，尽管他们几乎在同一时间出发并且成员更多……这意味着什么？

这意味着成功与失败之间的差距。阿蒙森团队被铭记为人类历史上第一支到达南极点的团队，而胜利者获得了所有的荣誉。不幸的是，斯科特团队遭遇了同样的挑战，但只是迟到了。没有人会记得第二名，但我们都记得第一名。

这个故事并不像上面所述的那么简单。还有更多——你不仅要到达南极点；你还要安全返回。阿蒙森团队首先到达并顺利返回基地。

另一方面，斯科特团队迟到了，未能赢得荣耀。更糟糕的是，由于迟到，回程时天气变得糟糕。被遗留在后的人数不断增加。最终，他们没有一个人幸存。这支团队，这 17 个人，未能取得胜利，整体灭亡。这是生与死之间的差距。

今天，我们可以说，他们冒的风险比我们这些企业家更大。赌注比我们想象的更高，更惊险。为什么这种差异不仅仅是成功与失败之间的差距，而实际上是生与死之间的差距？研究造成这一事实的原因给我们带来了启示。

首先，探索南极点不仅仅是关于人；它还涉及到补给。研究人员事后分析发现，准备工作存在巨大差异。尽管阿蒙森团队的成员较少，但他们准备了三吨补给。而斯科特团队仅准备了一吨补给，尽管他们的成员更多。

一吨补给足够吗？如果你没有犯错，完全没有错，那就刚好够。理论上完美的事情和你在资源紧张的情况下进行的计划是可怕的。人们在现实中总会遇到意想不到的情况。在探索时，人们总会在荒野中迷路。在压力下，人们总会犯不可避免的错误。事实是，没有任何余地的计划会导致严重的危险。

相反，阿蒙森团队在这方面做得很好。他们只有 5 个人，却准备了三吨补给。资源的富余使他们更具容错能力，并为意外挑战做好了充分准备。

资源是否充足，以及团队是否留有犯错的余地，这是一个显著的差异。

事实上，两个团队在同样的环境中竞争，但他们交付了两个根本不同的结果，这非常值得关注。

==简而言之，阿蒙森团队的成功在于无论天气如何，每天进步 30 公里。在极端环境中，你做到最好。更重要的是，你以可持续的方式做到最好。==

不幸的是，斯科特团队根据他们的日志显示纪律性较差。如果天气良好，他们可以在一天内前进 40 到 60 公里。然而，当天气恶劣时，他们情绪低落，诅咒厄运，整天待在帐篷里。

回顾起来，这可能是最显著的差异。区别在于，无论天气多么恶劣，保持每天前进 30 公里，然后你就能到达南极点并安全返回。

我为什么要讲这个故事？它恰好与我们在互联网时代面临的激烈竞争相似。人们可能会说这是市场的寒冬，情况越来越糟。这就像一百年前南极点的糟糕天气。我们能做的生存方式就像阿蒙森团队——制定有余地的计划以应对意外；留有犯错的空间；最重要的是，无论天气多么恶劣，每天进步 30 公里。

我可以说这是最重要的因素——探险的装备方式——预见每一个困难并采取预防措施来应对或避免它。胜利属于一切井然有序的人——人们称之为运气。对于那些未能及时采取必要预防措施的人，失败是必然的；这被称为厄运。

 - 摘自《南极》，罗阿尔德·阿蒙森著

这是种子轮融资幻灯片的大纲。

• 标题和口号
• 问题
  • 挑战
  • 痛点
  • 市场供需分析 / 市场规模、趋势 / 市场地理 / 市场细分 / 目标受众
• 解决方案
• 为什么有效？
• 为什么选择我们？ / 深刻见解 / 竞争格局
• 商业模式
• 未来增长
  • 市场进入策略
  • 迄今为止的进展
  • 路线图
• 团队
• 我们需要什么 / 请求

