Sarah Guo: 公司建设的阶段
Sarah Guo 在 Greylock 的框架把公司建设压缩为五个阶段。这个框架的价值不在于列表本身——而在于每个阶段都有不同的主要工作、不同的关键指标、以及不同的失败模式。大多数公司不是因为把阶段 N 执行得差而死，它们死于在仍处于阶段 N 时就试图做阶段 N+1 的事，或者在真正的工作已转移时仍不肯放手阶段 N-1。
1. 构建并交付产品
这阶段的工作是把一个关于客户问题的假设，变成一个真人能用的东西。唯一重要的指标是：它是否能端到端地为至少一个真实用户完成一个真实任务。
主要工作： 做出一个日常有用的产物。 招聘门槛： 能交付的创始工程师和每周与客户交谈的创始产品经理。 失败模式： 为你还没达到的规模做过度工程。在还没有产品时就构建平台。 完成信号： 至少有少数几个用户自愿在使用产品，并且它坏了会抱怨。
2. 找到产品市场契合（PMF）
最难的阶段，也是大多数公司死掉的阶段。PMF 不是一个点，它是从"我们必须把产品推给客户"到"我们跟不上需求"的过渡。信号首先是定性的，然后才是定量的：未经提示的口碑、产品故障时客户会生气、一个虽小但真实的留存到 6 个月的用户群。
主要工作： 迭代产品和定位，直到需求的拉动显而易见。 招聘门槛： 保持团队小。此阶段每个新招人都会拖慢迭代。 失败模式： 靠花钱（付费广告、销售团队）来制造看起来像 PMF 的指标。这是创业中最昂贵的错误——你最后会得到一个围绕没有拉动的产品搭建起来的更大组织。 完成信号： 留存曲线走平而非衰减到零。客户会自发地介绍其他客户。你拥有的需求超过你能服务的。
3. GTM 规模化与一致性
一旦拉动建立，工作就是让拉动变得可重复。这意味着通过可预测地规模化的渠道进入市场——一个 CAC 可度量的销售动作、一个 K 因子可度量的增长循环、一个 pipeline 可度量的内容引擎。你开始把单位经济（LTV/CAC、回本期）当作一等指标。
主要工作： 至少构建一条 CAC 可预测且单位经济为正的增长渠道。 招聘门槛： 第一批 GTM 负责人——销售负责人、营销负责人、增长负责人。找构建者，不找运营者；Playbook 还不存在。 失败模式： 在单位经济不为正的渠道上扩张（"规模上去就会好"——不会）。招 GTM 的速度超过系统能带新人的速度。 完成信号： 收入按季度可预测地增长。你能预测下季度数字到约 ±10% 内。
4. 组织建设
此阶段，创始人作为 IC 的贡献重要性，不如他构建一个能离开他也能运转的组织的能力。工作从"交付功能"转变为"构建能交付功能的团队"。流程、文化、定级、招聘门槛、沟通仪式——所有创始人通常抗拒的东西——成为真正的工作。
主要工作： 构建一个能独立运行各职能的高管团队。创建能跨越创始人扩展的系统（规划、招聘、绩效）。 招聘门槛： 有规模经验的高管。前五位是赌公司命运的决策；在此阶段一个糟糕的 VP 工程或 VP 销售可能 18 个月才被发现，代价是整年的进度。 失败模式： 仍在 IC 层面工作的创始人（"让我自己来写这个 spec 吧"），让高管层得不到真实的决策权。相反的情况也会发生：创始人过早脱手，失去了把公司带到这里的产品直觉。 完成信号： 公司能并行交付多个大型计划，不再依赖创始人。高管团队每周的运营不需要创始人出席。
5. 持久的上市公司
IPO 是流动性事件，不是终点。上市公司阶段的工作是管理一个赌注组合——核心、相邻、变革型——同时履行对公众股东的季度义务。此阶段的失败模式通常是两种之一：把核心优化到停滞，或在相邻业务上过于激进地投入而削弱了核心。
主要工作： 平衡核心业务（稳定、有利润）与新的赌注（增长、选择权）。在让必须扩展的职能专业化的同时，保留让公司成功的文化。 招聘门槛： 能应对上市公司审视的经过验证的运营者。在这个阶段，"我以前做过"是优点而非缺点。 失败模式： 创新者的窘境。无法蚕食自己的产品。为换取专业的打磨而失去创始人的强度。 完成信号： 要么持续复利（罕见），要么公司内新一代创始人承载下一条 S 曲线。
为什么这个模型有用
这个框架有三件事是对的，即便你换掉具体的阶段名称也值得保留：
- 每个阶段都有自己的成功指标。 阶段 2 是留存；阶段 3 是回本期；阶段 4 是高管杠杆。在阶段 2 使用阶段 3 的指标（或反之）会导致错误决策。
- 转型处正是公司死亡的地方。 把你带过阶段 2 的文化范式（英雄式努力、低流程、创始人参与每个决策）会在阶段 4 主动毒害业务。无法完成转型的领导者要么被替换，要么掏空业务。
- 招聘门槛会在阶段间切换。 一个伟大的阶段 2 PM 往往是平庸的阶段 4 PM，反之亦然。同一个 人可以同时成长为两者，但你不能假设如此。