一个人内心有两个自我 - 亚当 I 和亚当 II。亚当 I 追求简历美德，而亚当 II 追求悼词美德。

从谦逊文化转向“大我”文化鼓励人们培养亚当 I。

在谦逊的时代，老布什抵制谈论自己，并本能地在演讲稿中划掉“我”这个词。演讲稿作者会恳求他：“你在竞选总统。你必须谈论自己。”最终，他们确实让他这样做。然而，第二天他会接到母亲的电话。“乔治，你又在谈论自己了。”

这种转变可能是由于名声带来的巨大好处所致。（感谢大众媒体和互联网。）由于文化偏爱自我宣传的人，人们变得比以往更加自恋。

==骄傲是希望自己优于他人的欲望。谦逊是对自身弱点的自我对抗==。因此，建立谦逊的品格既痛苦又需要努力。你并不孤单。康德说我们都是由==弯曲的木材==构成的。

如何提高我的谦逊？通过提问反思错误，并制定策略以便下次采取不同的行动。我今天犯错了吗？我的爱是否处于混乱之中？我是否没有充分关注那些向我寻求建议或暴露脆弱的人？我是否更关心给人留下好印象，而不是深入倾听他人？

==作者大卫·布鲁克斯认为 - 只有亚当 II 能在生活中体验到深层的满足感==。我认为在 SWOT 分析中，除了优势-机会策略外，这本书建议了另一种行动方向：弱点-威胁策略。

要与 Consistentor 合作，

1. 在他们面临重大变化时给予支持，因为他们只对可预测的模式感到舒适。
2. 他们更喜欢完成任务，而不是进行更抽象的工作，比如头脑风暴或长期规划。
3. 在项目完成后，请他们帮助认可其他人。他们确保每个人都能获得应得的赞誉。

要与 Context Provider 合作，

1. 在会议期间，向此人寻求对已完成和已知事项的回顾，他们会让大家了解背景。
2. 他们反映过去的历史，并以案例研究的方式思考。我们可以期待他们帮助他人学习——“发生了什么？我们学到了什么？”
3. 在向新朋友介绍他们时，请他们在开始业务之前谈谈他们的背景。

要与 Deliberative 合作，

1. 请他们加入冲动的团队，以便他们能以深思熟虑的方式调整这些团队。
2. 他们倾向于严谨思考，因此请他们提供意见，以识别决策前的潜在风险。
3. 尊重他们可能比较私密。除非被邀请，否则不要过于亲密。如果他们需要一些个人空间并保持距离，请不要对此感到个人化。

与信仰者合作，

1. 发现他们的热情，并帮助他们将其与必须完成的工作联系起来。
2. 理解他们对家庭和社区的坚定承诺。我们可以表达我们的感激，他们会因此尊重我们。
3. 如果我们不分享他们的信仰体系，我们必须理解并尊重它；否则，会发生冲突。

与指挥者合作，

1. 始终询问他们组织内发生的事情，他们通常会给出直接的答案。他们不是随声附和的人，因此可能会提出与您不同的想法。
2. 在需要说服他人和解决问题时，依靠他们来掌控局面。
3. 除非我们准备好100%，否则不要威胁他们。

与沟通者合作，

1. 他们擅长进行对话。请他们参加社交聚会，他们能很好地招待潜在客户或客户。
2. 花时间倾听他们。他们会享受交谈，而我们也会享受倾听。此外，我们的关系也会因此更加紧密。
3. 与他们讨论社交活动的计划。他们通常对娱乐和在活动中要传达的内容有很好的想法。

与竞争者合作，

1. 与他们使用竞争性语言。他们认为这是一个胜负世界。
2. 帮助他们找到可以获胜的地方；否则，如果他们总是输，他们就不会参与。他们竞争是为了赢，而不是为了娱乐。
3. 他们在输后会感到沮丧。让他们悲伤一段时间。然后帮助他们找到另一个获胜的机会。

与连接者合作，

1. 他们感受到强烈的联系，并会强烈捍卫他们的社会问题。仔细倾听是什么激发了他们的热情。
2. 鼓励他们在不同组织之间架起桥梁。他们知道事物是如何相互连接的，并且擅长向人们展示彼此之间的依赖关系。
3. 如果我们也具备主导的“连接者”才能，与他们分享文章、著作和经验，可以增强彼此的关注点。